彩电营销案例分析

① 营销案例分析

市场营销学案例分析步骤（一）

分析结构概况
一、形势分析
1、需求的性质。
2、需求的范围。
3、竞争的性质。
4、环境状况。
5、产品生命周期阶段。
6、行业的成本构成。
7、企业的技能。
8、企业的资金来源。
9、分销渠道。

二、问题和机会
1、关键问题所在。
2、主要的机会。
3、平衡状况下的形势。

三、备选营销方案的产生与评估
1、定义的目标。
2、营销组合决策。

四、决策

分析结构评述

一、形势分析
（一）需求的性质
本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。
分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。
（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。
（2）公开的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠诚度。
（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。
（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。
（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。
（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。
（8）谁影响决策者？
（9）个人或集体决策。
（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。
（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。
（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。
（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。
（14）假设的时间。
一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。
提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？
2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？
变数：
（1）年龄。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度与轻度使用者。
（5）购买过程的性质。
（6）产品用途。
提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。

（二）需求的范围
本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。
分析的范围和问题：
1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？
2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？
3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？
提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。

（三）竞争的性质
本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。
分析范围和问题：
1、现有的和将来的竞争格局是什么？
（1）竞争者的数目。
（2）市场份额。
（3）资金来源。
（4）营销资源和技能。
（5）产品资源和技能。
2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？
3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？
4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？

注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。

（四）环境状况
辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。
分析范围和问题：
1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？
2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？

（五）产品生命周期阶段
本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。
分析范围和问题：
1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？
（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）
（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）
2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？

（六）行业的成本构成
这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。
从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。
*比如服装和汽车工业。 比如旅馆和电话行业。

（七）企业的技能
本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。
讨论范围和问题：
1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？
（1）营销技能。
（2）生产技能。
（3）管理技能。
（4）财务技能。
（5）研究开发技能。
2、我们的技能与竞争者相比如何？
（1）生产适应。
（2）营销适应。
（3）其它。

（八）企业的资金来源
分析范围和问题：
1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？
2、资金来自何处？何时可得到？

（九）分销渠道
本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。
分析范围和问题：
1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？
2、不同渠道的成本与利润比较如何？
3、运用多种渠道的灵活性如何？
4、渠道间竞争的性质和程度如何？
5、渠道结构的趋势怎样？
6、不同渠道对促销和毛利有何要求？
7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？

二、问题和机会
这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。
（一）关键问题所在
（二）主要的机会
（三）平衡状态下的形势：
1、非常有利；
2、比较有利；
3、适中；
4、比较不利；
5、非常不利。
注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。

三、备选营销方案的产生与评估
一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。
（一）定义的目标
1、可辨别的目标细分市场。
2、要售出的数量（数量或价值）。
3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。
（二）营销组合策略决策
1、产品决策。
（1）开发新产品。
（2）改变现有产品。
（3）从产品线增加或撤出产品。
（4）产品定位。
（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。
2、分销决策。
（1）分销的强度（从密集的到独占的）。
（2）多渠道。
（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促销决策。
（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。
（2）品牌——家度还是个人。
（3）预算。
（4）所要传递的信息。
（5）媒介。
4、价格决策。
（1）价格水平（高或低）。
（2）价格变动（折扣率、区域价格）。
（3）毛利。
（4）价格水平的管理。
（5）价格领导者。
提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。

四、决策
评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。

说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。

市场营销学案例分析步骤（二）
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会（SWOT分析）
四、目标
五、营销战略制订（STP、4PS）
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制

分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会（SWOT分析）
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略（STP、4PS）
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）
六、 行动方案
阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。
可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）“我的卖家商品名称都不能出现和气枪有关的字，就随便使用其他的名称代替，只要价格一样就行。一般子弹都是‘茶’、‘龙眼’、‘狗粮’等几个商品名称代替，配件用‘皮碗’、‘密封狗件’等商品名称代替。”
iu天赋么你唱歌和明年吧

avdcadsv

② 关于长虹价格战的市场营销的案例分析 求高手帮忙啊 多谢！！急求！

问题一来：性价比太低，质源量不到位啊
问题二：
1、使我国的彩电行业基本形成了完整的，具有相当规模和实力的工业体系。
2、长虹通过多次的降价活动，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
3、使国内彩电企业成功地完成了由低端市场向高端市场的转型。
4、使家电行业成为国内最早实现产业集中化的行业。
问题三：
定价策略如何与其他营销组合策略协调配合：
（1）定价策略和产品策略配合使用，主要体现在产品的价格和产品的市场定位，质量，形式，包装和品牌形象相一致。（2）定价策略与分销策略的配合使用，主要体现在应结合企业采用的分销渠道类型和分销地点的需求特性进行定价。（3）定价策略与促销策略的配合使用，主要体现在应结合企业采用的促销手段进行定价
记得采纳！

