创客培训顶层设计方案

① 顶层设计方案包括哪些内容

顶层设计方案包括内容：

（1）项目概况。

（2）污染物的来源、设计的水质水量、版排放标准和沼气的用途。

（3）项目权方案选择。

（4）项目具体的方案设计，包括工艺、建筑、设备、电气等。

（5）人员编制及持证人员的培训、环境保护、安全防火、能源的开发与利用。

（6）项目投资费用估算与运行费用估算。

（7）经济技术指标。

(1)创客培训顶层设计方案扩展阅读：

国企改革的顶层设计的考虑：

一、尽快出台分类改革的实施意见。国企改革必须从分类开始才能有效地推动分类管理和改革。国资监管改革中最大的问题，是以行业还是以功能分类。把国有资产分为经营性资产、资源保障资产和公益性资产，是一种科学性划分，难点是资源保障资产的细分问题。

二、投资经营公司决定体制框架。投资经营公司到底是什么要讲清楚，国资委的定位、投资经营公司的定位涉及到跟一级大型国有企业的关系，如果没有这个定位，这些改革是不清晰的。

三、继续利用好境内外股票市场、产权市场和债券市场，盘活存量、用好增量，更多地引进民间资本和外资参与企业改制重组。把标准设定清楚，以利于遵守。

② 企业为什么要做顶层设计

打个比方，如何设计做大一家运动品生产企业？
原来做鞋的一个企业，优势资本2006年投资了该企业。当时该企业只有几百家店，是从从内销转回来的。当时问了几个问题：第一如果不缺钱你能做多大？他说如果不缺钱，在中国能开两万家店。第二在不缺资金的前提下面，有四个增长因素可以使你跑的比别人快。投资前他每年增长20%多，投资之后增长要超过100%，为什么要100%？
第一个单店能增长15%，因为像这些人均的每人GDP复合增长和二三线城市消费品零售增长，在二三线城市都超过了20%，而且三四线城市越低长的越快。因为它起点比较低，所以你单店保持15%的增长，我们叫内向式成长。
第二个增长力，拉动你成长的是外向型增长。原来几百家店，每年增长50%。原来800家，现在1200家，再后年是1800家，只要有钱他就能做到，所以这要增长50%，店的数量增加。
第三是边际式增长，店开好了，但是在店里面我增加它的SKU，原来做篮球鞋的，现在可以做其他类型的鞋，也可以做袜子，其他的运动品，甚至运动化妆品，都可以把它加在里面，这也可以有15%的增长。第四随着品牌程度的增加，有了定价权，每年品牌可以提价6%到8%。所以15%、50%、15%，再6%到8%，这增长如果乘起来，超过了120%。上市之前它的净利润复合增长109%，这个企业经过第一轮第二轮、第三轮融资以后，在香港上市，连续五年保持70%-80%，甚至超过100%的成长。这是它的增长，为什么选择篮球。为什么它这样定位，怎么定位。第三它的二三线城市的布局。第四它在一些内包外包的水平，以及垂直整合业务的模式。第五它的增长的推动力，一是同店增长，二是扩大店铺网络，三是拓展产品品种。
所以企业做大是设计出来的！随着市场做大而做大，做不大的。

③ 企业顶层设计，必须要注意的六个关键！

睿融的G·SSC顶层设计培训课程提到过，顶层设计就是按照“以终为始”的原则，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，从而根据目标去配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
第一：前瞻性预判
顶层设计首先要做的就是把未来5年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机会，唯有这样才能始终领先对手半步。企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。
第二：从后往前看
有了前瞻性的预判，顶层设计接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。所以一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，通过循循善诱引导大家发挥出自己的水平。
第三：系统化思考
有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。可以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头痛医头，脚痛医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复。
第四：方法论支撑
唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业长青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑，包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方法论、注重过程控制是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果就一定正确；如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。有了方法论就可以提高组织智商，减少重复劳动。
第五： 数据化分析
仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析和决策。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。
第六：科学化分解
再好的想法只有落地了才有意义，顶层设计也需要“临门一脚”，就是执行力。那么执行力从何而来？凭什么员工愿意尽心尽力地去做，员工努力工作的动力在哪里？这是很多企业常常忽视的问题，以为任务布置下去了就完事了，其实不然。要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解得不科学、不清楚，接受任务的人就不知道该怎么做。很多老板在布置工作后都会问部下有没有听懂，大家的回答往往是“听懂了”，这是给老板面子，其实很多人都没有听懂。所以布置任务时一定不能偷懒，必须掰开了，揉碎了，说清楚，如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”，借助动力式的管理激发员工的主动性。
有顶层设计的企业也不一定做得大，但是顶层设计不好的企业一定做不大。

