沃尔玛企业的网络营销模式分析报告

㈠ 沃尔玛的经营模式是怎样的

1、沃复尔玛的运营模式是采取采购制与营运分离的做法即营采分离。

2、商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,是用商品的形式表现。

3、沃尔玛采取的是单纯商品顺差毛利的做法相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理。

(1)沃尔玛企业的网络营销模式分析报告扩展阅读：

沃尔玛从事传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族能成为世界首富，其成功之道就在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。

沃尔玛通过处处精打细算实现产品优质但却“天天低价”，如大批量采购，千方百计地压低采购成本；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；所有的文件纸都是两面都用；办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会等等。

正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。

㈡ 沃尔玛经营模式有什么特点

沃尔玛通过资本运作收购了许多成为中国门店最多的卖场大约近400家，大大提高了规模经济和降低采购成本。

1、沃尔玛的运营模式是采取采购与营运分离的做法即营采分离。

2、商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,是用商品的形式表现。

3、沃尔玛采取的是单纯商品顺差毛利的做法相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：

4、两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。

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沃尔玛运营模式的价值定位:

一、价格差异化

沃尔玛将“天天低价”销售理念贯穿到各大超市的最广大消费群，即中低层消费者，它具有普遍性。如通过管理降低成本，定期促销降价，会员制等。

二、销售服务差异化

1、“顾客至上”原则。沃尔玛有两条人尽皆知的规定：第一条规定：顾客永远是对的“：第二条规定：”如果顾客恰好错了，请参照第一条！”

2、“太阳下山“原则。沃尔玛个连锁店，不管是乡下还是市区，也不管生意多好，店员多忙，只要顾客提出要求，店员必须在当天太阳下山之前满足顾客要求，干完当天的时间，方算达标。

3、“三米笑迎“原则。沃尔玛要求无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑迎着上去，看着顾客的眼睛，主动招呼。

4、“超期望值“原则。沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中至始至终地感到愉快，服务要超过顾客的期望值，要求员工把顾客带到他们寻找的商品前，而不是仅仅给顾客指指。

5、“无条件退款’原则。沃尔玛对顾客“百依百顺”，坚持毫不犹豫的实行“无条件退款”原则，确保每个顾客永无后顾之忧。

三、其他服务差异化

1、免费停车场。沃尔玛超市为顾客提供免费的停车场，为驾驶顾提供便利和优惠。

2、下午茶。一天购物下来，觉疲累的顾客可以到超市茶点免费获得下午茶服务。

㈢ 沃尔玛商业模式

1、商业模式，底层最高，由上面的人服务下面的人。
2、地产升值空间，每到一处次地就会升值，说是卖商品不如说是炒地产。
3、只要5个点，高出的发工资，发奖金，返给消费者，做一切有利的事情，不求利益最高化最大化，只要5个点，排开多数竞争者。
4、免费产品模式，总有一款免费，用免费产品吸引更多客流，客流一多就吸引更多供应上， 供应商就会加入到免费促销中带动其他产品，让更多客流占尽便宜。
5、股权模式，店长享受期权，有身股，在位就有分红，走人就无，店长以下各管理人员有身股，在就有走就没有，身股就是身体股份，销售越高分红越多，向打了鸡血式的为沃尔玛干。
6、商品核心竞争力，周边只要有和沃尔玛同价产品马上打折或降价，始终保证价格优势。

㈣ 沃尔玛具体运营模式和发展模式

沃尔玛在线网站是——沃尔玛中国网上购物第一平台。

所谓沃尔玛中国网上购物第一平台，就是沃尔玛的供应商的产品都能在沃尔玛在线网站内查到，怎样才能把提供中国优质的商品的企业收录到沃尔玛在线网站呢？靠一个企业、一个公司、一批公司绝不可能达到目的。沃尔玛在线网站采用沃尔玛、麦当劳、肯德基的传统运营模式，把传统模式与网络特点融入到一体。即是传统加盟连锁方式结合互联网快鱼吃慢鱼的道理，沃尔玛在线高层管理人员研究出一套有利于快速发展的网络分站联盟的形式。