③ 求一份营销案例分析

◇TCL的营销管理哲学

1998年，集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心概念和四个支持性概念。两个核心概念是：
-为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和支持，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出"为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益"的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握顾客需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利与消费者。
-不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，提高经营水平。近几年来，集团除推出TCL致富电脑、手提电话机、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也各有近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机，贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好的满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。
TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速运转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院，数字技术研究开发中心，基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自由和新技术的研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以"主动认识市场、培育市场和占有市场"为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。
1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和5%。
问题：
1．TCL集团是如何处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系的？
2．分析TCL集团秉持的是何种营销观念及其经营理念。

④ 市场营销案例分析

不对！因为她触犯了恶意竞争了，在打压其他商品！2：这个茶客属于理智型客户

⑤ 求市场营销案例分析步骤。。。

市场营销学案例分析步骤（一）

分析结构概况
一、形势分析
1、需求的性质。
2、需求的范围。
3、竞争的性质。
4、环境状况。
5、产品生命周期阶段。
6、行业的成本构成。
7、企业的技能。
8、企业的资金来源。
9、分销渠道。

二、问题和机会
1、关键问题所在。
2、主要的机会。
3、平衡状况下的形势。

三、备选营销方案的产生与评估
1、定义的目标。
2、营销组合决策。

四、决策

分析结构评述

一、形势分析
（一）需求的性质
本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。
分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。
（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。
（2）公开的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠诚度。
（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。
（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。
（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。
（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。
（8）谁影响决策者？
（9）个人或集体决策。
（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。
（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。
（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。
（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。
（14）假设的时间。
一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。
提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？
2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？
变数：
（1）年龄。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度与轻度使用者。
（5）购买过程的性质。
（6）产品用途。
提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。

（二）需求的范围
本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。
分析的范围和问题：
1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？
2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？
3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？
提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。

（三）竞争的性质
本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。
分析范围和问题：
1、现有的和将来的竞争格局是什么？
（1）竞争者的数目。
（2）市场份额。
（3）资金来源。
（4）营销资源和技能。
（5）产品资源和技能。
2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？
3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？
4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？

注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。

（四）环境状况
辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。
分析范围和问题：
1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？
2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？

（五）产品生命周期阶段
本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。
分析范围和问题：
1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？
（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）
（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）
2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？

（六）行业的成本构成
这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。
从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。
*比如服装和汽车工业。+比如旅馆和电话行业。

（七）企业的技能
本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。
讨论范围和问题：
1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？
（1）营销技能。
（2）生产技能。
（3）管理技能。
（4）财务技能。
（5）研究开发技能。
2、我们的技能与竞争者相比如何？
（1）生产适应。
（2）营销适应。
（3）其它。

（八）企业的资金来源
分析范围和问题：
1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？
2、资金来自何处？何时可得到？

（九）分销渠道
本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。
分析范围和问题：
1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？
2、不同渠道的成本与利润比较如何？
3、运用多种渠道的灵活性如何？
4、渠道间竞争的性质和程度如何？
5、渠道结构的趋势怎样？
6、不同渠道对促销和毛利有何要求？
7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？

二、问题和机会
这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。
（一）关键问题所在
（二）主要的机会
（三）平衡状态下的形势：
1、非常有利；
2、比较有利；
3、适中；
4、比较不利；
5、非常不利。
注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。

三、备选营销方案的产生与评估
一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。
（一）定义的目标
1、可辨别的目标细分市场。
2、要售出的数量（数量或价值）。
3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。
（二）营销组合策略决策
1、产品决策。
（1）开发新产品。
（2）改变现有产品。
（3）从产品线增加或撤出产品。
（4）产品定位。
（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。
2、分销决策。
（1）分销的强度（从密集的到独占的）。
（2）多渠道。
（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促销决策。
（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。
（2）品牌——家度还是个人。
（3）预算。
（4）所要传递的信息。
（5）媒介。
4、价格决策。
（1）价格水平（高或低）。
（2）价格变动（折扣率、区域价格）。
（3）毛利。
（4）价格水平的管理。
（5）价格领导者。
提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。