④ 厦门做社交新零售顶层设计的公司哪家好

在厦门，易创客还不错，我们今年的新品就是找他们设计的模式，效果不错，很有吸引力，首月招商就有三百万回款，还搭配整套的后面的代理销货的方案,快速让进来的人赚到钱。

⑤ 企业hse培训顶层设计面临的问题是什么

企业HSE培训的顶层设计是企业整体培训工作的总纲和指南，企业可以在顶层设计的约束条专件下，指导开属展培训矩阵编制、培训计划制定、培训组织实施以及培训效果评估，实现培训工作的全员统筹设计和 PDCA系统化管理。

目前，企业在 HSE培训管理的顶层设计环节，往往面临着管理层和基层培训设计工具不统一、基层员工培训矩阵相关要素无法确定的问题，制约了企业HSE培训管理的统筹性和规范性。

赛为安全提供包括培训的顶层设计在内的集团公司HSE顶层设计与体系优化咨询服务。遵循的原则如下：

系统性：实现全产业链和全寿命周期风险要素全覆盖 融合性：融合现有各种HSE管理体系要求，普遍适用于各业态的 管理要求

先进性：借鉴国内外先进的企业HSE管理经验

合规性：充分满足国家法律法规的基本要求

实用性：管理有流程、做事有工具、落实有载体、考核有标准、 绩效可量化

迭代性：运用P-D-C-A方法在实施中不断总结、调整、完善和持 续改进

⑥ 睿融的G·SSC怎么帮企业做顶层设计

睿融的G·SSC李博士在培训课上说，顶层设计主要是这几个方面：
第一，你的市场空间有多大，如果不够，如何去拓展这个市场的想象空间。
第二，如何打造自己的核心竞争力。
第三，如何打造自己的商业模式。
第四，打造一个持续增长或者增长的持续力。
第五，打造一个机制和团队，使企业能够有一个强大的向上发展的一个动力。
这些就像一个企业发动机一样，发动机不是油的问题，而是发动机本身的问题，油可以不断输入的。
打个比方：如何设计一个能做大的水产企业？
做大不是等出来的，也不是偶然碰到的，是设计出来的。什么是大企业？中国经济的发展推动企业向大企业去成长，更重要的是促进企业升级转型。一个缺乏顶层设计的企业，很难有未来。我们所谓顶层设计核心一点就是先看未来的目标，未来企业要做大是什么样子？然后再看现在是什么样子？第三考虑如果不缺钱，应该一步步怎么做？优势资本投资的一个企业，它原来就是在福建和温州那边的贸易企业，收购渔民养的大黄鱼，经过简单的加工，剖一下肚子、削鳞，冰冻打包就出口。这企业原来的商业模式非常简单，就是贸易加工型企业。该企业一年能有三四千万利润，但这企业在资本市场没价值，因为它两头不靠。下游它没有特定的客户，因为它出口，中间商出口，出口商或者进口商出口；上游渔民，别人提高价格，他们就会卖给别人，你也拿不到，所以叫两头不靠，这种贸易企业典型的是不能上市的。但是这个地方没有其他大的企业，它不能被别人收购，那就有可能去整合这个市场。
第一要从顶层设计的角度，要把企业做成可持续的企业，必须有上游和下游。先考虑上游，上游如何能让养殖的渔民把鱼卖给你？建立合作社，在合作社里投资一部分，然后控制合作社，渔民每收一斤黄鱼，给他加个1%-2%，他们就能保证把黄鱼给我，需要建五个左右，每一个需要800万左右，也就是需要4000万。在这件事中要先考虑做多少事，再想需要多少钱，不要考虑有多少钱做多少事。这是第一个设计，让渔民的鱼能卖给你，量有保证了。
第二个质量如何保证？养黄鱼很可能质量有问题、或者饲料有问题，所以第一必须控制鱼苗，第二必须控制饲料。鱼苗可以自己提供，只要去收购一个鱼苗厂，两千万便可以收购福建省一个最有名的黄鱼之父所在的鱼苗厂。如果让他各个合作社自己去买饲料，很可能会出现三聚氰氨的问题，所以必须控制饲料，建一个饲料厂，也需要两千万，所以只需要八千万，上游资源就控制住了。同时还要考虑，未来有钱的时候怎么发展？用钱把海域资源圈住。在外海圈一个五平方公里的地方，十年到二十年的海域使用权，这地方都可以养黄鱼，费用需要一千万。九千万上游的问题解决了，上游未来发展问题也解决了。
下游原来是外贸市场，没有确定的客户，可以继续做，但是要把内销做起来，你才能真正的掌握客户的资源，否则人家都说OEM给你订货的。有几个市场可以，一是礼品，大黄鱼的礼品市场。第二是批发市场，第三是专卖市场，这些需要投资一千万到两千万左右去做。 之前有十几个基金去考察，觉得企业没价值，不值得投资，十几个券商也看过，觉得这种企业根本上不了市，但我们觉得通过改造可以成为上市企业。通过这种顶层设计以后，把它全面合规性、价值性全部改造，企业变成一个可发展的企业，而且有上下游、核心资源的企业，有商业模式的企业，有可扩张的企业。原来只需要三千万投资，优势资本投了三千万，其他基金一起投，投资了一亿两千万，满足了企业发展的要求。经过一年多发展以后，原来没人投的企业，后来清科投资把它评为“中国最具投资价值企业”前三十强。第二年又融了一个亿，利润从原来三千万、五千万，去年完成了八千万，今年预计能超过一个亿，这个企业变成非常有核心竞争力的企业。上市以后，它市值可能要超过30个亿到40个亿，而原来只是一个作价三个亿的企业。这是一个通过价值挖掘和提升以后，形成一个全产业链，变成一个具有核心竞争力，核心品牌优势、成熟市场渠道优势、管理巨大市场规模的企业。

