❶ 市场调研按其性质分为哪三种
一、探索性调研 探索性调研是为了界定问题的性质以及更好地理解问题的环境而进行的小规模的调研活动。探索性调研特别有助于把一个大而模糊的问题表达为小面精确的子问题以使问题更明确，并识别出需要进一步调研的信息(通常以具体的假设形式出现)。在调研的早期，我们通常对问题缺乏足够的了解，尚未形成一个具体的假设。 X牌的一次性尿布市场份额去年下降了，为什么?公司方面也不能确定。是经济衰退所影响?广告支出的减少?销售代理效率低?还是消费者的习惯改变了?显然，可能的原因很多，公司无法一一查知，只好用探索性调研来寻求最可能的原因，如从一些用户及代理商处收集资料，从中发掘问题。假设试探性的解释是 X牌是一种价格经济的尿布，起初是为了与低成本的品牌竞争，而现在有小孩的家庭比这个品牌刚上市时更有钱，并愿意花更多的钱在高质量的婴儿用品上，这是公司市场份额下降的可能原因。“有小孩的家庭有更多的实际收入以及在婴儿用品上愿意花更多的钱”，这是我们通过探索性调研得到的假设。
探索性调研有时也用来使调研人员更加熟悉问题，这在调研人员刚接触某类问题时更加明显(如市场调研人员首次为某一公司工作)。
探索性调研也可用来澄清概念。例如，管理人员正在考虑服务政策方面将要发生的改变，并希望这种改变会导致中间商的满意。探索性调研可以用来澄清中间商满意这一概念并发展一种用来测量中间商满意的适当方法。
总之，探索性调研适合于那些我们知之甚少的问题，它可以用于以下任何一个目的：
1．更加明确地表达问题并作出假设；
2．使调研人员对问题更加熟悉；
3．澄清概念。
当调研开始时，我们缺乏知识，探索性调研在增加见识和建立假设方面具有灵活性的特点。调研经验表明，二手资料调研、经验调查、小组座谈和选择性案例分析在探索性调研中特别有用。
进行探索性调研最经济、最快速的方法是通过二手资料。二手资料就是那些可以从现有资料中获取的资料，人口统计资料，公开发布的调查，公司的内部记录，都是二手资料。经验调查也称为关键人物调查，是通过调查那些熟悉调研对象的人来解决问题的一种方法，被调查者一般不使用概率抽样来抽取，而是根据问题的特点由调查者慎重决定的。小组座谈是探索性调研的另一种十分有效的方法，在小组座谈中，一些人坐在一起讨论调研人员感兴趣的课题。选择性案例分析是指选取若干实例或情况，进行广泛调查，并把调查到的情况同调研的具体问题进行比较，期望从案例的分析中得到教训，帮助决策。
[h]二、描述性调研
描述性调研，正如其名，处理的是总体的描述性特征。描述性调研寻求对“谁”、“什么”、“什么时候”、“哪里”和“怎样”这样一些问题的回答。不像探索性调研，撤述性调研基于对调研问题性质的一些预先理解。尽管调研人员对问题已经有了一定理解，但对决定行动方案必需的事实性问题作出回答的结论性证据，仍需要收集。
描述性调研可以满足一系列的调研目标，描述某类群体的特点，决定不同消费者群体之间在需要、态度、行为、意见等方面的差异，识别行业的市场份额和市场潜力是非常常见的描述性调研。
商店经常使用描述性调研以决定他们的顾客在收入、性别、年龄、教育水平等方面的特征，这样的描述并没有给出“为什么会有这样的特征”的解释。描述性调研提供的结果经常用来作为解决营销问题的全部信息，尽管没有对“为什么”给出回答。一家商店从描述性调研中了解到该店的顾客67％是年龄在18—44岁之间的妇女，并经常带着家人、朋友一起来购物，这种描述性调研提供了一个重要信息，它使商店直接向妇女开展促销活动。
一个好的描述性调研需要对调研内容有相当的预备知识，它依靠一个或多个具体的假设，这些假设指导调研按一定的方向进行。在这方面，描述性调研与探索性调研存在着很大的差异，探索性调研比较灵活，而描述性调研比较呆板，描述性调研要求对调研中的谁、什么、什么时候、为什么和怎样作出明确的回答。
