公司轮岗培训方案

『壹』 企业轮岗制度

轮岗制度,如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。

轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值，但作为一种管理措施，是需要付出相应成本的，其中包括企业的培训成本、管理者的时间成本，以及员工到新岗位所带来的效率降低，甚至有时企业还要承担业绩下降的风险。

因此，务必对轮岗的范围准确界定，是只在管理层实施、全员轮岗还是选择核心（战略性）岗位、核心人才来实施。不同的选择产生的价值不同，企业付出的成本也不同。

(1)公司轮岗培训方案扩展阅读：

企业有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察职工的适应性，和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的双重目的。

其主要内容是，根据加强税收征收管理，提高税务干部素质的要求，定期或不定期对各岗位上的税务干部进行“德、能、功、绩”多方面的考核，在此基础上对税务干部进行合理的岗位轮换，包括工作地点轮换、工作内容轮换、工作职责轮换等。

『贰』 平安轮岗培训

你应该把补充的内容写在标题处，会有更多的人回答

『叁』 轮岗制度对每个企业都需要吗

合易认为：是否真的需要执行轮岗制度可以依据企业当前的具体情况而定，当然轮岗也有一定的好处。比如：一、充分了解企业与岗位
通过在企业中各个不同岗位的轮岗学习，可以使新员工更多地去实地了解企业现状、不同岗位的职责内容与人员要求，利于员工认识和认同企业，发现更适合自己的岗位。
二、为胜任目标岗位工作做好前期准备
对于例如工艺技术、财务、安全等部门新员工，在进入本岗位之前，到本企业中与本岗位相关联的岗位进行轮岗学习，一方面深入掌握了与本岗位相关工作内容，另一方面熟悉了相关岗位的工作人员，这为未来到本岗位工作奠定了良好基础。
三、利于培养多岗位技能员工
新员工通过在多个岗位的系统性轮岗培训，可以掌握多岗位工作技能，利于培养需要掌握多岗技能的综合性人才。
希望对您有帮助！

『肆』 对于企业培训的相应方案应该怎么解决

在一个企业可以说都会有相应的培训活动，我们称之为企业内训几乎每个企业都会对新入职的员工进行培训，虽然每个企业的员工培训课程不一样，但是，想要的效果却是一样的。企业在培训过程都会遇到这样或那样的问题，下面我们就给大家介绍一下企业在培训过程中应该注意的问题。 企业培训能解决任何问题： 对于很多企业来说，在了解企业培训这种形式的时候，企业培训已经在一定程度上被神话了，所以经常会出现这样一种现象——企业对于员工的管理出现问题或者企业员工本身出现问题，企业管理者就直接去请培训师做培训。而培训后的效果是显而易见的，这也导致了众多企业的失望。企业管理者对于企业培训的不了解导致了这种情况的出现，现在的问题就是很多企业管理者对于企业培训都不甚了解，所以至今依旧有很多人认为企业培训是针对企业管理的一剂万能药，能够“药到病除”。 企业的培训管理工作缺少系统化观念：企业培训方面的工作实际上说属于一种系统化工作，单纯的开展几个相关的企业培训课程就能将培训工作做好是根本就不可能的。关于企业管理培训方面，前段的管理主要是针对企业招聘的管理，后端的管理则是针对企业绩效的管理，并且这两个方面都适合企业的人力资源体系相互交织的。而企业进行培训的目的也就是适当的对员工做出一些提升。做好这些可以说企业这次的培训活动已经非常成功了。

『伍』 公司为锻炼培养人才提出轮岗计划，你被轮岗到一个你不熟悉的业务部门担当经理，你应如何开展工作

恭喜你！
但不要高兴的太早！你有可能碰到的是一个公司给你们的晋升机会，也有可能被公司玩弄了！
轮岗，都告诉你是轮岗了，把你锻炼出来后，也把别人都锻炼出来了，所以，大家都可以胜任的时候，几天一轮，你干的是这个岗位的工作，拿的工资还是基本工资，没有岗位津贴，这是现在大部分公司为了缩减用人开支想出来的小伎俩，尤其是那些费力不讨好的“经理”岗位！你试想下，不差钱搞这些东东干嘛？少什么人，招什么人就玩了，更专业，更有能力！没能力干不好的，直接开除了事！都有完善的人事体制，没必要这么麻烦！
但是，无论怎么干，你要把流程学明白，这个才是最重要的！什么东西该你负责，什么东西不该你去做，但是必须得了解的，你都得弄清楚，所谓你的下属认真不认真为你干活，不是三言两语就能跟你说清楚的。你可以看看这方面的书，自己经过长期总结，吃过亏，得到过教训，总结了经验，你慢慢才能变成老油条！急不来的。
把流程弄明白，你就能胜任工作了，至于干的出色与否，就看你悟性了！