⑦ 安徽顶层设计企业管理咨询有限公司怎么样

安徽顶层设计企业管理咨询有限公司是2014-04-14在安徽省合肥市蜀山区注册成立的有限责任公司(自然人独资)，注册地址位于合肥市蜀山区黄山路451号世界之窗创新产业园区B座12层。

安徽顶层设计企业管理咨询有限公司的统一社会信用代码/注册号是913401000973962743，企业法人李建，目前企业处于开业状态。

安徽顶层设计企业管理咨询有限公司的经营范围是：企业管理咨询；展览展示服务；会务服务；市场营销策划；计算机网络领域内技术开发、技术转让、技术推广、技术咨询、技术服务（除培训）；电子商务信息咨询。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。在安徽省，相近经营范围的公司总注册资本为3236750万元，主要资本集中在 5000万以上 和 100-1000万 规模的企业中，共6131家。

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⑧ 5分钟读懂什么是顶层设计。

我前两天参加了睿融的G·SSC关于顶层设计的培训课程，非常实用，大至的给你分享一下顶层设计的几个方面：
第一，你的市场空间有多大，如果不够，如何去拓展这个市场的想象空间。
第二，如何打造自己的核心竞争力。
第三，如何打造自己的商业模式。
第四，打造一个持续增长或者增长的持续力。
第五，打造一个机制和团队，使企业能够有一个强大的向上发展的一个动力。
这些就像一个企业发动机一样，发动机不是油的问题，而是发动机本身的问题，油可以不断输入的。
打个比方：如何设计一个能做大的水产企业？
做大不是等出来的，也不是偶然碰到的，是设计出来的。什么是大企业？中国经济的发展推动企业向大企业去成长，更重要的是促进企业升级转型。一个缺乏顶层设计的企业，很难有未来。我们所谓顶层设计核心一点就是先看未来的目标，未来企业要做大是什么样子？然后再看现在是什么样子？第三考虑如果不缺钱，应该一步步怎么做？优势资本投资的一个企业，它原来就是在福建和温州那边的贸易企业，收购渔民养的大黄鱼，经过简单的加工，剖一下肚子、削鳞，冰冻打包就出口。这企业原来的商业模式非常简单，就是贸易加工型企业。该企业一年能有三四千万利润，但这企业在资本市场没价值，因为它两头不靠。下游它没有特定的客户，因为它出口，中间商出口，出口商或者进口商出口；上游渔民，别人提高价格，他们就会卖给别人，你也拿不到，所以叫两头不靠，这种贸易企业典型的是不能上市的。但是这个地方没有其他大的企业，它不能被别人收购，那就有可能去整合这个市场。
第一要从顶层设计的角度，要把企业做成可持续的企业，必须有上游和下游。先考虑上游，上游如何能让养殖的渔民把鱼卖给你？建立合作社，在合作社里投资一部分，然后控制合作社，渔民每收一斤黄鱼，给他加个1%-2%，他们就能保证把黄鱼给我，需要建五个左右，每一个需要800万左右，也就是需要4000万。在这件事中要先考虑做多少事，再想需要多少钱，不要考虑有多少钱做多少事。这是第一个设计，让渔民的鱼能卖给你，量有保证了。
第二个质量如何保证？养黄鱼很可能质量有问题、或者饲料有问题，所以第一必须控制鱼苗，第二必须控制饲料。鱼苗可以自己提供，只要去收购一个鱼苗厂，两千万便可以收购福建省一个最有名的黄鱼之父所在的鱼苗厂。如果让他各个合作社自己去买饲料，很可能会出现三聚氰氨的问题，所以必须控制饲料，建一个饲料厂，也需要两千万，所以只需要八千万，上游资源就控制住了。同时还要考虑，未来有钱的时候怎么发展？用钱把海域资源圈住。在外海圈一个五平方公里的地方，十年到二十年的海域使用权，这地方都可以养黄鱼，费用需要一千万。九千万上游的问题解决了，上游未来发展问题也解决了。
下游原来是外贸市场，没有确定的客户，可以继续做，但是要把内销做起来，你才能真正的掌握客户的资源，否则人家都说OEM给你订货的。有几个市场可以，一是礼品，大黄鱼的礼品市场。第二是批发市场，第三是专卖市场，这些需要投资一千万到两千万左右去做。 之前有十几个基金去考察，觉得企业没价值，不值得投资，十几个券商也看过，觉得这种企业根本上不了市，但我们觉得通过改造可以成为上市企业。通过这种顶层设计以后，把它全面合规性、价值性全部改造，企业变成一个可发展的企业，而且有上下游、核心资源的企业，有商业模式的企业，有可扩张的企业。原来只需要三千万投资，优势资本投了三千万，其他基金一起投，投资了一亿两千万，满足了企业发展的要求。经过一年多发展以后，原来没人投的企业，后来清科投资把它评为“中国最具投资价值企业”前三十强。第二年又融了一个亿，利润从原来三千万、五千万，去年完成了八千万，今年预计能超过一个亿，这个企业变成非常有核心竞争力的企业。上市以后，它市值可能要超过30个亿到40个亿，而原来只是一个作价三个亿的企业。这是一个通过价值挖掘和提升以后，形成一个全产业链，变成一个具有核心竞争力，核心品牌优势、成熟市场渠道优势、管理巨大市场规模的企业。

