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⑵ 简述家乐福企业的国际化进程
家乐福的发展历史
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日期：2005-6-6 来源: 不详 作者：未知
应运而生——Fournier和Defforey家族酝酿“家乐福”
二战之后的法国，是企业家的温床。战后的各种机遇很多，尤其是零售业这一行业。由于经济的逐渐复苏，失业率大大降低，人们的购买力得到了很大的提高，零售行业逐渐被人看好。当时法国国内对食品、烹调的兴趣普遍高涨，这使得食品零售业的生意出奇火爆。Marcel Fournier和Louis Deforrey伺机进入了零售行业。
20世纪50年代末，考虑到法国食品零售业的灿烂前景，以及法国一些大百货商店售价高昂等因素，Marcel Fournier和Louis Deforrey想到了一个主意：结合“自助式销售”，开设一家规模比超市还要大的超超市。
1960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫Parmelan Haute Savoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空。
水到渠成——“Hypemarket”的诞生
第一家商场的成功给了Fournier和Deforrey家族自信和继续开拓的勇气。他们一方面坚信他们所走的路是正确的，另一方面，也开始计划拓展他们的零售服务范围。1963年，他们开设了第二家商场。期间，他们萌发了一个想法——经营“Hypemarket”，这在当时是一个全新的概念。
新开的“Hypemarket”商场与第一家家乐福商场相比，商品种类更多，既有食品，也有非食品类的商品；同时，商品分类更细、选择范围更广、商场的面积更大，商场内显得更加宽敞，2500平方米的商场内设有12个收银台，商场同时还设有大面积的停车场，可以同时容纳400辆车停放。
这种零售形式的诞生把零售业带进了一个“Hypemarket”世纪。在此后的几年里，“Hypemarket”不断兴起，在上世纪六七十年代席卷了整个法国。由于家乐福的管理人员经常会想出许多办法来增添大卖场的魅力，因此生意非常红火。
进入80年代，“大卖场”这种零售形式逐渐趋向成熟，成为法国最具优势的零售形式。
品牌领导——“家乐福”在法国零售业不可撼动的地位
在家乐福的带领下，许多商场纷纷模仿家乐福，开设“Hypemarket”，如欧尚、佳喜乐等。一般而言，零售形式是极易被对方模仿的，尽管“Hypemarket”模式是家乐福的首创，但家乐福并不能限制这种形式被竞争对手仿用。因而，要保持自己的竞争优势，家乐福还必须有自己独特的经营管理理念。说及独特，就要涉及“创新”。因为只有这样，家乐福才能永远走在别的公司前面，才能拥有一个占据市场的先机。
事实证明，家乐福在这方面做得很出色，这也是它至今仍能保持这种旺盛的发展势头的原因之一。家乐福在采用“Hypemarket”这种模式经营的过程中不断寻求着创新。例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。这事实上也是一种创新。要购物的消费乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。事实证明，一个品牌只有不断地创新才有生命力。就像以生产烹饪家制食品为主的美极公司（二战后被雀巢兼办），在发现自己的消费群年龄老化后就主动地寻求创新。该公司把消费对象的重点转移到年轻一代，创造性地生产一些年轻人喜爱的食品，并为儿童和没种族的人生产合适的食品。家乐福同样没有把自己局限在一个死板的经营范围之内，上面谈到其在停车场出售汽油的事例也正说明了其具有创新思维。
同时，家乐福公司管理层的经营和管理策略也有其独到之处。就像沃尔玛的一位经理说过，“零售形式是容易模仿的，但是一个企业的策略是无论如何模仿不来的”。这话很有道理，企业的策略是公司内部的比较隐蔽的资料，一般情况下别的公司也很难知道，即使知道，每个公司有每个公司的特殊情况，不是随便什么公司都可以生搬硬套的。在家乐福，公司的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。后来证明，这种策略对“Hypemarket”这一经营模式是非常合适的。
就这样，家乐福在一步步的战略实施中提升着自己的市场地位。尽管法国国内的零售业竞争激烈，但是家乐福还是以其自身的优势和实力占据了法国零售业30%的市场份额，当之无愧的坐上了法国零售业的头把交椅。
在激烈的法国零售大战中，家乐福也一直稳坐“钓鱼台”。现在，家乐福在法国的销售收入大约占到其零售总额的50%。家乐福在法国国内的商店总数大约为3400多家，其中大卖场214家，超市996家，折扣店465家，便利店有1549家，还有155家先付自运商店。