假设一家快餐店开设了一家分店，公司想知道人们是如何惠顾这家分店的。在这个描述性调研开始之前考虑一下需要回答的问题，惠顾者是谁?是那些进店的人吗?如果他们只是参加开业初的赠送活动而不购买任何东西呢?也许惠顾者应当定义为那些从店里购买东西的人。惠顾者是以家庭为单位定义还是以个人为单位定义?应该测量这些人的什么特点呢?我们是否要测量他们的年龄、性别或他们的居住地点及他们是如何来这里的?应当在什么时候去测量他们，是在他们购买时还是购买以后Z调研是在开业后的一周内完成还是等业务趋于平稳后进行?当然，如果我们对口碑的影响很感兴趣，那么，我们至少必须等到这些影响发生了作用。我们应当在什么地方测量呢?是在店里、店外，还是惠顾者的家里呢?我们为什么要测量他们呢?是用这些资料来制定促销计划还是来决定新的分店的位置呢?若是用来制定促销计划的话，我们的重点应放在人们是如何知道这家店的；若是用来决定新的分店的位置的话，重点应放在快餐店的商圈上。我们应当如何测量他们?是用问卷询问还是观察他们的行为?如果使用问卷，采取什么形式呢?高度结构性的还是非结构性的?如何来实施?是用电话、邮寄，还是人员访问呢?
这些问题的一些答案已在假设中得到暗示或者引导描述性调研的假设本身就是一些答案，但另一些则不明显，调研人员只有通过艰苦的思考甚至通过一个小规模的试验性或探索性调研才能说明它们。无论在何种情况下，在描述性调研的谁、什么、什么时候、哪里、为什么以及怎样得到明确的结论之前，调研人员应当延迟收集用来检验假设的第一手资料。
三、因果性调研
因果性调研是调查一个变量是否引起或决定另一个变量的研究，目的是识别变量间的因果关系。
描述性调研能告诉我们两个变量似乎有某种关系，如收入和销售额、广告花费与知名度，但不能提供合适的证据来证明消费者收入的增加引起了销售额的增加：广告投入的增加使知名度提高了。描述性调研在联想或关系上能给我们一些看法，它帮助调研人员在因果性调研中选择变量。例如，没有描述性调研数据，调研人员在考虑销售额时不知道是否要去研究收入、价格、广告花费或一系列其它变量。
在因果性调研中，一般对要解释的关系有——种期望，如预期价格、包装、广告花费等对销售额有影响。这样，研究人员对研究课题必须要有相当的知识，理想的状况是研究人员能估计一种事件(如店内展示)是产生另一种事件(销售量的增加)的手段。因果性调研试图认定当我们做一种事情时，另一种事情会接着发生。
一个典型的因果性调研是改变一个自变量(例如快餐连锁店展示土豆条和调味汁)，然后观察因变量受到的影响(土豆条和调味汁的销售额)。假设在快餐店中，销售额上升，就有一种适当的称为时间上继起的因果性事件次序，时间上的继起是一个必定会遇到的因果关系准则。如果消费者行为学家希望得出态度的改变是行为改变的原因，那么，必须设定的准则是态度的改变在行为改变之前。
因果关系的第二个准则是存在相关关系。换句话说，它们按照某些可预知的方式一起变化。如果店内展示被认为是土豆条和调味汁销量增加的原因，那么，当展示出现时，销售额应当增加；当展示消失时，销售额应当降回到展示前的水平或稍高一些(由展示引出的新的尝试者现在也许成为土豆条和调味汁的忠诚消费者，这样，销售额可能会持久增加)。可是如果商店内展示的出现没有导致土豆条和调味汁销售额的增加，调研人员就必须得出商店内展示和土豆条与调味汁销售额有关的假设是不正确的。
理想的情况是，当出现店内展示时，每一家快餐店的销售额都显著增加。但可惜的是，在现实世界里．完美几乎是不存在的，可能在许多店里伴随着店内展示的出现销售额只有少量增加，销售额甚至可能在一、二个店内下降，但在上百个店中，这不能说明问题。也许，土豆条和调味汁销售额下降的店发生在一个发生了食物中毒的小镇上。