『陆』 求企业关键岗位定期轮岗制度

你可以参考世界各国的企业轮岗制度 网络都可以 比如日本的企业轮岗制度

『柒』 如何做好公司员工培训

现今社会的企业越来越需要做员工的培训，那如何做好企业的员工培训呢？有些企业聘请企业讲师到企业做员工培训，有些企业则去参加各种的培训场。。。。。。
就企业而言，首先要充分的了解自己所在的行业，了解自己的企业，制定好目标，达成目标的战略计划，要想达成目标将会遇到的困难。。。。。。
广东BC学院有个蜕变系统的课程，专门为公司企业做员工的培训：“机制”、“激活”、“执行”、“能销”、“精益”，适用于所有的行业的员工培训。

『捌』 轮岗学习的目的是什么

今天的轮岗已经不是传统意义上的干部培养方式，或许存在更多的目的与意义。当然，培养干部还是首选，传统的或许更有现实意义。此外，还具有其他的一些现代含义。第一层含义是，企业的社会责任感，满足员工发展的需要，培养未来更多的能够独当一面的企业家或者老板。今天的员工不比过去的员工那样能够踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，他们总想自己做老板，来企业上班本身就是抱着这个目的而来，总希望能够通过学习掌握到多领域的知识和技能。于是，老板为了能够尽量长时间地使用这些员工，就愿意给他们机会，轮岗当然是满足双方目的的最好的手段。尽管老板未必会想员工离开，也舍不得员工离开，而有梦想做老板的员工的离开也是一种必然。企业能这么去给员工轮岗的机会，客观上是一种社会责任感的体现。第二层含义是，现 在的员工越来越少，或者说机会越来越多且分散，招工就越来越难。很多员工在工作的过程中往往也是一山望着一山高，流动也比较大。企业为了能够减少招工与培养的损失，就会采取轮岗的形式，给员工更多的施展和学习的机会，满足员工成长与新鲜感的需要，这样就让内部员工得到一个相对稳定的环境。这对企业和对员工是一举两得的事情。第三层含义是，现 在企业竞争激烈，很多企业感觉成本很高，不能够像过去那样多养一些员工，以便大家都能够有轮休的机会，现 在是人员越精简越好，越少越成本低，这样就很少有时间给员工去轮休。而事实上，总有一些员工想休息，又总有一些员工不愿意休息，想多做几分工作多赚一些钱。当休假空缺的岗位有人愿意来加班顶替的时候，就会出现技能不够、知识不全面等问题，轮岗恰恰能够做到这样的弥补。一般说来，企业会选择一些稍微清闲的时光，给大家轮岗，以便在忙时随时有人能够顶替得上。第四层含义是，现 在员工的离职率确实比较高，一是诱惑的机会多，二是想自己创业。这样，就经常容易出现有人在关键的时候选择离开走人。面对这种局面，聪明的老板就会未雨绸缪，提前进行轮岗，即使有人要走，随时都可以离开，也不会担心没有人来做这份工作。所以，企业今天的轮岗远不是过去大家想象的是为了提升干部那么简单，这只能说是一个明显的主流，但也是企业家老板面对复杂的社会用工形势不得不选择的一种有目的的员工力量储备方式。不管是出于什么目的，只要对一方有利，或者对双方都有利，就是有价值的。

『玖』 如何制定企业培训计划

培训计划的步骤
第一步、确认培训与人力发展预算。 制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。 第二步、分析员工评价数据。 公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。 第三步、制订课程需求单。 根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。 第四步、修订符合预算的清单。 经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。 第五步、确定培训的供应方。 当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。 第六步、制订和分发开课时间表。 人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。 第七步、为那些培训安排后勤保障。 培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。 第八步、安排课程对应的参训人员。 即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。 第九步、分析课后评估，并据此采取行动。