法国家乐福四十四年的历史甚至比不上一个长寿的老人，作为一个企业，它正值少年。在全球家族企业的排行榜上，家乐福显得尤为年轻，但已贵为欧洲零售企业之首。由于成长在一个激进、民主、各方面疾速被现代化的年代，家乐福很快学会了如何与当代社会保持同步，尽管它在内心始终恪守某种传统。
四十年锐意之举
1950年代，世界上第一家百货商店出现在法兰西。战争创伤逐渐平息，人们的消费欲望被激活，百货业成为一个赚钱的新生意。
1959年，马赛尔-富尼耶（Marcel Fournier）和路易-德福雷（Louis Defforey）代表两个家族创立家乐福公司。创业之初，家乐福并不起眼，它于1960年夏天在豪特-萨伏伊的安尼西开办的第一家店只是一间650平方米的地下室。家乐福开始重新思考人类古已有之的购买行为：他们需要什么？乐于以何种方式购物？愿意在什么样的地点从事购买活动？商店还可以是什么样子？——唯一可以确定的是，人们需要便宜的商品。
时隔三年，一个占地2500平方米的巨型商场在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商贸中心内部脱颖而出，周围整齐排列着12个收银台出口及450个停车位，如我们今天所见。
这便是家乐福的主意：hypermarket——高级百货商场，俗称“大卖场”。首先，这是一个相当聪明的策略：把大卖场安置在城区以外、有高速公路可以方便到达的地点：地价较为便宜，商场的结构也更加简易——每平米包括地价和全部装配在内的总投资只有传统超市或商店的三分之一。
而对消费者来说，这种全新的仓储百货商店观念带来了前所未有的购物体验：来到一个地方就可以满足所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；自助购物的形式很适合1960年代的精神特质；仓店合一的创意具有工业社会味道。
价格方面的诱惑力更为实在，比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。1965到1971年间，每年销售额的增长率超过了50%。
接下来的三十余年，大卖场的经营模式被广为效仿，家乐福必须不断调整战略以保持活力。1976年，家乐福引入“制造自由”(proits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品。这是一个对购物习惯的微妙挑战：以服装为例，法国人表面上讲求时尚，但也是把收入的最小部分用于服装的欧洲国家，1960年代法国妇女平均每年购买一件连衣裙。该类产品质量堪与国有品牌媲美；但价格却低出15到35个百分点。家乐福因此获胜。
此后，折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。
拓展新的业务领域从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业务、旅游业，开办旅游公司Vacances，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物的材料来源出产地。
重压下的他乡之路
法国大卖场和超级市场的迅速发展给小型零售商店造成了极大冲击，这些小零售业主代表着法国一支不容忽视的政治力量，这与1960年代法国兴起的反资本主义运动不无关系。政府不得不对在国内开设大型的超级市场加以限制，1972年通过立法对零售商征收专税，作为对无法继续经营的小型业主的养老补贴。
这对于那些1962年以后发展起来的零售商是一笔不小的负担。家乐福每年交纳的该项税款差不多占它年销售额的0.15%。1968年的五月风暴更加使法国社会深陷动荡。第二年，比利时成为家乐福离开故土的首选之地。
1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，十八世纪中叶，这里曾是美国民主的诞生地。但在美国的发展极不顺利，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。1995年中国第一家“家乐福”开张。到这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。
最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式与当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。另外，家乐福还采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。经营权的下放后来被认为是家乐福在国际零售市场取得成功在管理方面的关键。
