『壹』 如何将培训转化为企业成功的优势
找准压力点,做好培训需求评价许多公司搞培训时,并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈何在,也没有认真分析公司的一些困境是否是通过培训就可以解决的.比如销售任务没有达到预期,就立刻着手进行销售技能培训,其实,问题不一定出在销售人员的技巧上,也可能是销售的激励机制不力或者销售与生产、维修等环节沟通不畅造成的.所以,进行培训一定要进行认真分析,找准病灶下药,这就需要人力资源经理与职能经理共同努力,了解病症情况,找到企业到底需要什么内容的培训,什么程度的培训.否则,很可能事倍功半.
『贰』 怎样把培训转化为生产力
培训无用论是当前进行过培训的部分企业的一种基本论调。各种类型的培训进行了不少，员工感受到企业提供给他们的良好氛围，开阔了眼界，掌握了各种技巧。而企业领导所期盼通过培训提高生产力，即销售提升、利润增长、成本降低、效率提高却永远是遥遥无期。难怪有人开始提出各种质疑：培训人员的水平不够！培训只是一种形式！培训是企业无收获的浪费。如何有效地将培训转化成生产力呢？培训生动化能够有效转化为生产力吗？培训内容丰富能够有效转化为生产力吗？培训计划安排系统能够有效转化为生产力吗？那么，到底如何有效地将培训转化成生产力呢？答案是实践!我们服务的A公司是一家制药企业，正处于企业发展的成长期。销售渠道一直以医院终端为主，销售处于稳定状态。但随着OTC药品市场在整个医药市场中承担角色的越来越重要，A公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过我们和企业市场人员的调查分析研究，根据A公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的情况，成功运作OTC药品市场最为有效的策略为?终端生动化陈列和终端拦截销售。从上面的问题我们不难发现，A公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上。也就是学而不用，会而不用！培训的针对性、生动性及实用性固然重要，但关键在于接受培训的人员能够将所学到的内容应用于日常工作中，才能够真正发挥培训的作用。正如上述培训中所涉及的内容，都是运作OTC药品市场的各项工作标准，如：药盒在柜台陈列时要正面朝上，价格标签要明确清晰等等。这么简单而有实效的内容，即使培训师讲授得在生动，业务人员当时在热情高涨，而在实际工作中却不落实到位，再好的培训内容、再好的培训技巧，也不能转化成生产力。正所谓：子不孝父之过，教不严师之过。学而不用，会而不用，其原因是企业没有进行有效的监督跟进。正如学生的学习成绩需要各种考试进行检查，业务人员培训学习就更需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，从而提高生产力，即有效将培训转化为生产力。一、制定配套的合理考核机制与培训内容相配套的考核机制能够督促业务人员将培训内容落到实处，产生实际效果。对销售人员和促销人员就所培训的内容做定期文字测试；?按标准派专人不定期进行药店陈列生动化、宣传生动化检查；?以月为单位考核业务人员的销售完成情况；?要求业务人员每天准确填写工作记录，上级领导给予及时回复；二、组织配套的评比活动与培训内容相配套的评比活动，能够在工作中以生动形象的方式再次强化业务人员对培训内容的掌握，帮助他们把培训内容中的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。就像麦当劳公司在对员工进行了各个岗位的培训后，不仅有相应的SOC考核单，对每一个工作细节进行量化考核。同时，还会不断开展一系列对消费者的促销活动。利用促销活动既提高了销量，还对员工进行符合培训内容的评比，如微笑英雄、最佳员工、服务明星、岗位明星大赛等等。将培训中的每一个细节通过活动评比，强化员工记忆，并反复运用，最终形成良好的习惯，提高麦当劳整体生产力。