记住，相关关系并没有证明A引起了 B，调研人员只能讲相关使假设更可能，但并没有证明它。
如果两个事件一起变化,一个事件可能是原因，但这并不是因果关系的充分条件。因为两个事件可能有共同的原因，即也许它们受第二个变量的影响。例如，下午长江边某家商店的冰漠淋全卖了，而同时附近长江中淹死了许多人，我们中大多数人本会得出吃冰淇淋是人被淹死的原因。更可能的是这天去长江边游泳的人很多，去长江边游泳的人很多可能既影响了冰滨淋的销售，又发生了许多人淹死的现象。这样，在 A与 B事件发生间只因为有相关性和适当的时间次序还不能肯定存在着因果关系。对观察到的关系，也许存在着表面上讲得通的其它解释，其它原因是可能的。在上面例子中，第三个变量非常明显，容易识别为变化的真正影响因素，但在复杂的环境巾，要识别其它的或复杂的原因是困难的。
总之，推测原因的研究应当：①建立适当的因果次序或事件次序；②测量推测原因与结果间的相关性；③确认表面上合理的其它解释或原因性因素是否存在。
在营销中大多数基本的科学研究(如消费者行为理论的发展)最终寻求的是要识别因果关系。当人们考虑科学时，经常把科学与实验联系起来，这样，为了预测像价格和感觉到的产品质量之间的关系，因果性调研经常创造统计上的实验性控制以建立对照组。在连锁快餐店的情况．调研人员可能通过把握其它可能影响土豆条和调味计销售额的因素来推断是否存在因果关系。例如，控制价格、报纸和电视广告、优惠券、折扣和宣传品的大小等。另外，调研人员也可能通过销售额差不多或位于相似社会经济环境地区的商店销售额的变化来排除其它原因性因素。
四、三种调研类型的比较
通过上面对探索性、描述性、因果性调研类型的阐述，我们不难发现调研问题的不确定性影响着调研项目的类型。在调研的早期阶段，当调研人员还不能肯定问题的性质时实施探索性调研，当调研人员意识到了问题但对有关情形缺乏完整的知识时，通常进行描述性调研；因果性调研(测试假设)则要求严格地定义问题。
当然，任何一项调研都可能有几种目的，但总有某种调研类型比其它调研类型更适合于某些目的。调研设计来源于问题这是调研中决定性的一点，每种类型只适合于某些特定的问题类型。
上述三种调研类型也可以看作一个连续过程的不同的阶段。探索性调研通常被看作调研的起始阶段。“X牌的一次性尿布市场份额下降了。为什么?”这个问题太大，不能用来引导调研，为了缩小、提炼这个问题，自然会使用探索性调研。在探索性调研中，重点将放在对销售额下降的可能解释上。假如“有小孩的家庭有更多的实际收入以及在婴儿用品上愿意花更多的钱”是通过探索性调研获得的假设，这一假设将在婴儿用品行业趋势的描述性调研中得到检验。
如果描述性调研支持了假设，公司也许希望决定母亲们实际是否愿意为更高质量的尿布花更多的钱，如果是这样的话，什么特性(如更舒适或吸收力强)对她们来说更重要，这也许通过一次市场测试——一个因果性调研才能完成。
这样，在过程的每一阶段．都代表了对问题更详细的调查。尽管我们建议应接探索性、描述性、因果性的顺序进行，但其它顺序也可能出现。“有小孩的家庭将花更多的钱购买婴儿用品”也许很容易被接受，顺序——下子从探索性调研直接到了因果性调研。按相反顺序进行调查的可能性也是存在的。如果一个假设被因果性调研驳回(例如，在测试市场中产品惨败)，分析人员也许决定用另一个描述性调研。甚至另一个探索性调研，这取决于具体的调研人员如何形成问题。一个大概的模糊的陈述自然会导致探索性调研，而一个详细的因果性假设本身则适合于因果性调研。
❷ 关于水培土豆怎么研究
可以直接水培，来放向阳、通风处。源没有芽的部分，浸泡在水中就行了，而发芽的部分，必须要露出水面。
