Ⅰ 企业建立网站开展营销需要注意哪些关键点
一、营销型网站建设初期要先进行策划。
企业做营销网站， 需要对网站做一个整体定位， 具体策划流程是： 定位网站目标客户 -> 寻找网站目标客户 ->分析自身网站能给用户提 供什么->用户需要什么->网站的销售目标等。在建设营销网站时需要 把以上流程因素融入网站，把重点放在“营销”上，务必使每个环节 都要考虑到“营销”的因素。
二、建设营销型网站要分析竞争对手的网站。
企业要对竞争对手的营销网站进行详细分析，分析行业竞争力， 分析对手网站优劣势，好的学习，坏的避开，为建设自己的营销网站 做好铺垫。对手网站往往有我们考虑不到的方面，这时我们可以取彼之长，补己之短。
三、营销型网站建设中对网站结构进行规划。
1、营销网站的建设，要更多考虑到用户体验，将产品展示在网 站首页，可以使用图片展示的方法，同时给图片添加 alt 属性。
2、网站的结构建设中要有明确的导航，可以采用面包屑的方式： 首页-栏目页-内容页。
3、营销型网站要对网站栏目进行清晰分类，方便用户选择更多 产品，也可以让用户在最短时间找到自己想要的商品。
4、网站的结构建设也要考虑将网站建设成网状结构，让蜘蛛更 容易抓取，也让用户了解更多的页面内容。
5、无论首页还是专题页，每一屏都必须在适当的位置上加入咨 询按钮，方便可以询问，为客户解答。
Ⅱ 如何在销售过程中把握成功的关键点
方法篇 对于任何勤奋的销售人员来说，捕捉市场信息、发现潜在销售机会并不是问题，真正让他们苦恼不已的是如何辨别真正的销售机会并成功把握它。数据显示，销售人员通常在70%的不当销售机会上浪费了大量的精力从而极大地影响了他们把握真正30%的有效机会。 销售机会的初评 当朋友好意地转告、中间人意图不明地透露、自己费死力地打听得到一些需求信息时，一个个令人兴奋的销售机会就这样摆在面前。然而，但凡有些许经验的销售人员，都会明白其中存在大量“虚拟的故事”和“没有基础的构想”甚至骗局，只会浪费自己的时间和精力以及公司的资源。所以，评估这些潜在的销售机会就是销售人员必须解决的首要问题。 1.客户项目或采购的确定性 首先，了解项目的真实和可行性是评估的基础。“6W1H法”提供了很好的思路： ·谁发起（Who to initiate）； ·谁投资（Who to invest）； ·谁实施（Who to do）； ·何时正式开始（When to do）； ·在何处实施（Where to do）； ·直接目标或解决的问题（Why to do）； ·具体实施的方案（How to do）。 如果销售人员能明确回答这些问题，并且能够得到合乎情理的解释，那么可以初步确定这一机会在合理性上是没有问题的。同时，通过进一步理解客户需求，和客户战略方向与项目本身的切合程度，项目的真实可信性就可以得到初步的判断，至少客户实施项目的意愿是可信的。 2.客户当前业务和财务状况 仅有确实的愿望但缺乏基础资源支持的项目在大多数情况下都会夭折，所以，考察客户目前的经营状况和财务状况也是不可少的。通过回答“客户有哪些主要业务或产品、服务”、“所在的行业处在生命周期的哪个阶段”、“相对于主要竞争对手的市场地位”这三个主要问题，就可以基本了解客户当前经营状况的好坏和未来的盈利前景。同时，辅以客户财务状况的探寻，如“客户财务状况和行业平均情况的比较”、“主要财务指标”等等，就能更精确地破解客户资金实力的大小是否能足够支持项目按期顺利完成和并确认回款的安全度。 3.客户的预算和资金来源 这时候，就可以着手了解项目预算的多少，以及来源——是自有资金还是银行贷款。而且，经过前期对客户业务状况和财务状况的分析，预算额度和来源的真实性是可以判断的。另外，销售人员还应弄清几个事实:客户是否存在其他项目、与其他项目相比，此项目的重要性如何，从而衡量项目资金被占用和挪用的可能性。 4.关键影响因素 另外，一些影响项目实施力度和进度的重要因素也要着力考察。其一，是否存在决定项目实施时间的重要因素，比如，是否存在某些原因使客户必须立即实施，否则则需承担重大的时间成本，或者项目延迟会造成巨大损失或重要负面影响，或者提前完成存在巨大利益。其二，是否存在项目实施效果对客户战略实现或竞争力提升的重要影响因素，如项目成功将使客户具有某种独特优势，或弥补业务重大缺陷，或放弃项目将存在巨大的机会成本。 如果存在这样的因素，项目的真实可实施性就能得到极大的保证。 竞争实力的衡量 市场中从来不缺少机会，缺少的是能抓住机会的手。所以，在机会面前，你是否有所需的金刚钻：我们有能力竞争吗、我们的竞争力是什么？ 1.客户评价标准和决策机制 客户的需求决定了他们想要怎样的产品或服务，决定了哪些特性和性能是最重要的。这些就形成了客户对将要购买的产品或服务的评价标准和最重要的决策因素。这样，销售经理就可以判断自己的产品是否能够达到客户的要求，并且相对于竞争者来说存在哪些优势和不足，从而衡量自己的竞争实力。 