❶ 如何进行量化管理
一个企业的成败主要是决定于它的实施能力,而对策略性目标的量化管理是良好实施的保证和衡量。
只有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下,企业各级人员才能作为一个整体,深刻领会企业战略的实际内容和达到战略目标的实际工作,而企业各级之间也才能根据企业总体战略意图来衡量机构每一部分的工作业绩。
·量化管理中易混淆的重要概念: 目标,战略和衡量
目标: 目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述.一般企业的生意目标无外乎生意量和利润量,这是运营一个企业的全部目的。
战略: 战略是企业达到其目标的总体方法.企业根据其所在的市场环境,竞争对手的情况,自身的优势和劣势,目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所必须采取的总体性步骤和选择性方法.企业受到种种因素的限制,无法把所有事情做到完美,而战略则为企业做出了重要的选择性建议.好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向,但要注意,行动方向并不代表一系列可以实施的步骤,而具体的实施步骤是通过设定可以衡量的工作标准来实现的。
衡量:衡量或称衡量标准是企业为其战略实施而设立的具体的工作指标.衡量标准把企业的战略表达为非常明确的量化标准,指明了企业中各级机构的具体工作指标,是战略实施管理的唯一可行标准,也是企业衡量机构发展的唯一标准.此衡量标准是日常工作的衡量,也是决策修改的依据. 企业的管理人员经常将此看似简单的3个概念混淆在一起,造成各级之间有战略却无实施的现象,更造成企业中的营销管理无法在管理营销战略的层次上进行,遇到问题时,没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题和设立下一步工作方向。
·常见的混淆情况有二种
将目标和衡量标准混为一谈:
目标和衡量标准是两回事,但却经常被混为一谈.原因是目标往往更加吸引管理者的注意,而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量.企业的上下级之间往往只进行目标的交流,比如销售量和利润的交流.在分配任务时主要谈销售量和利润,在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润.这种交流是没有多少实际价值的,目标不会自己实现,销售不会自己增长,而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现。
实例: 对一个新开发的市场,目标当然也是生意量和利润,但工作衡量标准可能是新客户数量,新客户网络覆盖度,新客户财务指标报表(损益表,资产负债表等),首次订单品种覆盖率,首次订单回款天数等等。
将战略和衡量标准视为同一管理概念:
战略是总体方向的描述,本身并不具备可衡量性.而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准.在企业营销管理当中,战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级,否则,战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。
实例: ISO国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准.保障产品品质是企业的战略之一,而相应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标,各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略。
·企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的
我们已经知道,企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法,但其本身并不具备具体工作的指导性.在不经过翻译的情况下,无法有效限制企业各级机构的工作方法。因此,企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计,才有实际的指导意义.衡量标准指出了在目前的战略方针下,应该做什么,应该做到什么程度,以及什么叫完成了任务。必须知道,在很多情况下,衡量标准的设立其实更加重要,也是区分 "粗放型" 经营和 "条理化" 经营的重要指标。
·营销战略量化管理的一些特点
* 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导。