水培土豆植物需要注意以下三点：
一、温度水培植物适宜的生长温度在零上5度以上、30度以下。
二、光线以散射光为主。
三、营养液一般大家使用市场上出售的水培专用营养液就可以了，按说明书来配出合适的浓度。
❸ 一个老板聘了两个新助理、叫他们每人去市场买一斤土豆回来、这说明了什么问题
如果一个老板聘请了两个助理，让他们去市场买一斤土豆，是看两个助理的分析问题和随机应变的能力。
第一个助理，因为市场已经没有土豆了，所以就直接回复了老板，而另外一个助理，虽然市场上没有土豆了，却联系了卖土豆的商贩，问了土豆的价格，以及土豆再次上货的时间，说明第二个处理心思比较细腻，更适合做助理，这就是老板的管理方法。
领导管理。
“火车跑得快，全靠车头带。”一个团队，没有主心骨不行。一个家庭搞得好不好，一个单位是热火朝天还是冷冷清清，一把手负主要责任。我们每个人，即便不会走上领导岗位，也都会从父母的孩子成长为孩子的父母，都会成为某一领域的专家骨干。当你开始说了算的时候，应该如何主导团队的事情？如何处理团队的关系？一把手可以为所欲为吗？
第一，一把手应该对大事充满敬畏。具体来说，就是不轻易开口，一旦开口就一定要做到。“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，这是一把手应该有的态度，因为决策者的每一个决定，动用的是集体的资源，影响的是集体的利益，不可以不慎重。另一方面，决策的执行情况将直接影响一把手的威信和决策的效果。正所谓“一分部署，九分落实”，没有落实，法律就是纸上的文字，规矩就是断了电的高压线。前有孙武杀宠姬练兵，后有商鞅徙木立信，现有的“勿谓言之不预”，一把手言出必行，才有众人令行禁止。“信”是一个组织存在的基础，是秩序的基石。
第二，一把手应该节省人力物力财力，节俭地使用力量。任何时候，任何组织，资源都是有限的，不能够无限制的予取予夺，特别是对于管事管钱的一把手来说。如果一个家庭，追求声色犬马、贪图享乐，那就离破败不远了；穷兵黩武、穷奢极欲，那也离灭亡不远了。“历览前贤国与家，成由勤俭破由奢。”历史总是一遍一遍地重演。对于掌握资源使用的一把手来说，好钢要用在刀刃上，资源要用在对一家人最重要的事情上。家人的健康、幸福远远重于个人的享乐、炫耀。
第三点，一把手做事情应该讲究时机，智慧地使用力量。什么是讲究时机呢？以前人们都是种田为生，到了时候就要播种，到了时候就要收割，这就是农时。错过了播种时间，再种下去种子就不能成活，这一年的地就荒废了；错过了收割的时间，谷子就烂在地里，人们就要挨饿。不管是征人修长城，还是修宫殿，修水利设施，都不能与农时相违背，因为这损害了人们的利益，让人饿肚子。时代变了，但是道理没有变。每个人都会有婚丧嫁娶，每个人都会有难处痛点，智慧的一把手懂得把握时机，懂得在合适的时候，让合适的人做合适的事情。
总而言之，每个人都会在某个领域成为一把手。一把手可不好当。
❹ 2008年土豆价格预测
近几年，随着中国对农业扶持力度加大以及国家对于粮食生产运输的补贴措施推出，马铃薯市场价格呈现出稳中有升的发展态势。鉴于马铃薯价格变化对于国内消费有着巨大的影响，加强对马铃薯市场的价格管理和调节显得十分重要。
本报告从政策走势、市场运行、价格机制、影响因素、进出口贸易、经销企业、地区种植、储备运输等多个方面来研究马铃薯市场的价格走势及其成因。对于粮食经销企业、仓储配送机构、粮食价格管理部门都有很好的参考价值。
2005-2012年中国马铃薯价格变化趋势
（资料来源：北京华经纵横经济信息中心）
【目录】
第一章 中国马铃薯市场运行现状
第一节 2007年马铃薯市场运行概况