四、决策
评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。

说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。

市场营销学案例分析步骤（二）
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会（SWOT分析）
四、目标
五、营销战略制订（STP、4PS）
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制

分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会（SWOT分析）
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略（STP、4PS）
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）
六、 行动方案
阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。
可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）

⑥ 彩电到底应归谁为什么 （要具体的案例分析）

你可以把它放在网上，像法律网站律伴上面，让律师看下，给出具体的分析。

⑦ 分析案例， TCL 营销的优势所在

TCL手机的制胜之道
TCL集团与1999年进入手机市场。2001年TCL的手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其它所有国产手机赢利总和的两倍多；2002年10月，TCL手机以三年销售收入增长263.3倍的业绩被著名的会计事务所德勒公司评为2002年亚太地区高科技高成长500强企业第一名；2003年2月世界上专业的移动产业市场调查机构之一 ——美国strategy analytics公司的统计表明：TCL手机在2002年实际生产量为639万台，世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉；另外据TCL披露的相关信息，2002年TCL的手机业务实现销售收入82亿元，赢利超过10亿人民币，以绝对优势远超所有国产品牌。TCL手机的制胜之道是什么呢？分析、回顾TCL手机的发展轨迹，笔者总结为以下5点：
一、高端产品路线
在前几年甚至现在，很多舆论都认为：由于我国厂商不拥有核心的芯片技术，国产手机若要突破洋品牌的重围，理应以市场跟随者甚至补缺者的角色从竞争不甚激烈的低端做起，等到低端做好了再去开发高档产品。然而，TCL集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
TCL以高端产品开拓手机市场。首先，在获取丰厚的边际利润的同时，大的利润空间也为TCL移动与其它中外品牌的竞争提供了广阔的回旋余地。其次，国产手机推出高档产品，可以有效树立国产手机在消费者心中高品质、高科技的形象，这对于扭转我国消费者对国产手机的偏见、消除其购买的心理障碍具有积极的作用。再次，由于TCL移动是我国第一个切入高端手机市场的企业，这一举措本身在震撼手机市场的同时，众多媒体为此做的大量廉价报道也使得TCL品牌得到了广泛的传播。虽然由此获得的新闻效应难以精确估量，但在2000年10月TCL的高档手机推出后，由人民邮电报组织的国产手机品牌认知调查中，TCL手机一举夺冠。
其实，回顾TCL集团的发展历史，我们可以说她的产品开发似乎具有走高端路线的传统。80年代做电话机时TCL直接开发的是按键式的，进入彩电市场后，直接上的是大屏幕。该策略为当年TCL的后法制人立下了汗马功劳。市场结果证明，在今天TCL手机走高端路线同样是成功的。
二、研发实力优势
高端产品意味着产品本身在功能、质量等各个方面都具有优良的品质。而这一切都需要强力的技术保障做后盾，研发实力是高端产品重要的竞争基点。在万明坚博士“打价值战，不打价格战”的口号导引下，TCL移动一直重视其技术能力的培育和创新。目前TCL手机已经与微软、爱立信、高通、英特尔等国际著名企业开展了深入的技术合作，在国内建立手机研究院的同时，还在海外设立了研发中心，积极招揽人才。目前公司现有博士、硕士研发人员100多人，研发人数达500人，在国内众多的手机生产厂商中，TCL移动已成为技术创新能力最强的企业。在其雄厚的技术基础之上，TCL在国产品牌中第一个推出了折叠式手机、第一款男性高档手机、第一款PDA手机，这为TCL的高端产品战略提供了有力的支持。
在技术核心竞争力的打造方面，TCL手机由实际出发，采用“定位追赶，重点突破，局部创新”的研发战略，坚持通过局部技术创新谋求技术优势。比如在产品的造型方面，TCL由亚洲人的脸型特点出发，通过对手机外观的大胆设计，推出了人性化的我国第一款折叠式翻盖手机；在产品的颜色方面，TCL手机采用欧美先进油料并加以改进后，使其颜色增到包括象牙白、玫瑰红等数十种，并且在质量上保证了耐磨和不褪色；针对市场上不断要求在款式、尺寸和功能方面进行改进和变化的消费者，目前TCL移动的技术力量已经能够保证每月推出5款新型手机的能力，有效地适应了市场的需求。