* 量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和IT技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面。
·量化衡量指标的设立
既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程:
充分了解营销战略量化管理的必要知识，还必须通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场
❷ 如何制定品牌量化管理方案
在企业的日常经营活动中,有这样一个名词会被我们常常提起,那就是---“品牌”.不论是企业的所有者们还是企业的经营者们,常常将品牌的建设工作作为自身的重要任务之一.然而,在我本人近百场关于品牌管理的讲座或论坛上,每当我提出“品牌是什么?”这一看似极为简单的问题时,得到的答案往往千奇百怪:有的人说:“品牌是一种象征。”有人讲品牌是一个名词，还有人认为品牌就是人们对产品的一种印象……等等，总之没有一个统一的答案。也许在每一个人心中都有一个对于品牌这一概念的不同认知。也不能说以上大家对品牌的定义就完全不对,但是既然我们重视品牌的建立,想要将我们企业或产品的品牌建设好,管理好.那么我们就必须首先明确一下品牌的定义到底是什么?因为我们一系列品牌的建设与管理工作的方向与方式,其实与我们对品牌的认知有着很强的联系。定义是指导行为的基础，比如:我们认为品牌是一种象征,则在我们今后的品牌建设与管理工作中,我们就会十分在意这一象征的对象是什么?探究如何去达到这种象征意义的方法；但如果将品牌的含义定义为其它，那么工作的方向又会完全不一样了。
那么品牌究竟是什么呢?在我给出品牌定义之前,我们大家不妨做一个小实验:请你闭上眼睛,嘴里或脑子里默念出几个你熟悉的产品品牌名称,这时你的脑海里会闪现出哪些记忆呢?例如：想到“奔驰”车时,你想到的是汽车的样子吗?抑或是舒适的空间,豪华的内饰?还是“奔驰”两个中文字?我想,都不是吧,大多数人的脑海里会立即浮现出奔驰的三角标志,而后想到了是德国出产,豪华地位的象征,甚至出现了你熟悉的拥有奔驰车的人的形象；同样,提到“麦当劳”你首先想到的是大大的“M”和“麦当劳叔叔”,而后反映出汉堡、薯条、美式快餐．．．通过以上这个小实验，也许我们对品牌的概念已经有了一个感性的认识了，品牌就是一个有着其象征意义的图示或符号。
当我们明确了品牌的定义之后，根据定义指导行为的公理，我们如果要建设我们的品牌应该从哪些方面入手呢？又如何来量化地判断或衡量我们品牌建设工作的好坏呢？
首先，既然品牌的定义决定品牌结构是一个图示或符号，只是被人们付与了某些含义罢了，那我们入手的方向也就基本可以确定下来了。一方面是要明确规定出一个图示或符号；另一方面，是要寻找到我们要赋予它的含义是什么？接下来的事情就是如何确定品牌的表达形式,也就是如何将这个符号和它的象征意义有效的传递出去。谈及这个问题，我们还是要从建立品牌的目标入手，企业建立品牌的目的是什么呢？也许大家又会给到我很多种答案，而在我看来，企业建立品牌的目的只有一个，即：提高产品的“溢价能力”。因为品牌的高“溢价能力”不仅为企业带来可观的利润，同时又是企业发展过程中为数不多的可递延的资产。因为不论是销量还是利润都是不可以向下一年度递沿的,今年的销量今年的利润只代表今年,明年又要重新开始,而只有品牌的价值是可以一年一年递沿下去的。因此，从根本上来讲，建设品牌的最终目的是提高产品的溢价能力，也就是增加企业的可递延资产量。从而我们评价一个品牌建设工作的好坏，即：品牌建设工作的量化考量指标也就成为测量企业品牌“溢价能力”的高与低。当我们清楚了品牌建设的目的后，在讨论方法之前，还希望和大家在此统一一个思想，即：品牌建设的关键路径是怎样的。因为只有清楚地描绘出品牌建立的路径，我们才能准确地使用方法，才能有效地合理利用资源，才能使品牌的建设既快捷又省力，才能真正量化地建设与管理我们的品牌。好在这一点我们不用像前边那样去解释，因为太多关于这方面的知识，已经使我们清楚地知道品牌的建立要通过：知晓理解记忆习惯这一人类认知事物的基本逻辑，即：认知基本路径，才能最终达到目标。然而，难点就在于此路径中有没有一种科学的方法，使完成这一路径的时间尽可能地缩短以及如何有效地利用我们手中现有资源将这一过程完成。也就是解决如今常常困扰企业的存在于品牌建立过程中的种种心理误区，即：品牌建设一定需要大量时间，需要大量资源。当然我这里并不是说品牌的建立不需要时间，不需要资源，而是说如果我们的品牌管理者们明白了品牌建立的意义，清楚了品牌建立的路径，再了解了品牌建立过程的基本理论与方法后，企业的品牌建设工作就可以让你看得到，摸得着，其带来的利益与效果也是可以量化和预知的了。这就是我们今天要讲的“品牌的量化”。而品牌建立的基本理论来自于“消费者行为学”，如果你很好地掌握了这门基础营销知识，你就会觉得品牌建设抑或整体的营销是那么的清澈与透明。