同时，客户的决策机制也影响着优势发挥和劣势规避的程度。一个怎样的决策机制包括了由谁制定评价和决策标准，评价权和决策权的分散或集中程度和倾向性，这些因素最终在实力相差无几的竞争中显示其决定作用。而现今的市场竞争，胜负不过分毫之间。 2.产品和解决方案的适用性 同时，销售人员需要评估自身产品和解决方案满足客户需求和解决客户问题的程度，特别是相对竞争对手而言是否具有优势。在没有任何优势的情况下，销售人员必须要强力传播“我们可以达到同样的性能指标，也可以解决同样的问题”这样的信息。并且，针对客户对产品和解决方案效用的判断原则来制定相应的针对性的工作。 3.当前客户关系 从某种意义上来说，销售成败决定于客户关系的成败。“目前的客户关系状态”、“和竞争对手相比客户关系的深浅和好坏”、“客户的认同程度”、“继续提升客户关系的可能性”等是衡量客户关系这一重要因素的基本准则。不佳的当前客户关系可能将极大削弱在其他方面积累起来的竞争优势。 4.所需资源 即使在上述自评中能够获得综合优势，但你是否能为此投入相应的时间，并取得相应的资源。比如，你是否拥有足够的销售费用来进行客户公关，或者，你是否还同时面临另一个具有相当吸引力的销售机会需要分享你的时间和精力。一个资源支撑不足的销售行为是不可能成功的。 5.独特让渡价值 让渡价值的大小首先是以客户界定和衡量价值的标准为基础的。这是销售人员首先应清楚的问题。比如，客户是成本导向还是效能导向，即使是成本导向，也存在首期成本导向和产品生命周期总成本导向之分；如果是效能导向，客户更注重哪方面的效能的呢——是效率还是安全性，或者稳定性？ 一般而言，在让渡价值大小上很难分出竞争优势的高低，特别是对于成熟度比较高的行业。这时候，就要挖掘所能提供的独特价值，那怕是很小的平时认为微不足道的利益。我们是否拥有某一特性能够为客户创造特殊的经营成果，或者带来特别的竞争优势？没有，就需要挖掘；有，就一定要将它说出来。 6.文化相容性 供购双方组织文化的相容性决定了双方人员取得行为认同、价值认同的可能性。“客户崇尚何种组织文化”、“客户组织文化与本公司间的差异”、“客户对供应商等合作方的态度”以及“我们是否能够进行调整，愿意做多大的调整”等都决定了双方合作满意度的大小和长期合作的可能性。这实际上也影响了销售活动成本的大小，而对于一些长期性、未来性的销售机会则更具重要意义。 内部支持的获得 在意识到拥有竞争优势的兴奋之余，销售人员也别忘了审视自己的内部支持。不合时宜的时机，特殊的组织内部状况都很可能断送一个成功的机会——我们能取得公司的支持吗？当出现最困难的状况时，还有足够的信任和资源可以依靠吗？ 1.内部支持 有利益的地方就有争斗，有人群的地方就有政治。了解自己所处组织内部的政治环境并不是可有可无的考虑，笔者在这方面就曾有深刻的教训。你需要了解组织内有哪些人希望你成功而哪些人不乐见，你的成功对哪些人有怎样的益处或威胁，这些支持你、不支持你甚至反对你的人在组织内部决策机制和支持系统中处于怎样的地位和作用，对你销售成功具有多大的影响，他们的态度是否会转变，是否能转变。 正如很多战争败于内部权力的斗争而为敌者所乘，更多本应成功的销售也同样败于内部的倾轧。如果后台支持系统中某个关键点上的人乐见你之失败，你于外部的竞争优势将变成水中花、镜中月。相反，后方多一分支持，前方就多两分胜算。 2.高层信任度 高层的信任通常在你面对内部的政治斗争、内部非议或处于销售困境时有助于你获取充足的力量排除众议，信任度的高低也决定了组织可以为你提供多少资源和花多长时间来让你证明自己，实现销售抱负。这对于处于战场最前沿的销售人员意味着什么不言自明。特别当面对一些高收益但高难度的战斗时，如果高层的信任度和所能提供的支持达不到需要的临界值，销售失败将是很痛惜的。 3.内部关系和内部规则 组织内部各利益集团的权力制衡情况和斗争激烈程度极大地影响了组织能够给一线销售人员的支持程度和支持类型。同时，一些潜伏于组织机构之外的内部规则，如哪些非职位的个人拥有左右组织意愿的能力、哪些行为是组织不能容忍的等等，也是左右销售结果的推动力或阻力。销售人员如果无视这些因素，很可能“出师未捷身先死”，空余遗憾。 4.战略切合度 销售机会与组织战略切合度的高低也决定了组织支持的力度。显然，当销售机会所指向的地区、客户或新产品有着重要的战略意义，前线的要求将容易得到高层的认可，便能取得尽可能多的资源，甚至能使销售人员的退守底线越过组织在利润要求上的界限。 风险和回报的计算 通过上述了解和分析工作，销售人员对于“这是否是一个机会”、“这是怎样的一个机会”总算是胸中有数了，那么就该算算公司在这个项目上的风险和相应的回报了——风险显示了你可能面对的失败和损失，回报则多少限制了在这个机会上值得投入的资源和进行的努力。 通常，主要风险来源于那些会导致解决方案失败和向客户提供独特价值失效的因素，以及由此组织在业界信用损失的可能性。