三、差异化的竞争导向
十年前手持一部大哥大是成功人士的标志之一，但现在您决不会因为在街头看到某君携带一部手机而认为他是成功者。但如果发现他的手机上镶有一颗光彩夺目的钻石时您又会做何判断呢？
将自己的产品与竞争对手的产品能够有效区别是获取竞争优势的重要途径。在手机消费大众化的今天，在与其它高档手机的性能、质量相差不明显的情况下，TCL手机的外观便成了公司塑造产品差异的重心。TCL移动通过将自己产品完美的品质和具有爱情、成功、吉祥和永恒等文化内涵的宝石相结合，成功突破了手机仅仅为一种高科技产品的概念，它更可以被看成是一种具有特定象征意义的文化产品；从而有效提升了产品形象，增加了产品的附加价值。一款TCL宝石手机不再仅仅具有通讯的功能，同时它也体现了消费者的品位、尊贵和气派，从根本上满足了目标消费者的心理诉求。据报道，2001年1月TCL移动推出全球第一款钻石手机后，虽然其零售价达万元以上，但销售情况亦相当可观。同年情人节TCL专为成功、白领人士定做的系列宝石手机隆重上市，当天便售出3000部，整个二月份销量达2万部，之后几乎每个月销量都要翻一番。显然，TCL手机的差异化竞争战略有力地拓展了目标市场。
四、营销网络优势
厂商对市场的管理很大程度上体现在对营销通路的控制上。通路管理不善在容易产生坏帐问题的同时，也难以建立规范的价格管理体系。价格紊乱势必滋生区域间窜货现象。结果是市场遭受破坏，生产厂商难以把握市场竞争态势而产生营销决策出现偏差等系列问题。
与其它国内外各大手机厂商相比，TCL移动的营销通路是一直受众多对手所羡慕的。在过去的发展历程中，TCL集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前TCL移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。并且早在1997年TCL集团就投入近亿元开始建立企业内部的ERP系统以全面整合TCL的研发、制造和销售业务流程。通过前些年TCL内联网进销存系统的升级，TCL集团的物流、信息流资金流的速度得到了进一步的提高，为TCL手机对市场做出迅速反应打下了坚实的基础。2000年10月26日TCL移动又与中邮普泰建立了战略联盟，由中邮普泰公司作为TCL999D手机全国总经销商。这次制造业和流通业的强强联合进一步强化了TCL移动在物流控制、市场占领方面的速度优势。
在“合纵连横，深度分销”和“建立高效的掌控终端的销售网络”的营销战略指引下，TCL移动在营销模式上以创造适应市场需求的现代营销网络为目标而不断探索、变革；目前随着产品线的延伸，为有效整合通路资源，各省区正逐步建立起与经销商互惠互利、共图发展的合作联盟，以形成优势互补，资源共享的双赢局面。
五、服务品牌化
手机作为一种大众化消费品，若要在与其它品牌的竞争中赢得优势，除了需要产品本身卓越的品质和独特的附加价值外，产品的售后服务更是扮演了一个重要的角色。良好的服务可以加强厂商与消费者的沟通，提升品牌形象，增加顾客的信赖。TCL在进入手机市场四年以来，一直坚持以顾客为关注焦点，倾力推进手机服务品牌化。让我们回眸一下几年以来她的系列服务策略：2000年，TCL率先提出了贴心消费者的“三包政策”；2001年，聘请韩国影星金喜善担任TCL移动天使形象代言人，全力塑造国际级服务品牌；2002年，启动“千家站，万名工程师，百万用户大回访”客户服务营销工程；2003年3月13日TCL由重庆市长安汽车厂购买的1000辆流动服务专车开始奔赴TCL手机全国服务网点，这标志着以重庆为始发站的TCL移动“百市千车万里行，贴心服务入社区”大型服务工程又在全国拉开了帷幕。在服务品牌建设上，TCL移动的目标是用今后2-3年的时间把TCL“移动天使，贴心服务”铸造成国内第一手机服务品牌。为此，TCL移动是不遗余力的。在“百市千车万里行，贴心服务入社区”启动仪式上TCL的高层人士杜小鹏谈到：“TCL将全面导入六个西格玛管理理念，进一步提升公司产品品质和服务水平，全面打造企业客户服务的核心竞争力，我们今年投入到客户服务的费用预计将超过1亿人民币。”截至目前，TCL手机已在全国建立了1200多个服务网点，拥有9000多名高素质高水平的服务工程师。在服务网络的管理上，以“统一标准，分级管理，严格考核”为原则，按照优化和拓展服务网络，加强服务信息系统的建设，加强跟顾客的直接接触和沟通互动等五条工作主线全力推进客户服务工作。
对厂家的任何经营手段而言，取得良好效益在于能否获得社会和广大的消费者的认可。TCL手机几年来以不懈地投入追求着“为消费者提供最好的服务”，以良好的服务意识和高效、贴心的专业服务有力地诠释了企业“为顾客创造价值”的经营宗旨。社会和众多的消费者是最公正的仲裁者。2001年，TCL移动荣获中国电子信息产业发展研究院开展的“2001年中国国产手机品牌用户服务满意度调查”中的“最佳服务创新奖”；2002年TCL移动由中国质量检验协会评选而获得“全国产品质量售后服务双达标先进企业奖”；2002年度TCL移动也是中国消费者报评出的“优质服务先进单位”；2002年TCL移动在客户服务方面受到的政府、媒体奖励总计达20多次，收到TCL手机用户的感谢信达8000多封。至此，我们有理由断言：TCL移动出众的服务优势对TCL手机的销售收入三年增长263.3倍的业绩的产生同样是功不可没的。