既然我们知道在品牌建设的关键路径上，第一道关口是消费者或你的目标客户的知晓问题，也就是通常意义上我们讲的品牌知名度。那么我们该如何跨越这一障碍呢？当然我们很多企业会讲：“这一点是需要钱的，而且需要很多钱，有了钱我就可以做广告，就可以让更多的人知道我。”让我说，这是傻人逻辑。所有人都知道这一点，也都会利用资金去打广告，而我们在这里要讲的是如何利用企业中现有资源，如何在我们与他人资源相等或还不如其他企业资源充裕的前提下，让更多的人知道我们的品牌；让我们在品牌建设的第一个量化点上，即：知晓度方面做的更好？这就要利用“行为学”对营销的指导了。
“行为学”告诉我们,人类的知觉主要受到感知系统的影响,而对于外界的事物,人们对“符号、字母、色彩的关注明显高于文字，因此，我们如果想要让我们的消费者或是目标客户对我们的品牌有足够的关注，最好的也是最直接的表达就是：首先为我们的品牌设计一个LOGO，而这个LOGO最好用符号或字母的形式，在行为学中对于哪些符号，哪些色彩更有助于人们的关注与记忆也已经给出了很多的结论与指导。如：收入低的人群倾向于纯粹、单纯、浓重的原始色，收入高的人群则倾向于复杂或中间的色彩；男人偏爱基于黄色的红色，而女人多数喜爱基于蓝色的红色；黄色是在眼睛中反映最快的颜色等等。因此上，在品牌标志的设计这一环节上，我们也就有了基本的方向，而现在我们众多企业所沿用的以某个人的专业水平或喜好来确定品牌标识的方式也就可以改革一下了。而目标客户对标志的关注程度的轻重比率也就成为在品牌标识设计这一影响品牌关注度的关键点上的量化指标标准。
然而，引起注意并不能形成对品牌的喜好，更谈不上行为或使行为成为习惯。接下来我们要做的是让我们的客户或消费者能够正确理解我们的品牌所要传递给他们的有益的信息。这方面也往往成为品牌管理者或建设者们最难以把握的。要想在这方面做到有所突破，可以复制并且可持续地创造出好的模式或方法，就要求品牌建设者们必须充分了解消费者心理及心理的深层次动机。因为往往人们的购买行为不仅仅是满足某种特定生理或功能的需要才形成的。经过研究表明，有超过一半的消费者其行为的产生是源于内心深处的某种心理或欲望。就像新婚的妻子要丈夫送给她一枚钻戒，并不是感受到钻戒对今后的家庭生活或妻子本人有什么具体的功能或好处，而是为了取得心理上或者说心灵深处的某种特定感受。而营销中将这种消费者心灵深处的活动与欲望称之为“动机”，而心灵动机的科学开发是可以让我们的品牌概念或说法直接引起目标客户心灵的共鸣。这是十分有利于品牌的理念被接受和理解的。就像钻石珠宝商们一直鼓吹钻石代表忠贞，永恒的婚姻，因此才有了“钻石恒久远，一颗永流传”这样的宣传概念。试想如果他们一味强调钻石稀有，保值且质地坚硬，可以在居家生活中充当玻璃刀，我想恐怕新婚的妻子们手上也就不会出现钻石戒指了。也许我们的品牌管理者这时会问：“我也知道消费者心理需求很重要，可是我怎样才能找到这样的深层需求呢？也就是消费者心理的动机呢？”好在这一点也不用我们再费心费力的去探寻了，无数心理学者与行为专家已经为我们指出了一条完全可以量化人类心理动机的道路，而且经过无数实践，最终找到了人类发生行为的13类基本动机，它们是：平等一致、归因、归类…等等。我们人类在不同环境下，面对不同的产品，产生的行为有可能千差万别，然而，如此多的行为形式，归根到底常常是某种动机在起作用，因此就出现了大量相同的产品，相同的服务，甚至面向同一种人，只是你的说法或解释的角度改变一下，结果就完全不一致，这里分享一个小小的案例：
我的一位朋友经过数年努力工作，事业取得了不错的成绩，因此他也有了买房的计划，打算在北京再买一套新房子。看好了两处楼盘，各有千秋，一时难以选择。其中A楼盘的销售小姐十分热情，业务也很熟练，多次向他介绍此楼盘的好处：位置优越、服务周到、户型合理…B楼盘的小姐也向他介绍这些楼盘的基本特点，甚至还没有A小姐显得热心，而结果却是我的这位朋友最终选择了B楼盘。这时大家可能就会奇怪了，两个差别不大的楼盘，是什么让我的朋友决定选择B楼盘的呢？原因很简单：因为B小姐在介绍了所有售楼小姐都会推销的楼盘的功能与好处后，还对我的朋友说了一句话：“选择这个楼盘的业主，都是与您一样有着相似背景的成功人士。”然后一一列举出哪些成功人士买了这里的房子，而这些人对于大多数人来讲，是他们心目中的追求目标与偶像。先不说这些成功人士买楼的真假，我们看到的是B小姐的这种说法打动了我的朋友，触动了他内心中追求与人平等一致，将自己与那些成功人士归于一类的基本动机，使得B小姐成功的销售出去一套价值百万的房子。这个小小的故事告诉我们：如果你能发觉你的目标客户那些潜在的真正的心理需求，并有效地激发，那么最终达成行为的可能性也就大大加强。当我们可以轻易地洞察到目标客户的心理动机时，我们会忽然发现，原本难以琢磨的消费者变得如此容易沟通。因为只要我们每个品牌的管理者自身的设计逻辑与消费者对事物的理解，即接收逻辑相吻合，我们所要传达的信息就会很快被接受。