为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。适应当地条件的能力使家乐福在中国、阿根廷或土耳其这样如此不同的地区能够做到同样的买卖兴隆，甚至在大萧条时期经济状况很不稳定的巴西也能应对自如。
无论在哪里，物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。
反击沃尔玛
1999年成为家乐福历史上的重大转机——以166亿美元的价格收购另一家法国零售集团Promodès。富有戏剧性的是，家乐福和Promodès曾是长期对手。
Promodès的创立比家乐福晚两年，当时是由两个批发商家族合并而成的。1962年它在Mantes-la-Ville开创第一家超市，曾先后采用“冠军（Champion）”和“大陆（Continent）”的商标。1979年，其麾下的“迪亚（Dia）”折扣店在西班牙问世。
1990年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈。世界第一大零售商、美国的沃尔玛(Wal-mart)已开始把它的势力伸向了欧洲大陆，而那里原本是法国零售业的领地。面对高度集约化的美国沃尔玛集团的巨大威胁，欧洲零售业便越来越清楚地暴露出了各自为营、力量分散的缺点。
1999年6月，沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国的ASDA，更让欧洲的零售业同行感到巨大的生存压力。而实际上，当时沃尔玛已经把包括家乐福和Promodès在内的公司纳入它下一步可能并购的对象了。这种情况下，家乐福代表法国零售业采取了迅速行动，以避免坐以待毙的下场。
家乐福和Promodès几乎同时发现，只有把力量联合起来，才能抵御美国人对欧洲零售业的入侵，不仅如此，这种力量还会渗透到家乐福在拉美和亚洲的零售市场。正如很多分析家所认为的那样，家乐福和Promodès的这次合作标志着法国零售行业对美国企业进军欧洲市场所采取的应对性防御措施。
这次合并的最大好处在于，家乐福和Promodès之间正好形成了优势互补。例如，Promodès一直是以其固定存货和销售系统为人所称道，而恰恰是在这些领域家乐福长期落后于沃尔玛。而家乐福从来都给人以新锐印象，在这方面Promodès则显逊色。
合并之后，原Promodès的“大陆”高级百货商场都更名为家乐福，而它们在法国的超市也都改叫“冠军”标准超市。现在的家乐福旗下有三大台柱：大卖场（Carrefour）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia）：另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。
新组成的家乐福已跃居欧陆第一大零售业集团（超过了此前排位第一名的德国公司麦德隆），去年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元。截至今年6月底，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。但在世界零售业排名中，仍次于美国的沃尔玛屈居第二。
家乐福的野心通过CEO丹尼尔-伯纳德的宣言显示出来：“我们正在成为全世界零售业的领导者。”不难预料，一场激战仍在进行。刚刚过去的7月11日，沃尔玛在北京的第一家分店正式开张——这很可能意味着，中国是这场战役的主要战场。
⑶ 国际贸易对家乐福的影响
家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。利用国际贸易开展业务是其必然选择。
通过国际贸易拓宽了商品种类，降低某些商品的采购成本，大批量的贸易可以产生规模经济并提高议价能力。使得其内部部门更加专门化，打造品牌，通过丰富的商品和低廉的价格以及一站式购物方式提高自身竞争力。国际贸易除了可以给家乐福的经营带来经济上的优势，也可以帮助企业搜集国际信息，为推向国际市场做铺垫。
同时通过国际贸易备货销售对家乐福来说也是一个挑战，这样对企业体制、信息财务物流人力管理等都是一项重大挑战。同时也会涉及到远洋运输的安全风险，以及牵扯到纠纷时更为复杂的应诉处理。
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⑷ 关于市场营销的问题。家乐福与沃尔玛
家乐福对外租赁面积与自营面积配比
整个-1层由家乐福承租，大部分自营，少部分对外再次租赁。
家乐福自营面积：96×120=11520㎡.
家乐福对外租赁区域：24×120=2880㎡.
对外租赁区域占整层家乐福占比：2880÷14400×100%=20%.
一层入口区域面积约300㎡，对外租赁（大娘水饺、佳美乐香水、家乐福烟柜）约130㎡。
家乐福对外租赁总面积占家乐福承租总面积百分比：
（2880+130）÷（14400+300）×100%≈21%.