⑧ 急需一篇三星彩电销售成功的案例分析（200字左右）

分析主体： TCL集团
市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者
市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。 市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
背景：
近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其
产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使
的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL重组汤姆逊事件回放
2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公
司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研
发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投
入新公司。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。
TCL策略解析
实力薄弱的技术天花板
目
前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。
但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价
1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解
了专利危机。
从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。
TCL
通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主
要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很
快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。
85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长
虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。
绕开贸易壁垒
从
1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达
10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行
为。
如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。
据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500
万台的生产能力将被闲置。
如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。
2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在
德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。
而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品
牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相
比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优
势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。
节约品牌推广成本
在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。
海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。
海
尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；
欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各
大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。
如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？
与
汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电
视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。

TCL国际市场营销案例分析
案例回放：
具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
然
而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资
产，设立一合资公司——TCL-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越
南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新
公司。
TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立
了一个战略典范。在技术上，合资公司为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危
机。
公司简介：
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股公司。经过20年
的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信
终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增
长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润
7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值
144亿元，在中国知名品牌中排第5名。
在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推
广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布
全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基
地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认
定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营
两
者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一
举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古
彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力
得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入
设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产
品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界
级中国企业的宏伟目标。
TCL国际市场营销成功经验
一、成功选择合作的国外企业
欧洲长期征收中国彩电反倾销税
及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化
战略面临的重大问题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。
选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利
最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌、
生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤
姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。
二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化
TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。
1．突破专利与研发实力薄弱的技术天花板
国
际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。21世纪是知识经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的发展，亦影响着企业的国际营销。中国企业要走出去，要实
施国际营销战略，必须要了解科术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续发展。过去我国彩电企业在核心技术方面，
基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解
了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的问题。合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能
力。2003年年底合资公司就给TCL带了当时世界最先进的“第五代背投”。
2．绕开贸易壁垒
欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国

⑨ 关于长虹价格战的市场营销的案例分析 求高手帮忙啊 多谢！！急求！

价格战是市场到成熟期的表现，各类商家企业众多，分享蛋糕。这里面危险与机会并存，可以采取的方略有：
1、出真招，找到产品顾客更需要的几点，塑造差异竞争。
2、转移市场，开拓新领土。例如从一级城市到二级城市，农村包围城市。
3、改变市场竞争规则，如征途的免费游戏策略，大改当年网游市场，360也是同样策略，杀进红海。
4、开启品牌宣传，价格战正是品牌宣传的大好时机，蒙牛牛奶品牌第二名，正是由此开始。