因此，在品牌管理与建设工作中，如何找到消费者接受信息的路径，并将其科学准确地描述出来，也就成为了品牌管理者的一项艰巨工作。好在前面我们已经大致介绍了这样的路径已经有了，而且是完全可以量化和预知的。那么消费者在接受了我们传达的信息后，对于品牌管理者们来讲，另一项重要工作则是要让大多数人将这些信息牢牢记住。因为只有这些有益的信息长期存在于我们的目标客户的记忆中，才会对行为的达成起到决定性的帮助。那么要让消费者永久记忆，我们又有哪些具体的可以预知的工作方法呢？
首先，我们必须了解人类是如何记忆信息以及怎样的信息才能记忆长久。前面我们已经说过关注度的高低是可以影响人类记忆长短的，那么可以使人类长期记忆的信息还有哪些特点呢？研究表明，除去关注度外，强化记忆或重复记忆也会大大提高人们对信息的记忆。具体解释一下：所谓强化也就是从不同角度用不同形式来对一个信息点进行说明，目前营销中流行的说法“整合传播”其实就是在讲信息的强化。我们总是强调宣传要立体，要组合不同的宣传媒体与方式。这一点没有错，因为通过不同的渠道得到相同的信息是强化记忆的重要特点，只不过强化记忆的同时，我们的组合一定要具有科学性，且应该每一轮强化的密度与强度不同，而且中间应有停顿。只有这样才能真正达到让消费者长久的记忆，这就是为什么媒介的投放倡导波形实施，投放密度倡导逐渐增强的原因。而在强化与记忆之间对于品牌管理者来讲可以控制与量化的关键点就在于不同的环境与人群。强化的频次与中间的空闲期会有所不同，如能准确把握，那么将会对宣传的力度把握与费用的控制带来极大的好处。看到这里，您可能会有些疑问：目前很多产品或品牌并未采用我以上所讲的强化记忆或波形渐强宣传模式，只是单纯的提高宣传频率与密度，记忆效果也很不错呀？是的，长期记忆另有一种方法叫“单调重复”，这种方法仍然可以加深记忆，因此上“恒源祥，羊羊羊”、“送礼就送脑白金”这样的高密度的单调重复同样可以造成人们长久记忆的现象也就不奇怪了。不过采用高密度重复是有一定前提的，那就是您要有足够的资源支撑，不然的话，就会费时费力费资金却达不成效果。因此，科学强化才是最有效，最科学也是最经济的记忆方法。我们在讨论记忆的时候，品牌管理者们不能忘记的还有一点，就是任何记忆都会有消退期，科学量化地掌握记忆消退时间是可以帮助品牌管理者有效合理的规划每波宣传之间的间隔，而不必担心由于宣传的减弱让消费者对品牌的记忆消失。另外还有一点需要提醒大家：在记忆时，环境因素对长久记忆也会产生影响。这一点的量化评估可以明确的指导我们做出是否一定要在黄金时段或类似奥运会期间宣传我们品牌这样的决定的，因为环境的过于复杂会对记忆的形成造成负面影响，这一点只要我们静静回忆一下去年世界杯时，你还会记得哪几个品牌在做宣传吗？当你自己给出答案就会明白我所讲的环境的意义了。
在我们用了大量篇幅论述了品牌建立的知晓理解记忆习惯这一简单过程后，也许我们从总体上已经感觉到虽然这一过程看似简单，但是之所以我们的许多品牌管理者们仍然觉得难以掌握的根本原因是：我们可能没有搞清楚这一过程有哪些环节与因素是影响我们做好品牌管理工作的关键，同时，即使明白关键所在，却没有清晰的标准和科学的方法来指导和判断我们在这些环节上的工作，而行为学中的一些理论就是帮助我们来制定这样的标准和指导我们品牌工作的，而这样的标准一旦被建立，一旦被量化起来，那么我们的具体品牌建设工作也就相对以前变得清晰与容易了。
品牌的量化建立方式是帮助我们的企业将我们的品牌不断向其核心目标“品牌溢价能力”迈进的唯一解决方案。
当然，在一个品牌的建立过程中，还会有很多的内容与课题等着我们去分析，去探究，去思考。比如：如何量化地确定哪些象征意义是可以为品牌建设看来利益的？哪些不能？一个品牌的象征意义到底有哪几类？如何才能量化地去评估品牌的象征意义与表达符号之间的匹配程度？以及什么时间应采用多品牌战略等等，这些问题看似复杂，甚至一直成为营销界争论的话题，然而如果你真正了解了品牌形成的目的，品牌与市场营销之间，品牌与消费行为之间的内在联系的话，你会忽然发觉品牌的管理原来可以如此清晰。因为以上的任何一点的思考，在品牌量化思想体系中都有着清楚明了的回答。而我们一旦发觉原来连营销如此复杂的甚至被多数管理者认为是必须靠人为创造才能做好的事情，原来都可以轻松地被我们掌握规律，制定标准和量化评估。那么我们还有什么理由不去相信：原来整体企业的管理也是完全可以找到规律并对规律的各个环节进行量化评估的呢！
❸ 市场营销的量化管理是什么
简单的对比广告，功能性的产品概念并没有影响任何一个品牌成为市场的领导者。 许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。在宝洁，拥有上百种的市场分析及决策量化模型，每一个新产品的上市都经过多次量化评估过程，其成功率因此而大幅提升。 量化管理是企业成长的必经之路，量化的过程却是痛苦和曲折的。 【问题】 几天前，-朋友与我聊起市场研究。他们公司最近进行了一次品牌方面的市场调研，经过近三个月的时间,花了近五十万人民币。他对我说:调研的结果,许多的图表,许多的数字,但是对营销就是没什么用。调研公司的结论无法说服我们,而且不切实际,争论之后,他们就说宝洁公司就是这么做的,我们也没办法,我想问一下你,宝洁公司到底是如何进行调研的？