还有就是你为此放弃的其他销售机会的潜在损失。 回报则主要通过一些财务指标来计算，如短期销售额、长期销售额、利润额和利润率。但经常被忽略的是销售成功带来的战略价值，如销售机会的把握对于组织经营计划实施的配合度，能否促进从其他客户和市场获取利益，或者帮助组织改进产品和提高解决方案的有效性。对于一个市场新入者来说，典型市场上的成功极利于其得到行业认同和建立市场地位，这时候战略价值远远超过财务上的收益。正如房屋销售中的样板房一样，一个“漂亮”的样板市场的作用不可小视，特别它又处于一个战略制高点的时候更是如此。 经过一步步深思熟虑，如果你面前的机会确实物有所值，那么就放手去干吧。而且，相信这个时候你已相当清楚应该从何处下手，如何下手了。
Ⅲ 抓住大客户的六个关键，您的大客户营销做到了吗
赢取大客户，是大客户营销的关键。可需要注意的是，你必须要摆脱小企业思维，比如薄利多销，客户数多、心中不愁、忙忙碌碌。天堑通途管理咨询建议你，要像大企业一样思考，即使你目前还是一个小企业，也要设身处地思考大企业的运作方式、决策机制和部门关系。
抓住大客户，并不是靠运气的事情，这需要严密的内部运作机制。通过多年的大客户营销咨询时间，天堑通途管理咨询提出大客户营销的六大关键点：
1）第一次就是最后一次
大客户来之不易，你必须在第一时间作出正确的反应。这就要看你公司平时的作业效率和配合程度。在没有大客户的时候，就必须做到训练有素，只有这样，才能在大客户“幸临”的时候，不至于惊慌失措。因为，机会只有一次，第一次接触要么成功，要么永远没有合作的机会了。
而且，大客户往往“苛刻”，他们有自己的标准，一旦在第一时间觉得你不是“意中人”，机会也就这样擦肩而过了。
2）形象一定要脱颖而出
大客户来了，你一定心里激动万分。但为了这个大客户，不要过于慌张，不要丢了自己的“颜面”。大客户看重的是你的从而和历练，一味讨好，不是本钱。你要让大客户觉得，你就是心目中那个白马王子，我终于在茫茫人海里找到了你。
另外，一方面要让大客户觉得你在无微不至地关注他，另一方面，还要让他觉得并不是离开他就不能活，你手上还有其他几个大客户，不是非吊死在他这颗树上。这是一种微妙的姿态，个中的拿捏非高人不得玩火。
3）灵活决策反应迅速
严守规则是对的，但当面对大客户的时候，一切规则都必须修订。大鱼要上钩了，无论如何，你必须全力以赴，当前的事情再忙，也要把握住发展的机会，其他业务必须做相应的调整。
另外，不要太拘泥当前的业务范围，大客户的需求往往包罗万象，只要你能做的好的，就不要画地为牢了。但必须要维持很高的服务质量和水准，任何困难和挑战，都必须坚决解决。
4）放长线钓大鱼
猪肥了自然要割肉，但大客户却不能急于收割。必须要在建立信任关系之后，才能不断地收获应有的效益。大客户呀，就像一步步阶梯，踏上这步，不能忘了它下面铺垫的那一步。
大客户来了，就不要太急了。放慢步伐，享受做大过程的乐趣。而且，不能太贪心，报价要适宜，谨防到手的鸭子飞走了。当然，也不是非要给大客户降价，反倒是价格要报高一些，要体现大客户应有的期望值。
5）愉悦地面对大客户
跟大客户任何一个人接触，都要给他们留下愉快的印象。你不仅仅是一个专业的公司，而其你本人幽默风趣，值得交往。每一次交往，都是一次愉悦的经历。你必须告诉自己的员工，沟通时刻，愉悦必须随时在线。
大客户对你的最大夸奖，就是说你专业之外，还夸你知识丰富，交往愉快。
6）建立战略合作伙伴关系
合作是一种双向关系，大客户对你来说是一笔可靠的长期交易，和源源不断的利润来源。而另一方面，大客户也在享受你带给他们的乐趣，因为你是他们不可或缺的合作伙伴。
所以，天堑通途建议你从六个方面构思自己的大客户营销服务，从外在形象到内在服务体系，都是你必须要过问的事情。滴水可以穿石，即使规模不大的企业，若在这六个方面做得扎实，大客户也一定会摁响你的门铃的。
Ⅳ 销售高手是如何邀约客户的，有什么关键点要把控
要会说话，会说巧话，要把自家的产品说的怎么好怎么好，要跟客户打好关系。
Ⅳ 客户关系管理中的客户应处于什么地位
客户关系管理中的客户的地位：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。
客户关系管理（CRM）的定义是：企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互， 从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额。
CRM的四个阶段：
阶段一、识别客户
1、将更多的客户名输入到数据库中。
2、采集客户的有关信息。
3、验证并更新客户信息，删除过时信息。
阶段二、对客户进行差异分析
1、识别企业的“金牌”客户。
2、哪些客户导致了企业成本的发生？
3、企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个这样的企业。