同样，针对已经对A公司进行的培训内容，我们帮助A公司策划了一系列配套评比活动：?开展药店终端维护主题月活动：督促销售人员更积极的深入药店，帮助并监督药店的销售人员做好药店终端的陈列生动化和宣传生动化；?最佳沟通促销员评比：为拦截技巧的充分发挥提供了语言能力的支持；?问题英雄评比：要求每一位员工善于发现问题，并及时汇报给上级，同时鼓励员工在汇报问题的时候，拿出合理化建议；三、提供配套的奖励措施在这些监督跟进工作开展一段时间以后，A公司的产品上架率高且正常翻单，OTC药品市场的运作进入了良性状态，所进入的各药店的销售量都有了不同程度的提高，销售人员与药店之间的关系也有了很大的改善，这为企业将同一品牌下的其它OTC产品进入药店奠定了良好基础。同时，这些变化的产生也增强了销售人员的信心，更好的激发了他们的工作热情，使他们更积极地投入到自己的工作中，这对企业销售额和利润的提升都起到了不小的作用。至今为止，A公司领导成为了培训无用论的最坚强反对者。
『叁』 如何实现培训的落地与转化
每一件事的落地与转化，都不是一瞬间的事都是日益积累的，对于培训的落地与转化，企慧通可以在以下方面去提高效率：
01 培训前设计解读培训目标及意义
在培训开始之前，培训管理人员除了要界定好培训项目的目标和业务收益，还需要了解员工个人的能力提升需求，从员工个人的职业发展角度来梳理培训的意义，将员工发展目标与部门业务收益目标相结合，做好培训规划。在制定和宣导培训目标时，可以告诉员工通过培训获得什么样的技能，此次培训课程对于员工发展的意义是什么，促使学员清晰了解和认识到课程内容对于个人能力提升的价值。
02 培训中设置反思和反馈环节
培训管理人员可通过企慧通企业培训考试系统，对知识进行有效呈现。学员可重复观看课程内容，对课程进行收藏、评论、添加笔记。在培训开展过程中，企业还可利用企慧通的在线直播功能，设置一些具有启发性的问题和教学情境，引发员工的讨论和思考。对学员的回答进行点评，让学员更清晰地认识到自己的不足和差距。只有通过不断的探索、创造和思维碰撞，学员才能学习到新的知识点。
03 培训后的落地转化
培训组织者常常犯的错误是，想当然的将所有员工都当作“天才”，一学就会，还能举一反三。而事实上，从“知道”到“做到”，中间隔了无数次的刻意练习。企慧通通过建立“练习+分享”生态圈模式，来促进学员的计划落地。
『肆』 如何把企业培训转化为业务
可以从以下几个方面：
随之而来的是各大企业越来越关注培训工作，有不少企业将原来设在人力资源总部下的培训部提升，变为培训管理重心，作为一个专门的部门，培训管理者需要站在更高的角度，用更广阔的视野来做培训，需要站在公司的层面去考虑培训如何支持公司的发展战略，支持公司经营目标的完成，支持公司的转型与调整，并利用培训这个工具去传播公司的文化，提升员工的竞争力，进而提高公司的整体竞争力。
其中培训管理的功能定位是开展培训工作的出发点和根本。若定位不准，会导致工作出现方向不明、规划不清、发展不畅的“三不”现象，影响培训功能的充分发挥。培训部门是公司业务部门亲密的合作伙伴和坚强后盾，主要扮演组织者和协调者的角色，通过把培训活动嫁接到业务经营中，从而促进公司业务的发展。培训部门的这种功能定位，具体可以通过“传播公司文化、提炼经营实践、培养核心人才”这三个方面的作用来体现。
对于培训部门而言，开展培训工作绝不能沉迷于培训技术上细枝末节的改进，而首先要跳出传统培训思维的框架，大胆创新，以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训浸入业务的过程中，逐渐形成培训体系，坚决打破传统意义上的“培训＝上课”的思想桎梏。
在培训管理层面，包含培训理念、培训体制和培训制度的确立。培训理念是培训工作成败的首要因素，培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。