家乐福自营面积自营面积占比约为79%。
家乐福对外租赁区域业态特征
餐饮类：水饺/凉皮/千百味快餐。
服饰类：E裤休闲服/背包/城市生活流行包店/时尚前沿护理品。
流行饰品：流行小饰品/水晶饰品/佳美乐香水。
特色食品：滋补品天福名茶/欧味多休闲食品。
服务类：儿童玩乐区/柔婷美容美体/银行。
特色书店：贝塔斯曼书友会。
家乐福对外租赁区域，引进的业态主要是快餐、个性服饰、流行饰品、特色食品、特色书店、辅助性服务机构等，从而与自营的大众化的超市类商品形成明显的差异化，形成一个良性的业态互补、客流共享、共同促进的商业格局。
家乐福自营业态特征
家乐福超市自营业态，主要为家庭与个人提供日常居家、生活、饮食等类的小件商品。
生鲜类，约占20%，主要包括蔬菜、水果、鱼、鲜肉、面包等。
杂货类，约占25%，主要包括饮料、零食、调料、大米、面粉等。
纺织类，约占15%，主要包括包括服装、鞋等。
百货类，约占15%，家庭日常用品，主要包括锅、碗、筷、清洁用具等。
家电类，约占10%，主要包括电视、洗衣机、冰箱、音响等。
家化类，约占10%，主要包括洗刷、洗涤用品。
纸类，约占5%，主要包括餐巾纸、卷纸、卫生巾等。
总结
该家乐福超市因拥有强大的管理优势和品牌优势，并拥有非常优越的地利位置，每天人流如织，成为本地区效益最好的超市之一，取得了巨大的成功。
家乐福业态组合的合理性和周细性、采购配送的便捷性和网络化、现场管理的科学性和严密性，远远高于国内的本土超市，这也是家乐福走向世界的成功武器。
⑸ 请教一个关于家乐福市场营销方面的问题！
目标市场：普通消费者。
市场定位：中低档日用消费品。
⑹ 应用SWOT分析法分析家乐福面临的机会与威胁《市场营销学》
优势复：蒙牛的文化内涵 3
蒙牛制的管理思想 3
蒙牛的强势宣传 4
蒙牛的公益营销 5
蒙牛董事长牛根生的个人魅力 4
劣势：发展过快带来企业漏洞 2
绩效导向的管理体系 3
自我独立扩张的成长模式 5
蒙牛国际化的挑战 4
蒙牛企业机会与威胁外部因素
机会：企业面临市场洗牌 5
国家进行土改，扩大内需 1
国家救助国内乳业 3
呼和浩特“乳都”称号受到全球认可2
国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例（草案）》 2
威胁：三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机 5
国外品牌进驻国内市场 4
国内奶源小而分散 2
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⑺ 家乐福开拓国际市场时考虑了那些因素
一个“空降兵”
每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。他们做的第一件事就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。因为一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。所以，最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
十字路口的商圈
家乐福的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准--所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力
有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况
如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。
通用选址原则
（1）地理位置要求：开在十字路口。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。
（2）建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。
（3）3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
（4）灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。
（5）租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年-30年）。
（6）外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。
（7）转租租户由家乐福负责管理。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了20多个城市里的多家商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。
⑻ 家乐福和沃尔玛市场营销策略的相同点
选址、员工福利都是共享的原则、商品陈列的新意、每月进行商品的劣胜淘汰，专而不属是一味的突出商品的“百货、卖场”这种商品的多样性！其实河北沧州青县一个叫“信誉楼”的卖场营销模式也大都类同！虽然一个县只有2万的客流量但却营销到20亿的业绩！只是个人观点让楼主见笑了！很潜显
⑼ 家乐福选择了什么样的目标市场是如何为自己进行市场定位的 家乐福的市场营销策略组合有那些特点 家
别的不说，就家乐福，服务差，推销多，东西贵，售后烂！！！
随便网上搜搜吧，骂声一片！！
什么烂超市！！！！