4、上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些企业。
5、去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？找出这个客户。
6、是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？
7、根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户（包括上述5%与20%的客户）分为A、B、C三类。
阶段三、与客户保持良性接触
1、给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。
2、给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。
3、把客户打来的电话看作是一次销售机会。
4、测试客户服务中心的自动语音系统的质量。
5、对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。
6、哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。
7、通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。
8、改善对客户抱怨的处理。
阶段四、调整产品或服务以满足每一个客户的需求
1、改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。
2、使发给客户邮件更加个性化。
3、替客户填写各种表格。
4、询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。
5、找出客户真正需要的是什么。
6、征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务
7、争取企业高层对客户关系管理工作的参与
Ⅵ 房地产业如何做好客户关系管理
由46页PDF文档组成，第一部分：；1、客户关系管理的概念与内涵；2、客户关系管理的重要作用；3、房地产业CRM系统；4、房地产企业导入CRM的误区；5、房地产企业如何部署CRM战略；6、房地产成功实施CRM的关键点；7、中国房地产业客户关系管理的典范；8、案例一：万科的客户关系管理；9、案例二：深圳华侨城地产CRM系统。第二部分：房地产营销的CRM战略1、房地产营销面临的问题；2、如何实现房地产营销CRM战略；3、房地产营销CRM战略的实施要点；4、案例一：中衡房产的CRM战略；5.案例二：天鸿宝业地产CRM系统
Ⅶ CRM系统实施有哪些关键点分别是什么试举例说明。
为了达到实施目标、保障实施效果，TurboCRM通过对大量客户的实施总结出了科学的实施方法， 我们将实施分为6个主要环节，在每一个步骤中，通过咨询顾问的经验传递，辅以标准的规范文档，为企业合理地组织人员和资源成功完成CRM项目提供切实的保障。整个实施方法具有很强的专业性、规范性、操作性，可充分保证实施质量。 第一步：理念导入 理念导入环节对CRM系统成功应用是至关重要的。这个阶段的主要工作是3个方面，首先是成立CRM项目小组，项目小组由TurboCRM公司资深的实施顾问、培训讲师、技术工程师和客户方的CRM项目负责人与各部门主管组成。其次，项目小组成员共同确定CRM系统实施目标和具体时间计划表，确保系统实施得以按计划有效推动。同时，项目组需要讨论明确亟需解决的关键问题，放在第一阶段来解决，以确保系统能在短期内对企业经营管理带来明显提升。第三，TurboCRM顾问将协助企业进行项目动员，全体员工的应用是项目导入成功和快速见效的基本保证。TurboCRM咨询顾问将通过理念培训和互动游戏，向员工讲明为什么企业要上CRM，企业应用CRM管理后将会有什么好处，CRM的应用将会给员工日常工作带来哪些实际的帮助等等，确保员工的积极参与与应用。 第二步：业务梳理 在业务梳理环节， TurboCRM资深顾问将对企业现有业务流程进行分析，对各部门的业务主管、员工、客户和合作伙伴进行深度访谈，分别了解他们希望通过CRM在对业务改进方面的具体想法。业务梳理是系统实施的重要步骤和控制实施周期的关键点。通过流程梳理，TurboCRM咨询顾问可以充分了解企业现有的经营状况及工作方式，提炼出市场、销售、服务中各环节的关键点控制点，暴露出隐藏的问题。同时，咨询顾问可充分发挥"第三方"的优势，提出个性化的实施建议。 第三步：流程固化 流程固化的重点是在调整和优化原有工作流程的基础上，建立基于CRM系统的、规范的、科学的、以客户为中心的企业运营流程。