而时代光华认为培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。由于培训被看成是产品，培训工作的开展等同于业务工作的开展，所以培训管理者提供的不能是劣质产品，特别是在一级培训部门初创期，必须要追求质，而不是追求量，换句话说，对员工的培训并不是越多越好，量的积累并不会必然地带来质的提升。例如，有些公司规定员工每年必须完成多少培训课时数，但是从未真正考虑过这些课时数的培训究竟对业务部门的绩效提升有多大价值，最终只能导致一片抱怨声，培训部门陷入尴尬境地。
培训部门要深度地参与到公司的业务发展中，高度关注业务的进展和公司的发展动态，和业务部门保持及时和良好的沟通，随时探讨如何更好地帮助他们。培训部门要努力与业务部门达成黄金守则：业务部门告诉培训部门想要什么，而培训部门基于对人力资源管理、培训和业务的了解，和业务部门探讨通过培训可以达到什么，通过与业务部门不断碰撞，和业务部门形成亲密的伙伴关系。包括在培训项目前期的充分调研和准备，中期的精细控制和事后的追踪，进一步完善，培训的效果是否达成等，都依赖于培训部门和业务部门的通力合作
『伍』 企业文化怎么转化成生产力
转载以下资料供参考
如何把企业文化转化为生产力
文化力是企业经营和市场竞争中最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。因此，当下的企业家大多将企业文化的建设置于战略的高度加以重视。但是，企业文化不是思想意识的简单产物，而是建立在物质基础上的。无形的文化力就像组织中的“气候”，要通过有形的生产力表现出来。企业文化建设的出发点和目的地都是将思想的力量转化为现实的生产力。因此，在企业文化建设（企业管理在职研究生）中居于主导地位的企业家，不仅应当重视企业文化的建设，更应当关注文化力向生产力的转化。在现实意义上，前者是基础，后者才是我们要建构的大厦，也是企业家在企业文化建设中的使命所在。
企业文化建设的核心是把文化力转化为生产力
在明智的企业家看来，企业文化绝不是简单华丽的装饰品，而是产生于企业现实经营目标的必需品。也就是说，任何企业文化的建设都是带有功利性的，是带有一定利益和目标的。如果无视这种功利性，企业文化的建设就会失去其现实意义，就会退化。因此，作为企业文化建设的现实意义所在，“文化力转化为生产力”就毋庸置疑地成为企业文化建设的核心，成为企业家在企业文化建设中特殊价值和作用的体现。我们可以从两个角度来看这个问题。
首先，这是由企业的社会性质决定的。企业在市场经济当中是最基本的细胞，是一个团体，是由一群人组成的、以营利为目的的经济组织。在这个团体中，有其一定的行为准则，包括制度性的、机制性的硬元素，也包括我们说的职业道德等软元素。所有这些元素的总和，就构成了一个企业的企业文化。企业文化建设的目的，就是通过对这些元素的开发和提升，来提高和完善管理机制、管理模式、经营信念和干部队伍的素质，增强企业的凝聚力和向心力，最终增强企业的生命力和抗风险能力。或者简单地说，功利性是企业文化与生俱来的天性，不是出于我们有意识的“设计”。
然后，我们再从整个人类发展的角度来看。农业社会主要的生产资料是土地，工业社会主要的生产资料是资本，现在是新经济社会（或者说是信息社会），在经济发展中起主要作用的是知识。此时，企业员工结构发生了非常大的变化，高知识层次成为重要特征。在由知识创造生产力的过程中，文化的作用力也就更为强大。可以不夸张地说，在新经济社会，企业的竞争是知识和技术的竞争，知识和技术的竞争是人的竞争，人的竞争是企业文化的竞争。因此，当企业以做强做大为目标尤其当这种目标又置身于新经济时代的大背景下，企业文化的竞争力就成为率先进入企业家视野的战略性选择。
投资公司最关键的纽带是企业文化
对于目前存在的多样性的投资控股公司，有许多纽带来连接，既有资本的，产权的，也有其它许多方面，但是我们认为最关键的纽带是企业文化。