第二节 2005—2007年中国马铃薯价格管理政策
第三节 2005—2007年中国马铃薯产量统计
第四节 2005—2007年中国马铃薯市场价格走势
第五节 中国马铃薯价格影响因素分析
一、政策因素
二、市场供求
三、气候因素
四、地区差异
五、生产因素
六、储备机制
七、物流配送
八、深加工市场
第二章 中国马铃薯市场价格机制研究
第一节 马铃薯市场价格构成
第二节 马铃薯价格波动规律
第三节 不同地域马铃薯价格水平分析
一、东北
二、华北
三、华东
四、华南
五、华中
六、西北
七、西南
第四节 马铃薯价格管控机制
第五节 2008—2012年中国马铃薯价格机制发展趋势预测
第三章 马铃薯进出口市场与价格调查
第一节 2005—2007年中国马铃薯进出口量统计
第二节 2005—2007年中国马铃薯进出口价格对比
第三节 马铃薯进出口对国内市场价格的影响
第四节 中国马铃薯进出口地域格局分析
第四章 马铃薯市场价格调查
第一节 2007—2008年中国马铃薯市场价格变化趋势
第二节 2007年代表城市马铃薯价格水平调查
一、北京
二、上海
三、深圳
四、重庆
五、南京
六、武汉
七、西安
第三节 2008年中国马铃薯价格水平预测
第四节 2007—2008年各地区马铃薯价格调整政策
第五节 不同终端马铃薯销售价格比较
一、超市
二、专营店
三、集贸市场
四、马铃薯销售公司
第五章 马铃薯运输与城市物流配送对区域价格的影响
第一节 中国马铃薯国内运输与物流配送格局
一、中国马铃薯国内运输格局
二、中国马铃薯城市物流配送格局
第二节 不同地区马铃薯运输与配送价格比较
一、不同地区马铃薯运输价格比较
1、铁路运输
2、公路运输
3、内河及沿海运输
二、不同地区马铃薯城市物流配送价格比较
第三节 马铃薯运输与成市物流配送对于市场价格的影响
第四节 中国马铃薯运输与城市物流配送管理政策分析
一、区域运输政策
二、城市物流配送政策
第五节 国际马铃薯运输格局对中国价格的影响
第六章 马铃薯储备机制对区域市场价格的影响
第一节 中国马铃薯储备机制分析
第二节 重点城市马铃薯储备规模分析
一、北京
二、上海
三、深圳
四、重庆
五、南京
六、武汉
七、西安
第三节 马铃薯储备对于市场价格的影响
第四节 2005—2007年中国马铃薯储备设施建设
第五节 2007—2008年中国马铃薯储备预测
第七章 马铃薯生产及深加工领域对于市场价格的影响
第一节 2005—2007年国内马铃薯种植面积分析
第二节 2005—2007年国内马铃薯生产成本分析
第三节 2005—2007年国内马铃薯收购价格分析
第四节 2008年国内马铃薯产量预测
第五节 2008年马铃薯国内供给格局分析
第六节 2005—2007年中国马铃薯深加工领域发展
第七节 马铃薯深加工产品需求对于
第八章 国内主要马铃薯经销企业分析
第一节 中粮集团
一、企业介绍
二、2005—2007年马铃薯经销量统计
三、2005—2007年马铃薯经销价格
四、2008年马铃薯经销量与价格预测
五、企业马铃薯区域经销战略
第二节 北京粮食集团有限责任公司
一、企业介绍
二、2005—2007年马铃薯经销量统计
三、2005—2007年马铃薯经销价格
四、2008年马铃薯经销量与价格预测
五、企业马铃薯区域经销战略
第三节 深圳粮食集团
一、企业介绍
二、2005—2007年马铃薯经销量统计
三、2005—2007年马铃薯经销价格
四、2008年马铃薯经销量与价格预测
五、企业马铃薯区域经销战略
第四节 上海良友集团
一、企业介绍
二、2005—2007年马铃薯经销量统计
三、2005—2007年马铃薯经销价格
四、2008年马铃薯经销量与价格预测