CRM项目组将结合共同确定的目标、“业务疏理”阶段发现的问题、企业各级负责人和员工对CRM的建议以及TurboCRM在相关行业的成功实施经验，形成一个最适合企业的个性化解决方案。 第四步：系统部署 系统部署阶段是根据项目组共同确定的解决方案进行系统部署工作。在系统部署过程中，TurboCRM咨询顾问将根据方案中规定的企业运营流程、工作传递关系、企业组织结构以及企业经营产品的特点等将基础数据录入或导入到系统，指导企业建立协调统一的信息标准（或参照ISO标准）。系统部署由咨询顾问和企业内部的CRM项目负责人共同完成，确保知识传递。 第五步：培训认证 在培训认证阶段，TurboCRM培训讲师将根据《实施方案》结合应用流程对企业内不同的岗位角色进行个性化培训。如，针对销售人员，将培训其如何应用CRM系统对销售过程进行管理；对热线服务人员，将培训其如何应用CRM系统进行客户服务请求的记录与追踪。同时，为确保系统应用效果，项目组将对每一位参加培训的人员进行考核认证，只有通过考核认证才能上岗操作。通过培训认证，企业员工能够很快熟悉系统，了解自身工作在系统中的角色及如何利用系统提高工作效率，使系统得以尽快投入到实际工作中。 第六步：业务上线 “业务上线”阶段将完成原有模式切换至TurboCRM系统，系统正式启用。在系统启用一个月后将就系统应用广度、应用深度、应用功能、应用频率、应用规模、应用效果（数据整合度、流程完整性、效率提升、销售提升、客户满意度、客户忠诚度）等进行CRM应用评估。在充分评估的基础上，提出深化应用建议并设定第二阶段的应用目标，实现企业在CRM应用方面持续提升。 CRM系统可以有效地把各个渠道传来的客户信息集中在一个数据库里。在公司各个部门之间共享这同一个客户资料数据库，发生在这个客户上的各种接触，无论是他何时索要过公司简介，还是他是否曾经购买过产品都记录在案，每个与这一顾客打交道的部门经手人可以很轻易地查询到这些数据，让这个顾客得到整体的关怀。但是目前许多公司各部门仍然分头行动，没有有效地转变观念，没有建立起“成果共享”的团队意识。同时公司“以客户为中心”的CRM理念是否真正贯彻到了工作流程中，又是否真正提高了用户满意度？比如销售人员往往从完成销售额的角度出发，让客户在购买之后才发现服务和产品性能并不象当初销售人员的描述那样，因而感到不满。这些常见的问题都是由于公司的运作流程没有按照“以客户为中心”的宗旨去设计实施，而是各部门从各部门自身的利益出发，多头出击的结果，在短期内即使可以赢得定单，却损害了与客户的长期合作关系。因此“客户服务”并不仅仅只在口头。
CRM系统的功能表现在以下几个方面：销售CRM能提供的功能有销售力量自动化（Sales Force Automation, SFA）。SFA主要是提高专业销售人员的大部分活动的自动化程度。它包含一系列的功能，来使销售过程自动化，提高工作效率。它的功能一般包括日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、领域划分、费用报告等。
营销CRM还提供营销自动化模块，作为对SFA的补充，它为营销提供了独特的能力，如营销活动（包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动）计划的编制和执行、计划结果的分析；清单的产生和管理；预算和预测；营销资料管理（关于产品、定价、竞争信息等的知识库）；对有需求客户的跟踪、分销和管理。营销自动化模块与SFA模块的不同在于，它们提供的功能不同，这些功能的目标也不同。例如，成功的营销活动可能得知很好的有需求的客户，为了使得营销活动真正有效，应该及时提供给销售专业人员。
客户服务与支持
在很多情况下，客户保持和获利能力依赖于提供优质的服务，客户只需轻点鼠标或一个电话就可以转向公司的竞争者，因此，客户服务和支持对很多公司是极为重要的。CRM在满足客户的个性化要求方面，速度、准确性和效率都令人满意。客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；订单跟踪；现场服务；问题及其解决方法的数据库；维修行为安排和调度；服务协议和合同；服务请求管理。
CRM渠道：多渠道的客户互动
公司有许多同客户沟通的方法，如面对面的接触、电话、电子邮件、互联网、通过合作伙伴进行的间接联系等。CRM应用有必要为上述多渠道的客户沟通提供一致的数据和客户信息。客户经常根据自己的偏好和沟通渠道的方便与否，掌握沟通渠道的最终选择权。例如，有的客户或潜在的客户不喜欢那些不请自来电话，但对偶尔的电子邮件却不介意，这样公司任何人都可以选择与其更好的沟通方式。就外部来讲，公司可从多渠道间的良好的客户互动中获益，如客户在同公司交涉时，不希望向不同的公司部门或人提供相同的重复的信息，而统一的渠道方法则从各渠道间收集数据，这样客户的问题能更快地更有效地被解决，以提高客户满意度。