难道一大堆数字真的就可以生成营销策略吗?还是我们不会分析？ -位做市场总监的朋友在与我交流时,告诉我他要辞职了,原因是公司老板就喜欢开会讨论,事无巨细都要花几天的时间全体讨论,他几次建议重大事情进行市场研究,老板都不同意； 还有-位做销售的朋友告诉我销售队伍难于管理,虽然制定了-堆指标,一系列的工作表格,然而工作模式基本上没有改变。他告诉我他-直希望销售系统进行全量化管理,但至今效果都不明显。 问题分析 量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经意识到科学决策的重要性。部份企业己经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或者-些引用的表格、指标当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。 这样的情况严重影响了许多中国企业市场化系统化转型的进程。 古语道:失之毫厘,差之千里。我们不能用照猫画虎的方法来导入现代营销管理系统。那么量化决策与管理到底是什么样儿的呢?在宝洁公司大量的决策过程都是通过量化管理的模式完成的,广告片是否可以投放,包装如何选择,不同的产品概念预期的销售是怎样的.....同样是调研,同样是数据说话,为什么会有完全不同的结果呢? 解决之道 要说明这个问题,必须要从量化管理的七步基本过程谈起，下面我用一个案例向大家介绍一下什么是真正的量化管理管理： P公司每个季度都要进行大量的报纸广告宣传，他们是一间房地产公司。每个季度关于广告的投放都在营销会议上引起大量的争论。各个职能部门对于广告的作用及投放的方式各执己见，而公司的决策者最痛苦的是他们都是有一定道理的，令他难于抉择。 面对这种情况，一个量化的，有效率的管理模式如何建立呢？ 第一步：我们争论的问题是什么？广告要不要投？ 广告本身是否有问题 第三步：模型建立预购人群行为模式广告的作用第四步：指标确定与标准化 态度指标-->选择集合-->CS 情绪指标-->购房热切度-->预期购房时间 第五步：设计、执行、市场调研每月进行 主要测量CS，预购时间 第六步：组织管理的配合制定制度，每月进行小规模市调 每月汇报两个主要指标的变化情况 广告投入应达到CS，每月平均提高不少于5% 小于5%，策略需要调整，大于则继续投放 第七步：建立数据库并建立经验公式建立CS与销售的量化关系 建立内部信息管理系统，将各月数据汇总 ◆宝洁公司在新产品的推广上，有着惊人的成功率，几乎90％以上的产品都可以获得良好的市场回报。简单的对比广告，功能性的产品概念并没有影响任何一个品牌成为市场的领导者。◆许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。在宝洁，拥有上百种的市场分析及决策量化模型，每一个新产品的上市都经过多次量化评估过程，其成功率因此而大幅提升。 ◆量化管理是企业成长的必经之路，量化的过程却是痛苦和曲折的。
❹ 如何对工作进行量化管理
典型的企业战略设定流程注解:请注意经过翻译的策略和相应的衡量标准是如何被属下(也就是整个机构)当做其工作目标的.·营销战略量化管理的一些特点* 量化管理意味着提出数字化的目标量化管理就是提出与目标紧密相联的数字化衡量标准.这是战略实施管理的首要挑战. 如何制订明确的,可以用数字衡量的工作指标,是大多数企业各级经理的工作难点之一.各级经理的日常工作就是要紧紧抓住自己的被衡量的指标, 并且据此设定自己职权范围内的机构的相应指标和衡量标准.* 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导.* 量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和it技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面.·量化衡量指标的设立既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程:·下面举一个实例来说明这些步骤是如何完成的: 充分了解营销战略量化管理的必要知识，还必须通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场，实现最佳经销商管理roi。作者简介：穆兆曦 广东优识营销管理和信息技术有限公司 合伙人 优识营销管理培训学院院长 高级咨询顾问 资深培训讲师 －先后为联想集团、美的集团、联合利华、欧莱雅、立白、可口可乐等100多家国内知名企业做过营销管理咨询、营销信息系统规划、营销实战技能培训，具有丰富的品牌管理、销售管理、营销信息系统理论和实战经验。
❺ 一个营销的目标是什麼应该怎样去量化
营销目标你要知道你现今市场销售额、利润、市场占有率，还有今后预计目标销售额、利润、市场占有率，用明确的数据支撑你的营销策划
❻ 量化管理是什么