⑨ 公司创始人如何做好股权顶层设计

给你说说我前两天在睿融的G·SSC听课的一些结论：公司要发展壮大，开放股权是必然的趋势，这是时代的潮流。开放股权并不可怕，可怕的是我们思维僵化。开放股权，关键是要有顶层思维，未雨绸缪，做好顶层设计。
创始人想要在不控股的情况下实现对企业的控制，驾驭资本而非被资本驾驭，首先在引入资本或股权激励之前，需要未雨绸缪，早作准备，做好企业股权的顶层设计（控制权设计）。通常而言，可以通过以下方式实现“小股掌大权”：
1、股份比例和表决权比例分离
《公司法》第四十三条的规定：“有限责任公司股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外”，也就是说，有限责任公司可以通过公司章程约定“同股不同权”，创始人可以要求投资者或者股权激励对象让渡其所持股份的全部或者部分表决权，实现表决权和分红权分离，从而既满足资本逐利本性，又能够继续实现创始人对企业的控制，从而通过较少的股份争取获得更大的投票权。
2、通过一致行动人计划提高创始人的控制能力
“一致行动人”即通过协议约定，某些股东就特定事项投票表决采取一致行动。意见不一致时，某些股东跟随一致行动人投票。比如，创始股东之间、创始股东和投资人可以通过签署一致行动人协议加大创始股东的投票权权重。
3、有限合伙持股平台的引入（杠杆持股，以小搏大）
有限合伙通过让核心创始人担任普通合伙人，从而控制整个有限合伙公司，然后通过有限合伙公司控制公司股权。其他股东只能是有限合伙的有限合伙人，不参与有限合伙管理，也就不能通过有限合伙控制公司。
4、AB股（牛卡计划）
所谓AB股，即将企业股票分为两种不同类型，创始股东与投资人持有不同类型的股票。比如，我们将创始股东持有的股票称为“B类股票”，投资人持有的为“A类股票”。A类股票与B类股票的基本权利一致，但在以下三方面有区别：
（1）持有主体：A类股票主要由投资人与公众股东持有，B类股票主要由创业团队持有。
（2）投票权：设定不同的投票权。比如，每股A类股票可以设定为1个投票权，每股B类股票设定为10个投票权（1：10的投票权比例是美股比较常见的）
（3）转换权：A类股票无法转换为B类股票。B类股票一经转让即自动转换成A类股票。
通过上述制度安排，企业一方面可以通过出让股权对接利用外部资源，另一方面通过两级分化的投票权设计，实现创业者对公司实行有效控制，亦可以防止恶意收购。
以上是我在睿融的G·SSC顶层设计培训课堂上面学到的一些东西，希望对你有帮助！