依然有许多公司认为根本没必要建设CRM系统，认为目前的管理手段完全适用，但如果公司想要发展，那么建立有效的CRM是很有必要的。当然要建立一个完善的CRM系统并不是一朝一夕的事，而是需要公司的真正贯彻“以客户为中心”，而不只是口头文章，同时公司各部门需要积极的、共同的配合，因为客户关系管理并不只是一个部门某几个人的工作。为了您的事业成功请建立一个有效的CRM系统吧！！
Ⅷ 顾客关系管理是一种连续的营销沟通吗
个性化营销顾客关系管理是一种连续的营销沟通、实时的营销活动。顾客关系管理的关键点在于发现什么能够给顾客带来效用，并尽力满足顾客的这些效用。因此，顾客关系管理最主要的任务是：1．
搞清楚与某一笔生意相关的顾客价值。2．
了解这些价值对于每一类顾客的相对重要程度。3．
判断如果提供这些价值对公司利益能否产生积极的影响。4．
以顾客愿意接受的方式与顾客进行交流，为每一类顾客提供他们需要的价值。5．
测算结果，验算投资收益。顾客关系管理的过程实际上是一个不断寻找方法，从顾客的角度增加顾客关系价值的过程。这意味着我们必须了解他们并为他们提供个性化的服务。现在，忠诚营销、消费积分以及价格折扣越来越普遍。一家公司向顾客提供任何形式的价格折扣，他的竞争对手马上就能模仿。
相反，顾客关系管理不容易被竞争者模仿，因为顾客与公司的关系是建立在事先与公司的对话交流之上的，对于顾客而言，这种关系是非常个性化的。注重与顾客交流一个成功的顾客关系管理方案需要公司高层人士的支持。除此之外，顾客关系管理需要全公司人员的尽可能多的了解，并经常进行事前交流，全公司人员分享信息，共同交流顾客关系管理营销中成功的经验和失败的教训，即使没能完成任务，也是一次学习的机会。这里很关键的一个词是“全公司”。
要取得顾客关系管理的成功，必须让全公司所有的人都参与进去，并且让每个人都明白：这样做对于他们每个人和他们的顾客都有好处。从顾客的角度来看，当调查人员代表一家公司询问顾客对公司产品或服务的意见时，这已经不算是调查了，而是在与顾客进行面对面的交流。对于顾客来说，怎样进行调查，调查表格中包括什么内容，采取什么方式，都表明你对顾客了解多少，并且把他们看成什么样的顾客。如果你公司的网站非常简陋，速度也很慢，顾客就不愿意再次登录到你的网站。如果你的公司寄给顾客一封邮件，信封上写有顾客的个人地址，里面却是一封以“尊贵的顾客”开头的信，以一种好像从未与顾客联络过的语气询问顾客他们曾经购买过你公司的什么产品，并且使用这种产品多长时间了。这样的调查方式无疑将会产生非常不理想的结果。进行顾客关系管理首先要搞清楚：顾客与你的公司建立业务关系的价值何在。
要搞清这一点就需要进行一些价值分析，这些价值分析要建立在大多数顾客满意的基础之上，不仅仅要能回答顾客的一些问题，得出一些数字，最关键的是弄清楚各种类型的顾客需要什么样的增值服务。寻找有利可图的顾客一些顾客，他们的购买决策只受价格因素的影响，如果别的商店商品价格比你的低，他们会马上离你而去。有些顾客更关心商品的质量、价值、服务、购买时间以及由于拥有优先级而享有的价格优惠。你无需与所有的顾客建立关系。重要的是弄清你的顾客是什么类型的？这种类型的顾客有多少？寻找最有利可图的顾客实际上需要两个步骤。首先，分离出毫无忠诚可言，只关心价格的交易顾客，避免花费无谓的资金。优秀的营销软件系统能够通过计算单个顾客的累积销售的总边际贡献和折扣百分比来追踪顾客。剔除了这些价值不大的顾客以后，就可以分析剩下来的关系顾客了，并且开始着手确定与这些潜在的最有价值的顾客进行顾客关系管理的营销目标。全部的盈利性关系顾客可以划分为三类：
1．给公司带来最大盈利的顾客。
2．带来可观利润并且有可能成为公司最大利润来源的顾客
3．现在能够带来利润，但正在失去价值的顾客。
数据库营销的最基本工具之一是“货币十分位分析”：是把顾客划分为10等份，分析某一段时间内每10％的顾客对总利润和总销售额的贡献率。这种分析验证了帕累托定律，即20％的顾客带来80％的销售利润。进一步分析顾客盈利性的方法是“购买十分位分析”：把总销售和总利润划分为10等份，显示有多少顾客实现了10％的公司利润。这种分析显示实现了公司10％的销售额仅仅需要1％左右的顾客就够了，而实现10％的销售利润连1％顾客都不用。这样，如果一家公司拥有15万潜在关系顾客，仅仅1500个顾客就贡献了公司10％的销售利润，这对于开展关系管理来说是一个并不困难的顾客群。经过以上这些分析，现在我们明确了下面三类最有盈利性的顾客群。1．
那些给公司带来10％销售量，能给公司带来最多盈利的顾客是顾客关系管理营销的首要目标。2．
占公司销售额和销售利润40％～50％的顾客。这部分顾客能给公司带来可观利润，并有可能成为公司最大的利润来源。3．