沃尔玛在线网站三个级别金字塔架构的分站方式，快速借力占领全国市场。
我们在每个省建一个省级分站，该省级分站总裁负责本省所有分站的管理、维护、服务等事项。

我们在每个地市建一个地市级分站，该地市级分站总裁负责本地市所有分站的管理、维护、服务与工作。

我们在每个县要建一个县级分站，该县级分站总裁负责本县内所有会员的开发、管理、维护、服务等工作。

我们每一个分站均是独立的顶级国际域名，均是一个独立的经济实体。我们采用分站股份的合作模式，从而让各分站充分融入了四知堂这个家族之中，真正把自己的站点当作一个事业来发展。同时我们把绝大部分利益也让给了我们的合作伙伴，我们给省级分站65％的该站股权，我们给地市级分站60％的该站股权，给县级分站55％的该站股权。

我们真正的目的是借助更多分站总裁在当地的人力资源、渠道资源、客户资源，把沃尔玛在线推广到全国各个角落。我们各级分站总裁借沃尔玛在线的平台发展自己在当地的事业。从而达到共赢。

沃尔玛在线网站要在全国建1000个分站，每一个分站的功能架构均和总站保持一致，

㈤ 求沃尔玛营销策略分析

纵论沃尔玛的营销策略

[摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。

[关键词]沃尔玛 折扣百货店 并购扩张 小镇战略

一、 沃尔玛公司的扩张历程

1、 韬光养晦——20世纪60年代

1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。

2、 初露锋芒——20世纪70年代

整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。

1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。

通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。

3、 群雄逐鹿—20世纪80年代、

到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。

1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。

4、老兵新传——20世纪90年代至今

但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

二、沃尔玛公司规模扩张的经验

纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。

此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

三、沃尔玛公司规模扩张的教训

首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。

总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。

[参考文献]

[1]王先庆：沃尔玛零售方法[M]，广东经济出版社，2004.

[2]梁冰：文化排外——沃尔玛失意欧亚[J]，企业文化，2007（1）.

[3]李飞：世界名店[M]，经济管理出版社，2002.

[4]雷雨、陈青松：中间商杀手——全球第一企业沃尔玛解读[M]，中国时代经济出版社，2004.

[5]李婕、相俊红：沃尔玛——黄色笑脸的迷失[J]，经营者，2006（9）.

㈥ 沃尔玛的经营模式有哪些

WM进入中国纯属战略目标，没有指望门店可以营利，就目前而言中国的一百多家门店当中有70%是赔钱的，20%持平，只有不到10%的店是挣钱的。给你一项内部数据你就知道怎么回事了，WM进入中国10周年的时候（1996-2006）在华总共赔了20亿人民币，但是为什么仍然没有放弃中国市场，原因很简单，WM有一项计划叫“采购中国”，也就是采购中国廉价的商品，WM每年从中国带走的东西达两三百亿美元，然后放到全世界5000多家门店销售，很会做买卖的。给你举个例子吧：WM在中国采购最好的苹果，一次就是几十吨，果农高兴的同时，自然价格也就低下来了。几毛钱一公斤的苹果到了美国人的货架上就要卖到几美元500g 这就不难理解为什么赔了那么多钱仍不肯退出中国的原因了吧。另外告诉你一个数据，在美国WM的货架上80%的商品印有Made in CHINA的字样，数据准确，内部分享的。
再谈供应商问题，我在WM这些年来看，供应商没什么特殊的要求，只要你钱到位啥东西都能进去，如果你的产品质量确实不好，被退了出来，你再从启个执照，换个包装，换个品牌，再拿钱还是可以进去。
物流就是本地小品牌由本地采购部采购，同城N家门店共用一个采购，为了保持公平，价格一致，不仅WM，所有的连锁都这么做。本地没有的商品或是本地较知名的商品需要大量订够的，就需要配送中心全国统一采购了，然后再分捡到各门店。
WM没有内部价格，谁来也不好使，就没有过那先河。
WM属于合资，刚进入中国的时候都是和深国投合作（深圳国有投资有限公司），现在和很多公司在合作。没有加盟，但如果你有实力，有资力，绝对可以“加盟”进去。

㈦ 沃尔玛的管理理念以及的营销模式

管理理念：以人为本
营销模式：天天低价的平价超市，形成连锁，
经营理念：规模效应，低成本采购，流程化管理，标准化运营