bcg市场营销

❶ 市场营销！波士顿咨询集团模式如何划分

1.波士顿咨询集团法（BCG Approach）。波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。
2.矩阵图中的纵坐标代表销售增长率，表示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。
3.波士顿矩阵图法
波士顿矩阵图法又称为增长率——市场占有率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司(BCG)提出。波士顿矩阵图法是针对公司经营的产品或服务有多种，或是有多个经营单位所组成，用波士顿矩阵图法的市场销售增长率和相对市场占有率这两个指标构成的矩阵图来分析这些产品、服务或经营单位，以决定对策。
(1)方法要点
一个经营单位、产品或服务的相对市场占有率和年市场销售增长率是反映其市场吸引力与发展状况的最重要指标，公司可以用这两个基本参数决定其对经营单位、产品或服务的取舍和经营战略组合。
(2)工作步骤
波士顿矩阵法图的制作
以年市场销售增长率和相对市场占有率这两个参数为坐标，加上指标关键值，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图2-1所示。横轴代表产品相对市场占有率，它是本公司某产品的绝对市场占有率与其主要竞争对手产品绝对市场占有率的比值，而且以某个关键值为区分高低的标准，这里暂取1.5倍。纵轴表示该产品的年市场销售增长率，它是本公司某产品的当年市场销售额相对于去年市场销售额的净增长率，暂取20%为区分高低的关键值。纵轴市场销售增长率反映经营单位、产品或服务的市场吸引力大小。
战略选择
根据波士顿矩阵图，明星、金牛、问号、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，公司对它们的期待也不同，因此就需采取不同的战略措施，
①明星业务是指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务，是公司的经营实力所在，最好战略应能维护其稳定增长，加强其所需资源的保证力度。
②金牛业务是指那些有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率的业务。能为公司带来较高的销售额和利润。应投入一定资源加以维护其市场份额。
③问号业务是指市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。其需要资源多却产生利润较少，可见风险较大，但这是公司的未来。应投入一定资源培育、拓展其市场。
④瘦狗业务是指其相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。顾名思义这种业务已很难获利，最佳战略选择是不投入资源，放弃该业务，立即转向新业务。
因为不知道如何将图粘上来,只能回答这些

❷ 市场营销学中的波士顿理论是什么

波士顿提出了一系列分析工具和管理概念,其中最著名的要数波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法,是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

波士顿矩阵可以用于许多方面。首先,这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置,使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以,可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置,首先用于任何需要现金的明星业务,其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务,目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为客户资金的来源。）,除非它有很强的现金产生能力,应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低,它们是收割的对象,而不应该采取剥离方式。

在20世纪70年代,波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性,因为经验效应并非总是存在,而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是,根据原波士顿矩阵的原理,波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境,确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。

这四种环境是:大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中,传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中,在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中,规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整,但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是,人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。

❸ BCG行销策略矩阵

战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法

1、模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

2、模型的重要假设

早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

3、如何用模型来分析

（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。

（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。

（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

比较科学的方法有两种：

A把该行业市场的平均增长率作为界分点

B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。

（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。

一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

4、BCG矩阵的局限性

科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。

另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……

为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。

最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

❹ 如何运用BCG帮助企业盈利

运用BCG帮助企业盈利的方法：

1、核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率＝该产品本企业销售量／该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率＝该产品本企业市场占有率／该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率。

2、绘制四象限图。以10％的销售增长率和20％的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

(4)bcg市场营销扩展阅读：

波士顿矩阵法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

❺ 市场营销的定义是什么

市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。

❻ BCG法的业务分类

4类象限分别可以理解为“明星”业务、“金牛”业务、“幼童”业务和“瘦狗”业务。
“明星”业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态。
“金牛”业务：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。
“幼童”业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。
“瘦狗”业务：市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。

❼ 你认为市场营销中的BCG和GE模型的优缺点是什么

市场营销专业的人都对这两个模型很清楚，GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩回阵、九答盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 这种模型要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。

❽ 找关于市场营销观念的书

1．《现代营销学之父菲利普科特勒经典译丛：市场营销》 作者：[美]科特勒 著，俞利军 译 出版社：华夏出版社 出版时间：2003年01月
2．《加盟开店防骗60问》 作者颜伦琴著，出版社：经济管理出版社 出版时间：2009年9月
3．《市场营销原理》 作者：（美）科特勒（Kotler，P.），（美）阿姆斯特朗（Armstrong，G.） 著，郭国庆 等译 出版社：清华大学出版社 出版时间：2007年05月
4．《市场营销管理：教程和案例（含光盘）》 作者：[美]昆奇等 著，吕一林等 译 出版社：北京大学出版社 出版时间：2004年06月
5．《数据挖掘技术：市场营销、销售与客户关系管理领域应用（原书第二版）》 作者：（美）贝瑞（Berry,M.J.A.），（美）莱诺夫（Linoff,G.S.） 著，别荣芳，尹静，邓六爱 译 出版社：机械工业出版社 出版时间：2006年07月
6．《市场营销原理（第11版，英文版）》 作者：（美）科特勒，（美）阿姆斯特朗 著 出版社：清华大学出版社 出版时间：2007年06月
7．《BCG视野：市场营销的新逻辑》 作者：（日）今村英明 著，李成慧 译 出版社：电子工业出版社 出版时间：2008年03月
8．《市场营销经典案例与解读》 作者：叶生洪，张泳，张计划 主编 出版社：暨南大学出版社 出版时间：2006年09月
9．《市场营销管理流程设计与工作标准》 作者：孙宗虎，程淑丽 编著 出版社：人民邮电出版社 出版时间：2006年07月
10．《市场营销管理职位工作手册——弗布克管理咨询系列》 作者：程淑丽 编著 出版社：人民邮电出版社 出版时间：2005年06月
11．《科特勒市场营销教程》 作者：〔美〕加里·阿姆斯特郎，〔美〕菲利普·科特勒 著，俞利军 译 出版社：华夏出版社 出版时间：2004年10月
12．《市场营销研究：应用导向（第4版）》 作者：（美）马尔霍特拉 著，涂平 译 出版社：电子工业出版社 出版时间：2006年09月
13．《市场营销口才训练》 作者：李红梅 主编 出版社：电子工业出版社 出版时间：2007年01月
14．《市场营销专业英语》 作者：沈铖，曹莉丽 等编著 出版社：机械工业出版社 出版时间：2008年01月
15．《医药市场营销学（供药事管理、医药市场营销专业用）》 作者：顾海 主编 出版社：人民卫生出版社 出版时间：2006年06月
16．《市场营销策划》 作者：王方 主编 出版社：人民大学出版社 出版时间：2006年07月
17．《市场营销管理（制度·表格·文书）（含VCD光盘一张）（精编版）》 作者：企业标准化管理应用中心 编 出版社：中国言实出版社 出版时间：2007年01月
18．《饭店与旅游服务业市场营销：第三版 》 作者：(美)Ronald A. Nykiel 著，李天元 主译 出版社：中国旅游出版社 出版时间：2002年07月
19．《中国本土市场营销精选案例与分析》 作者：李穗豫，陈玮 编著 出版社：广东经济 出版时间：2006年05月
20．《医药市场营销学》主编：罗国海 出版社 郑州大学出版社 出版时间：2005年01月

❾ 波士顿矩阵法对企业的营销有什么作用

波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、回四象答限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

❿ 简述波士顿矩阵分析法

1、基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。

2、基本步骤。主要包括：

核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。

基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率。

(10)bcg市场营销扩展阅读

波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，

加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。

但同时也应该看到这种方法的局限性，该方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。

因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量查阅更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。