第三类顾客是那些虽然能带来利润，但却正在失去价值的顾客。如果对这些顾客进行特别的关照和交流，也许可以增加他们的购买量，但是与大量的营销开支相比，可能显得太过昂贵，不值得。完成顾客关系管理定位分析以后，下一步就是怎样定位顾客关系管理营销的目标，针对那些每月或者每周都能带来固定业务量，以及那些虽然还没有决定是否购买，但是一旦作出购买决策将会给公司带来大量利润的顾客设计出不同的营销方案。数据分析细分顾客群在营销领域里，数据分析有三个用途：顾客描述、目标营销和一揽子市场分析。数据分析是一种进行贡献分析的技术工具——分析、检验单个顾客或群体顾客购买的特定产品的盈利性。在顾客描述中，公司的目标是要明确优秀顾客的特征，以便预测谁将成为优秀的顾客。数据分析能在顾客数据库中寻找到模式，加速并简化上述过程。
在目标定位的过程中，数据分析能够明确那些已经转向公司竞争对手的顾客具有什么样的特征，从而帮助公司开展顾客关系管理。这样公司就可以采取相应的措施，留住那些可能弃公司而去的顾客。一揽子市场分析可以帮助零售商了解顾客可能会同时购买哪些产品。数据分析使他们懂得在哪些商店里的哪些位置应存放哪些产品。通过了解能吸引某一顾客群的产品组合，我们就能知道这些顾客最注重的是什么。掌握这些情况后，我们就可以充分地利用顾客的资料更好地为顾客提供服务，为他们提供他们认为有价值的购买建议。运用数据分析来解决商业问题有6类模型：分类、回归、时间序列、分组、联合分析和序列发现。分类和回归主要用来预测，而联合分析和序列发现用来描述数据库中的行为模式。
分组既可用于预测，也可用于描述。“分类”是将实例分配到组，然后利用数据找出能够反映这一组中所有实例都具备的共性特征。“回归”是利用现有的数值预测其他变量值。“时间序列”也是如此，只不过，这里加入了时间因素，构建出各时间段之间的一种层次，反映过去与未来的相关性。“分组”是跟踪数据库中不同组的顾客信息，找出彼此之间有区别或者类似的组。“联合分析”揭示出一起发生的事情，它可以用来进行“一揽子市场分析”，就像我们经常说的那样：“男人买尿布时会捎带买瓶啤酒。”“序列发现”用来衡量关联性并预测日后的扩展销售——假如有个顾客买了一台大屏幕彩电，有30％的可能他会在90天之内升级他的音响系统。
Ⅸ 联系实际谈谈客户关系管理下如何进行营销策略创新的关键因素
知客CRM来试着回答一下。
一、观念创新
“咱们是不是应该搞个什么活动，你看其他公司也在搞内活动。” 变成容 “针对我们的客户特点，从收集上来的问卷表中，我们应该策划这么一个活动。
二、策划创新
“老大，你拿个主意，你有经验，这个活动该怎么搞，总之客户就是要便宜” 变成 “从收集上来的数据看，A类客户降低3.2元可以提高12%的满意度，B类客户加强物流使产品更快交付能使满意度上升17.5%，所有的客户都同意把包装盒弄漂亮点且愿意为此多花费几块钱。"
三、以客户为中心的营销策略
把客户的报表全挖出来，全面了解我们的客户，从历史数据中看，什么样的客户采用什么营销策略得到什么结果。哪些活动可以搞，哪些活动搞了划不来，哪些活动要在什么地方搞，哪些还照着以前的方法但可以还搞好点。都由客户说了算。
四、关键因素
客户的前期调查，客户的反馈调查，前期和反馈的对比，营销结果分析。
这是知客CRM对基于客户的营销策划的一点浅见，要是觉得好就给个赞吧。
Ⅹ 销售目标进展分析关键点有哪些
在销售任务达成的过程中，基层销售人员一定要把握好三个阶段，即：平时打好基础、月初认真准备、月中紧抓过程管理。三个阶段环环相扣，息息相关，步步推进即可立竿见影。
销售目标进展分析关键点如下：
第一阶段 平时打基础
平时打基础，是营销工作者的必经之路、成功基点。
对于一个优秀的业务员来说，每个月度任务的达成，不是靠当月的突击工作取得，而是靠平时的日积月累取得的，因为客情关系不能靠突击，网络维护不能靠突击，市场基础不能靠突击。这和我们经常说的练武术要先“蹲马步”一样。这个基本功包含两个层面上的含义：一是修炼好自己的业务基本功；二是打扎实自己管辖的市场。
“马步蹲得好，功夫假不了”。做市场如同“蹲马步”，市场基础要想打得牢，蹲得实，全靠销售人员协同通路成员并肩作战，深入市场，坚持不懈地开展市场研究、渠道细化、产品分销、客户拜访等琐碎的基础工作，这些工作做到位，日积月累，你的“责任田”就能茁壮成长，硕果累累。反之，一些所谓的“注水”市场，最大的问题既不是价格问题，更不是竞争因素，而是市场基础做得不扎实，质量欠佳。
第二阶段 月初准备
“凡事预则立，不预则废”。做业务也要“预”，就是做好前期的预测与筹划工作，不打无准备之仗，因此月初的准备工作非常关键。业务员主要应进行以下准备：
1.争取合理的销售任务
月初销售任务分配得是否合理，直接影响营销人员的月度销售业绩的好坏和工作的积极性，影响销售人员的个人利益—月度收入，最后影响公司总体进度的达成。业务员也要高度重视月初销售任务的分配，一要积极参与月度任务的分配，二要结合自己的市场客观评估公司下达的销售目标。对于不合理的任务，不可直接叫板或者闷闷不乐地接受，要抱着“双赢、平和、忠诚”的态度，努力争取相对合理的销售任务。