一、引言 几天前，我和朋友们聊起市场研究。他们公司最近进行了一次品牌方面的市场调研，经过近三个月的时间,花了近五十万人民币。他对我说:“调研出来的结果,无数的图表,纷繁复杂的数字,但是对营销就是没什么用！调研公司的结论始终无法说服我们,而且不切实际,争论之后,调研公司就说宝洁公司就是这么做的,最后我们也没办法,我想问一下你,宝洁公司到底是如何进行调研的？难道一大堆数字真的就可以生成营销策略吗?还是我们不会分析？” 而另一位做市场总监的朋友在与我交流时,告诉我她要辞职了,原因是公司老板就喜欢开会讨论,事无巨细都要花几天的时间全体讨论,她几次建议重大事情进行市场研究,老板都不同意，另她十分无奈；还有一位做销售的朋友告诉我他的销售队伍难于管理,虽然制定了一堆销售指标、一系列的工作表格,然而最终他们的工作模式还是没有改变。他说我他一直希望对销售系统进行全量化管理,但至今效果都不明显。 二、量化管理的在中国 量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。部份企业己经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。 三、量化管理结果 古语道:失之毫厘,差之千里。我们不能用照猫画虎的方法来引入现代营销管理系统。那么量化决策与管理到底是什么样儿的呢?在宝洁公司大量的决策过程都是通过量化管理的模式完成的,广告片是否可以投放、包装如何选择、不同的产品概念预期的销售是怎样的.....同样是调研,同样是数据说话,为什么会有完全不同的结果呢? 要说明这个问题,必须要从量化管理的七步基本过程谈起，下面我引用一个案例向大家介绍一下什么是真正的量化管理管理： A公司是一间房地产公司，每个季度都要进行大量的报纸广告宣传。对于广告的投放每个季度内部高层都在营销会议上引起大量的争论。各个职能部门对于广告的作用及投放的方式各执己见，而公司的决策者最痛苦的是他们都是有一定道理的，令他难于抉择。 面对这种情况，一个量化、有效率的管理模式如何建立呢？ 第一步：我们争论的问题是什么？ 1. 广告要不要投？ 2. 投入规模有多大？ 3. 投入的媒介组合有效吗？ 4. 广告本身是否有问题 第二步：问题的核心原因？ 1. 我们投放广告的原因是什么？---------要促进销售 2. 广告如何促进销售？ 3. 最重要的结果是什么？---预购买人群 第三步：模型建立： 1. 预购人群行为模式 2. 广告的作用 第四步：指标确定与标准化 第五步：设计、执行、市场调研 1. 每月进行 2. 主要测量CS，预购时间 第六步：组织管理的配合 1. 制定制度，每月进行小规模市调 2. 每月汇报两个主要指标的变化情况 3. 广告投入应达到CS，每月平均提高不少于5% 4. 小于5%，策略需要调整，大于则继续投放 第七步：建立数据库并建立经验公式 1. 建立CS与销售的量化关系 2. 建立内部信息管理系统，将各月数据汇总 以上这个典型的样板案例，依照七个步骤的一定顺序完成的。经过这个过程，将一个模糊的市场行为目标清晰，可以比较的过程，这才是真正的量化管理。
❼ 如何做好市场营销战略管理
一、基本原则
作为一个有着市场营销战略的公司不仅仅需要满意的客户，还需要忠诚的客户。也就是说只有满足了客户的需求的价值系统的时候，企业才会产生利润，包括研发、创新，如果研发、创新没有对市场的利润发生作用，那么企业的投资都是浪费。
团队和组织原则。很多好的企业都在追求扁平化，每个人都是市场的开拓者，有责任满足和保留住客户，包括一把手。IBM前任CEO郭士纳在IBM提倡了一个观念，他说每个人都要进行营销，包括一把手，很多企业管理失败的原因就是在这里，很多的领导说客户不是我的事，我的职责只是管理，我们说这样的老板你可以看到他的企业是不可能太成功的。
竞争原则。需要明白的是讲市场战争学，市场战争学的竞争就是价值的竞争，而客户的价值是客户的获益除以客户的费用，改善客户的价值是你赢得营销之战的关键。
二、顶尖原则
整合和组合原则。企业应该明白每一个客户的个性和特性，要知道他们的特性以后才可以找到共性，并和客户建立亲密的关系，了解他们的要求和期望、需求。很多的销售人员不懂得满意度等于实际交付—客户的期待。客户保持力原则。比如说我们今天的可乐，不管是百事还是可口可乐，消费者都满意了，但是如果不忠诚，那么这个精力还是被浪费了。所以在做自己的推销或者是企业的推销的时候，一定要注意“吸引力、满意度和保持力的成本”。
注重主动的前瞻性原则。你只有主动前瞻了，才等同于负责任，你只有通过不断变化的市场，通过不断地更改、调整反应，你才可以成为市场的领导者，成为变革的推动者，甚至作出超乎竞争者预期的变革而成为变革的突然袭击者。
三、价值原则
品牌原则。价值推进力的第一个推动力是品牌，因为品牌是公司的价值标志。企业只有建立了品牌，才可以从供求曲线和价值平衡点中解脱出来，成为价格的制定者，而不是价值的接受者，对你自己也是这样的。怎么样从老板告诉你你能拿多少钱，变成老板想从你这里知道你想收入多少钱。如果你只是芸芸众生中的一个，那么你不可能收入很多。只有你建立了品牌，你的价值才可以真正地体现。