五、企业马铃薯区域经销战略
第五节 重庆粮食集
一、企业介绍
二、2005—2007年马铃薯经销量统计
三、2005—2007年马铃薯经销价格
四、2008年马铃薯经销量与价格预测
五、企业马铃薯区域经销战略
第六节 吉林粮食集团
一、企业介绍
二、2005—2007年马铃薯经销量统计
三、2005—2007年马铃薯经销价格
四、2008年马铃薯经销量与价格预测
五、企业马铃薯区域经销战略
第七节 江苏省粮食集团
一、企业介绍
二、2005—2007年马铃薯经销量统计
三、2005—2007年马铃薯经销价格
四、2008年马铃薯经销量与价格预测
五、企业马铃薯区域经销战略
第八节 武汉蒙德集团公司
一、企业介绍
二、2005—2007年马铃薯经销量统计
三、2005—2007年马铃薯经销价格
四、2008年马铃薯经销量与价格预测
五、企业马铃薯区域经销战略
第九章 2008—2012年中国马铃薯市场价格走势与影响因素预测
第一节 2008—2012年中国马铃薯价格水平预测
第二节 2008—2012年中国不同地区马铃薯市场价格预测
一、东北
二、华北
三、华东
四、华南
五、华中
六、西北
七、西南
第三节 2008—2012年中国马铃薯市场价格主要影响因素分析
第四节 2008—2012年中国马铃薯储备、运输、物流配送、价格管控政策分析
第五节 2008—2012年中国马铃薯种植规模与产量预测
第六节 2008—2012年中国马铃薯进出口量与价格预测
第十章 中国马铃薯价格专题调查
第一节 马铃薯价格波动与总体消费量关系研究
第二节 代表城市马铃薯消费价格和客户群分类
第三节 中国马铃薯定价热点问题解读
第四节 马铃薯深加工产品消费对其需求量及价格的影响
第五节 中国马铃薯定价机制的改进趋势
第六节 中国马铃薯价格与国内马铃薯产业发展
【部分图表】
图表2005—2007年中国马铃薯产量统计图
图表2005—2007年中国马铃薯市场价格走势分析图
图表 中国马铃薯价格影响因素分析图
图表不同地域马铃薯价格水平分析
图表2008—2012年中国马铃薯价格机制发展趋势预测
图表2005—2007年中国马铃薯进出口量统计
图表2005—2007年中国马铃薯进出口价格对比
图表2007—2008年中国马铃薯市场价格变化趋势
图表2008年中国马铃薯价格水平预测
图表2007—2008年各地区马铃薯价格调整政策
图表不同终端马铃薯销售价格比较
图表重点城市马铃薯储备规模分析
图表2007—2008年中国马铃薯储备预测
图表2005—2007年国内马铃薯种植面积分析
图表2005—2007年国内马铃薯生产成本分析
图表2005—2007年国内马铃薯收购价格分析
图表2008年国内马铃薯产量预测
图表 中粮集团2005—2007年马铃薯经销量统计
图表 中粮集团2005—2007年马铃薯经销价格
图表 中粮集团2008年马铃薯经销量与价格预测
图表 北京粮食集团2005—2007年马铃薯经销量统计
图表 北京粮食集团2005—2007年马铃薯经销价格
图表 北京粮食集团2008年马铃薯经销量与价格预测
图表 深圳粮食集团2005—2007年马铃薯经销量统计
图表 深圳粮食集团2005—2007年马铃薯经销价格
图表 深圳粮食集团2008年马铃薯经销量与价格预测
图表 上海良友集团2005—2007年马铃薯经销量统计
图表 上海良友集团2005—2007年马铃薯经销价格
图表 上海良友集团2008年马铃薯经销量与价格预测
图表 重庆粮食集团2005—2007年马铃薯经销量统计
图表 重庆粮食集团2005—2007年马铃薯经销价格
图表 重庆粮食集团2008年马铃薯经销量与价格预测