2.把任务分解到具体的工作计划中
销售目标只有落实到具体的销售活动中，才可能转化成现实。拿到任务后切不可直接进入市场开干，而要认真分解任务，制定出切实可行的工作计划。制定工作计划要做到“三结合”：结合公司政策、结合客户需求、结合市场状况。计划制定后要主动上交直接上级审阅，修正后备留，以便日常工作中检查计划执行的进度，发现问题，及时解决。
月度销售计划要包含：
（1）月度商品计划：要把所销售的产品分到具体的品项、规格、口味；预估当月销售量；对过去三年左右同月的商品销售情况进行比较分析；价格体系制定及维护等；
（2）月度渠道发展计划：要分到具体的区域、分销网点，做好拜访计划、客户财务评估及分析等；
（3）促销计划：包括促销主题、促销形式、促销时段、危机预测及处理、责任人、效果评估等；
（4）费用计划：包括费用项目、费用额预估等。
3.确保资源到位
资源是能否达成当月销售目标的生命线。没有一定的资源保障，销售计划只能是纸上谈兵。在拟定完销售工作计划后一定要争取到相应的资源来配合计划的实施。在月度销售会议中，注意倾听并记录好公司资源分配的类型、功能、投向等政策。确保资源有充裕、及时、合理的供给，以支持自己市场的营销活动，确保月度目标达成。
优秀的营销人员，一定程度上也是资源的争取者和利用者。资源到位，成功在即！
业务员需要争取的配置资源包括：政策资源、促销资源、终端建
设资源、人力资源及渠道资源。促销资源指的是活动费用、赠品、物料还有商家及其他厂家店庆或者举行大型促销活动的机会。终端建设资源指的是专柜等产品陈列资源，好的陈列位往往可以赢得更多的销售机会。人力资源包括公司老总及各个销售支持部门的人员、导购员、代理商的业务人员。渠道资源指的是各个分销网络。
4.工作必须突出重点
每月的时间仅为30天或31天，但实际有效的工作时间屈指可数。销售人员要在有限的期限内，灵活使用“二八法则”，狠抓“重点客户、重点渠道、重点事件、重点费用”，只要重点突出，效果则显而易见。
第三阶段 过程管理
过程管理不只是主管层的事，责任感强、有强烈的完成销售目标愿望的业务员，也会自觉地对自己的计划执行主动进行过程管理，以促使销售目标最终达成。
做好过程管理，一要深入，二要方法。
（1）抓住上半月：绝大多数公司上半月与下半月资源配置失衡。上半月往往是公司资源最充裕的时期，货源最足，运输车辆闲置最多。因为很多销售区域都一味期盼15日后追赶销售进度，而忽视了抓上半月的进度。有心的销售人员会想法把握上半月的最佳时机，主动调控
市场，积极备货，把进度往赶前，提前轻松达成月度目标。
（2）跟踪到位：对于涉及自己市场的所有事情，勤沟通，多协调；紧盯不放，保证事事到位。
（3）及时调整策略计划：面对瞬间变幻的市场，销售人员要以变化的眼光看问题，以变应变，及时灵活调整营销策略及工作计划，顺应市场发展的需要，切忌因循守旧，以免贻误战机。
把握三个关键点
抓住三个阶段，月度销售目标的达成已经胜利在望，如果能够再在工作中把握好三个关键点，就可以说稳操胜券了。这三个关键点分别是：
拟定正确的销售策略
销售策略一旦出现失误，再好的战术，再努力地工作都于事无补。所以销售人员在进行月度销售工作推进的时候，一定要认真审视企业的战略是否有偏差，自己所制定的市场策略是否有效。错误的策略会导致没有开始就已经注定会失败。只要策略正确，即使执行过程中出现一些小问题，也不会影响大局。
做好备货
销售任务达成的过程也是一个货物转移配送的过程，基础做得再好，最终要体现在将公司的产品如数转移到客户仓库或消费者手中。
做好这项工作有一个秘诀：提前备、中间分、月底压。也就是月初要提前备货，抢先行动；月度中间协助客户进行分货，实施深度分销；月底根据任务达成情况，进行适度的压仓占仓，抢占、挤占客户的有限资源，确保月度目标达成。
备货工作对于一些淡旺季极为明显的行业（如速冻业），更是头等大事，一定意义上可以说不是简单的货物配置，而是实施 “抢钱计划”。
在月度货物资源配置中，销售人员要对工作时间进行合理的分配：1～7日，积极备货；8～20日，大力执行客户及渠道发展计划，分销，分销，再分销；21～30日，根据目标达成状况，加强客户沟通，果断实施压货。这样做可以达到三个目的：牵制经销商，使其集中精力经营本公司产品；防止竞争对手趁空入侵；实现公司及个人销售业绩快速达成。
调动客户的积极性
很多企业的基础销售工作，是由经销商来开展和完成的。销售人员月度业绩的好与坏，一定程度上取决于经销商努力的程度。调动经销商的积极性，可以使销售工作达到事半功倍的效果。
影响经销商积极性的主要因素有：利益驱动程度；厂商间的客情关系；客户对公司的预期程度；销售人员能否在工作中充当客户的领跑者。
在月度销售工作中，销售人员要深入研究客户需求，在保证其利益的前提下，身先士卒，少说多做，尽心尽力地投入到耕耘市场之中，全方位调动客户的经营积极性，最终实现双赢。