服务原则。这个不仅仅是售后服务、售前服务和售中服务，我们说服务是价值的增强剂。客户的选择是很简单的，但是通过服务的系统管理，可以把这个增强剂的作用发挥出来，你品牌可以达到这里，如果服务还好，你的品牌也会下降的，第一次买东西是靠鼓动、鼓吹，第二、第三次就是靠服务了。
价值创造过程原则。创造过程是价值实现的手段，一个企业的供应链和价值网的构成通常有股东、员工和客户。实际上，在这个网络中，只有让员工满意了，才可以让客户满意，客户满意才可以让股东满意，然后股东再把利益分配给员工，这是一个良性的循环，最终实现总体价值的提高。
四、营销战略原则
市场分层和分割原则。这实际上不是一个简单的划分，需要有创造性!比如在进入一个行业之前，首先要作一个市场调查，但是同样的量化的调查，市场机会却是不一样的。
目标设定原则。我们说的是“有所为，有所不为”，比起许多发达国家，中国的很多行业都处于起步阶段，有很多的机会，但机会这个东西是一把双刃剑，你只有在资源、能力和机会相等或者是略微少的时候你才可以成功。所以，作为一个企业，首先要用下面的激素来确定分割的目标：市场规模、增长潜力、竞争优势、竞争位置等。
合适的市场定位。也就是说作为一个企业，你相对于其他的企业的优势是什么，比如买卡车首先就想到沃尔沃。
五、营销战术原则
“差异化”原则。中国的企业很多都喜欢仿制，这样做是很难成功的。比如杜邦的市场差异化就是安全、质量、环保，这就是相对于其他产品的差异化，才可以有成功的基础。
“市场营销组合”原则。我们现在说从4P(产品Proct、价格Price、地点Place、促销Promo-tion)，到4C，到SIVA(解决方案、信息、价值和可获得性)，但实际上，4P还是很重要的，因为企业的市场份额、设定目标和定位，以及差异化、销售，还有产品、服务、品牌、流程都是靠4P交付的。
“销售”原则(捕捉战术)。建立一个客户非常困难，但毁一个客户却非常简单，所以企业和顾客之间的关系不仅仅是简单的买卖关系，所以现代企业在销售的层面上要体现特色的销售、获益的销售、解决方案的销售，从而增加自己企业的吸引力、满意度和保持力。
六、整合原则
“总和”原则。一个企业只有将企业整个的战略、战术整合起来才可以适应商业的关系，
这就是“总和”原则，而只有这样，企业才可以根据竞争的变化、技术的变化、客户的行为来
改变，从而调整自己的策略。
“灵活机动”原则。机敏是在残酷的竞争中得以存活的关键，我们要适时观察竞争局势和客户，你要飞快地看他们的反应调整你自己，如果是这样你成功的机会比人家大，你的市场情报一定要多。运用市场营销研究方法看事物的本质，所以你一定要把洞察力引入到你自己的战略和战术里面，那么你一定是惊世变革的创造者。
“运用”原则。今天的产品服务于客户并创造利润，明天的产品创造长足的增长以服务于不断变化的客户。所以一个企业不要仅仅着眼于今天，而要放眼未来。
❽ 如何建立市场营销的绩效管理机制
市场营销部管理制度
营销部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 营销部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）
2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）
3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印
6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）
3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行
4、发货流程
1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4）库管办理出库手续
5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1）销售员催款
2）销售员填写收款申请单
3）销售部和财务部确认
4）反馈给客户
5）客户回款
6、开票流程
1）销售员填写开票申请单
2）销售部审核
3）财务部开票
4）交客户签收
7、售后服务流程
1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3）技术部和客户沟通
4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货（换货）流程
1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量
3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪
4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核
5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6）库管办理退货（换货）手续
三、营销部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1）周工作计划表
2）月工作计划表
3）销售情况周统计表
4）销售情况月统计表
5）销售员工作周统计表
6）销售员工作月统计表
7）市场状况周统计表
8）市场状况月统计表
9）经销商进货情况统计表
10）区域销售情况统计表
11）每月经销商管理汇总表
12）《目标客户基本信息情况统计表》
17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元
❾ 市场营销的量化管理是什么
简单的对比广告，功能性的产品概念并没有影响任何一个品牌成为市场的领导者。
许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。在宝洁，拥有上百种的市场分析及决策量化模型，每一个新产品的上市都经过多次量化评估过程，其成功率因此而大幅提升。
量化管理是企业成长的必经之路，量化的过程却是痛苦和曲折的。
【问题】 几天前，-朋友与我聊起市场研究。他们公司最近进行了一次品牌方面的市场调研，经过近三个月的时间,花了近五十万人民币。他对我说:调研的结果,许多的图表,许多的数字,但是对营销就是没什么用。调研公司的结论无法说服我们,而且不切实际,争论之后,他们就说宝洁公司就是这么做的,我们也没办法,我想问一下你,宝洁公司到底是如何进行调研的？难道一大堆数字真的就可以生成营销策略吗?还是我们不会分析？ -位做市场总监的朋友在与我交流时,告诉我他要辞职了,原因是公司老板就喜欢开会讨论,事无巨细都要花几天的时间全体讨论,他几次建议重大事情进行市场研究,老板都不同意； 还有-位做销售的朋友告诉我销售队伍难于管理,虽然制定了-堆指标,一系列的工作表格,然而工作模式基本上没有改变。他告诉我他-直希望销售系统进行全量化管理,但至今效果都不明显。 问题分析 量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经意识到科学决策的重要性。部份企业己经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或者-些引用的表格、指标当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。
这样的情况严重影响了许多中国企业市场化系统化转型的进程。 古语道:失之毫厘,差之千里。我们不能用照猫画虎的方法来导入现代营销管理系统。那么量化决策与管理到底是什么样儿的呢?在宝洁公司大量的决策过程都是通过量化管理的模式完成的,广告片是否可以投放,包装如何选择,不同的产品概念预期的销售是怎样的.....同样是调研,同样是数据说话,为什么会有完全不同的结果呢?
解决之道 要说明这个问题,必须要从量化管理的七步基本过程谈起，下面我用一个案例向大家介绍一下什么是真正的量化管理管理： P公司每个季度都要进行大量的报纸广告宣传，他们是一间房地产公司。每个季度关于广告的投放都在营销会议上引起大量的争论。各个职能部门对于广告的作用及投放的方式各执己见，而公司的决策者最痛苦的是他们都是有一定道理的，令他难于抉择。 面对这种情况，一个量化的，有效率的管理模式如何建立呢？ 第一步：我们争论的问题是什么？广告要不要投？ 投入规模有多大？
广告本身是否有问题
预购人群行为模式广告的作用第四步：指标确定与标准化 态度指标-->选择集合-->CS 情绪指标-->购房热切度-->预期购房时间
第五步：设计、执行、市场调研每月进行 主要测量CS，预购时间
第六步：组织管理的配合
制定制度，每月进行小规模市调 每月汇报两个主要指标的变化情况
广告投入应达到CS，每月平均提高不少于5%
小于5%，策略需要调整，大于则继续投放
第七步：建立数据库并建立经验公式
建立CS与销售的量化关系 建立内部信息管理系统，将各月数据汇总总结以上是一个典型的样板案例，七个步骤是依照一定顺序而完成的。经过这个过程，将一个模糊的市场行为目标清晰，可以比较的过程，这就是真正的量化管理。 课程意义◆市场营销的成功源于良好的策划与执行。如何客观而有预见性的管理市场是所有企业共同面对的问题。◆宝洁公司在新产品的推广上，有着惊人的成功率，几乎90％以上的产品都可以获得良好的市场回报。简单的对比广告，功能性的产品概念并没有影响任何一个品牌成为市场的领导者。
◆许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。在宝洁，拥有上百种的市场分析及决策量化模型，每一个新产品的上市都经过多次量化评估过程，其成功率因此而大幅提升。◆量化管理是企业成长的必经之路，量化的过程却是痛苦和曲折的。