图表 吉林粮食集团2005—2007年马铃薯经销量统计
图表 吉林粮食集团2005—2007年马铃薯经销价格
图表 吉林粮食集团2008年马铃薯经销量与价格预测
图表 江苏省粮集团2005—2007年马铃薯经销量统计
图表 江苏省粮集团2005—2007年马铃薯经销价格
图表 江苏省粮集团2008年马铃薯经销量与价格预测
图表 武汉蒙德集团2005—2007年马铃薯经销量统计
图表 武汉蒙德集团2005—2007年马铃薯经销价格
图表 武汉蒙德集团2008年马铃薯经销量与价格预测
图表2008—2012年中国不同地区马铃薯市场价格预测
图表2008—2012年中国马铃薯市场价格主要影响因素分析
图表2008—2012年中国马铃薯种植规模与产量预测
图表2008—2012年中国马铃薯进出口量与价格预测
❺ 关于彩色土豆的调研文章
你说的彩色土豆，应该是指紫色土豆吧。
对这个略有所知，紫色土豆富含花青素，花青素是清除人体氧自由基的良好物质。
氧自由基过多是导致人体细胞衰老的很重要原因，所以吸收花青素可以延缓人体衰老，保持身体活力。
麦当劳的紫薯葡塔，里面的紫色小块就是从紫色土豆里切出来的。
收益估计不差，新鲜事物嘛，开始都是很贵的。即使不能跟M记达成供货协议，也可以到大城市的超市里上架销售。大城市接受它的程度比较高。
写了这么多，希望对你有用。采纳我的答案啊。
我说的紫色土豆是外表跟普通土豆一样，但是切开来的话，里面全是很深的紫色，很好看的。
你发的图是外表就是紫色的，里面是什么颜色我不清楚，以前没见过这种土豆。
但是作为新上市的蔬菜品种，应该是比较吸引消费者的。在一般农贸市场不好卖，要在超市上架或者专柜销售会比较好。
❻ 求一篇案例分析：你认为优酷与土豆合并后进行双品牌独立运营是否可取
来源于：中国网
【TechWeb报道】4月12日消息，优酷向美国证券交易委员会提交了新的F-20文件，文件中披露了优酷收购土豆可能存在的风险，双方有可能无法按预定时间完成交易，以及双方业务整合也可能无法平稳、顺利的实现。
优酷表示，为了扩大产品也服务规模，优酷一直在在考虑战略收购以及投资补充性业务和资产，并且建立战略联盟。今年3月份，优酷与土豆达成协议，以100%换股的形式进行合并。
优酷网认为公司未来的战略性收购和投资可能包含不确定性和风险，具体包括：
1、 整合收购来的业务和管理更大规模业务的相关成本和困难；
2、 潜在的重大商誉损失；
3、 收购与融资的高额成本；
4、 潜在财务责任和不可见或隐藏的责任；
5、 不能实现预期目标、收益或获得提高收入的机会；
6、 董事会批准重大收购或投资交易后，与他们履行职责和遵守适用法律所要求的其他责任的行为有关的潜在申诉或诉讼；
7、 资源和管理重点被分化的风险。
如果不能按时完成与土豆的合并，优酷的业务规划及运营可能会被打乱。优酷网称，虽然公司预计在获得双方公司股东批准后，能够迅速完成与土豆网的并购交易，但这项交易仍需满足一定的常规条件。双方有可能无法按预定时间完成交易，或完全中断交易并修改经营计划，这都会给优酷的业务和ADS股票价格造成负面影响。而且，如果这项并购交易无法完成，公司可能会遇到更多风险，包括支付与并购交易有关的成本、大量分手费和管理层无法专注于其他并购机会的机会成本，而并购的任何利益也将无法实现。
此项交易的另外一个风险是双方的能否成功整合。要达到业务合并和预期收益，取决于能够有效和快速的整合两家公司的业务。两家公司之间是各自独立经营，这将在很多方面给公司带来巨大挑战，优酷可能无法完成平稳地成功地整合。另外，收购业务的整合可能还需要重要的管理资源，这可能暂时分散公司管理层的注意力，影响公司的日常运作。特别是，公司未必能实现预期的内容库合并、销售力量整合、更合理的带宽结构、系统集成一体化等好处。
早在土豆上市前，市场上就流传优酷想拿下土豆的传闻。由于创始人的婚姻问题，土豆错过了最好的上市时机，故而融资额只有优酷的四分之一，市值也只有优酷的三分之一。以土豆相对优酷资金少、公司小的态势，后者对将其纳入囊中，怕是念念不忘的。土豆上市后，创始人王微(微博)的股权比例被稀释到只有8.6%，投票权不过四分之一强，当资本的力量心心念念要做一个动作的时候，王微是挡不住的。
土豆的股东通过一次换股，拿到了看上去更有前景的优酷股票(优酷一直是中国视频行业的老大，据市场调查公司comScore去岁的一个全球视频行业排行，优酷仅次于YouTube，不过这个排行没有考虑到非独立视频站，比如腾讯视频、搜狐视频)，优酷则通过一种“兵不血刃”(毕竟不是现金交易)的方式，将一个吵闹了多年的竞争对手拿下。但就具体运营而言，两者合并最明显的一个好处不过就是在版权交易上可以节省一些重复投入。
微博上有论者认为这是一个视频行业整合的大动作，也是一桩能影响视频行业的大交易，我倒并不这么认为。这两家公司的模式几乎是一样的，视频内容也多有重复，受众群体区隔并不明显。这桩交易让优酷少了一个竞争对手是真的，但对于类似腾讯视频、搜狐视频而言，并没有太大的威胁作用。
最新财报显示，优酷持有现金6亿美元，土豆则持1.4亿美元。这就意味着优酷将土豆纳入之后，并没有高比例的现金增量，也不会出现巨大的受众增加。该买的版权还是要买，该投的设备带宽还是要投，该吵吵嚷嚷的版权口水仗还是得吵。2011年全年亏损2730万美元的优酷，增加了一个新的包袱：同年亏损8120万美元的土豆。这不能叫如虎添翼，更多的，是“抱团取暖”。
不过，这起并购案，至少说明了一点，独立视频行业是很难走通了。从酷6网(微博)纳入盛大系，56网嫁入千橡集团，网络视频行业当年的几个独立大站，也就只剩下今天的优酷和土豆了。乐视网、激动网都有广电的资源和背景，迅雷(微博)PPlive走的是客户端的道路，后来者要做独立视频，已经宣告没戏。
但优酷土豆依然面临着来自传统网络巨头的竞争，比如搜狐、腾讯、网络旗下的奇艺，特别是前两者，由于不是独立网站和上市公司，很多数据都在水下不得而知。但搜狐在美剧上有一定的口碑影响力，腾讯更是大手笔地在自制剧上动作，优酷土豆只能让它们觉得竞争对手大了点，但未必就是“强”了点。这种既没有消灭主要竞争对手又不能出现独占内容独特收看体验的并购，怎么谈得上“撼动”国内视频业呢？
归根到底，网络视频并非是一个被证明已经成功的商业模式。有些网络数据说，现在又有多少多少人不看电视了，但网络视频受众主体很大一部分是在校大学生构成——他们没有电视机。从广告意义上讲，学生群体并非优质群体。别看电视受众老龄化，但社会学却告诉我们，一般意义上，年轻和富有是成反比的。
美国风险投资机构凯鹏华盈(KPCB)的报告说，全球整个网络广告的CPM(以广告图形被播映1000次为基准进行的收费)单价都只有电视广告的十分之一多一点，网络视频的广告价格也不会高到哪里去。这个市场，的确会让小玩家不得其门而入，但它本身却是在探索以及混乱中行进的。靠这么一桩交易，就能让格局变得清晰起来，不亚于天方夜谭。
最后说一下优酷土豆在我眼中的未来。几年之后，土豆作为一个独立品牌很有可能会消失，其创始人王微则除了担当董事外会淡出管理层。这两家公司本来一南一北，各自风格都很突出，却不相似，再考虑到的确会有冗员出现，优酷土豆公司未来的内部动荡，是少不了的。而从这个意义上讲，一旁的竞争对手们，倒是因为这起据说是“强强联合”的联姻而机会大增——比如说，人才撬动。
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