企业作为社会的经济组织，它的团体构成不同，所从事的产业不同，必然形成不同的企业文化。投资控股集团有一个共同的文化，其投资的各产业公司在此基础上给予行业特征等个性的存在又有自己的子文化。这些子文化在主要方面与集团的整体文化是相同的，是个性与共性的关系，是整体文化的具体化和细化。这个紧而不滞的文化体系的形成，与企业家的个人的学识修养和高度重视是分不开的。
有的人理解企业文化就是一个单纯的理念问题，但事实并非如此。企业的价值观，体现在员工的所有工作环节当中，所有员工的一言一行当中。我们看一个人是不是某一个企业的员工，不是看他知道多少企业的文化理念，而是看他的言谈举止当中是不是把企业文化融合进去了。这实际上是“文化力向生产力转化”的现实成果。
企业文化与企业目标、团队建设、员工发展高度吻合
关于企业文化的建设，有两种分野比较明确的观点，一种是企业文化是在企业发展过程中长期形成的，不应当过多地掺加主观的因素。还有一种观点认为应当主动地、开放性地建设企业文化，就这些观点，明智的企业家有着自己的思考和判断。
首先，应该承认“理论来自于实践并高于实践”是绝对正确的。一个企业所形成的文化，有可能在我们没有强调企业文化的时候它就存在了，只是没有提炼。
企业文化不是一种虚化的东西。企业第一目标是赚取利润，但企业文化明确地将其和社会的目标结合起来，既要体现企业自身的经济效益，又要与社会效益进行挂钩。企业价值观所吸引的人才，就是那些不是为了解决自己的生存问题，而是要实现自己的人生价值，要寻找一个事业平台的人。所以这种企业文化，是和企业所有的制度，所有的团队建设紧紧地融合在一起的。员工有了这种动力，谁来提炼，谁来把它提升到一定的高度，然后再用它指导企业的行为？在中国目前，需要企业家来做。企业文化的作用说到底就是要推动企业的发展，特别是我们现在提到的可持续发展。那么企业文化力在其中到底能不能起到作用？这也是企业家要完成的任务，也就是要把企业文化理论转化成真正的生产力，推动企业实现可持续的发展。
以多样实践推动文化力向生产力的转化
企业文化是一个精神体系，企业文化转化成生产力，最关键的是这种文化力的应用对象是谁。实际上企业文化是应用在一个团队，或者说这个团队中的每一个人的。如果说这些人不能够接受你的企业文化，那么即便企业有种种制度，并且规定得非常细，可能也发挥不出它的积极性。所以企业文化不论是作为体系还是作为理念，都是通过激发鼓励一个团队总体的协作来表现出预想的结果。消极去做和积极去做，主动去做和被动去做，其结果是绝对不一样的。
那么一个企业需不需要制度？当然需要。但是仅仅有制度是不行的。作为一个企业，更应当建立一种文化机制。这是因为，制度往往是具有行政约束力的单向的东西，制度之间是互相促进，互相制约，互相影响的，单纯从某个制度来讲可能是对的，但是它可能和其它制度是矛盾的，所以说仅仅有制度可能并不一定能产生高效。
最好的模式是适合你企业的管理模式。因为管理制度规定得再细，也会有许多死角，就像法律再健全，也有覆盖不到的地方。那么这部分靠什么？要靠伦理道德来约束。在企业制度规定不到的地方，就需要企业文化来影响。所以说制度加上企业文化力，会形成一种机制，这种机制使企业在运行的过程当中，不管你是发展到了高峰还是低谷，它都能够发挥作用。
企业文化是现代企业经营管理的重要组成部分，或者说是非常重要的组成部分。这部分工作主要是在人力资源部门。
开辟多种学习途径，建设学习型组织
一个企业从成立开始，就应该反复地提学习抓学习。现代企业的学习主要来自几个方面，第一是畅通的网络平台，现在各大企业都可以通过网络接触新的信息和知识；第二是国际国内的研讨会，包括国际国内的考察，这也是一个培训的机会；第三是组织大家学习，一是企业统一组织，聘请著名的专家、著名的实践工作者来给员工讲，二是在企业内部，可以组织企业文化论坛，服务论坛，企业管理论坛等方方面面的活动互相学习；第四种方式，是鼓励原来忙于工作的员工，有工作经验之后，进一步进行学习。比如EMBA。企业应要求大家真正地学到知识，公司可以视情况报销学费，但是你要给企业创造价值。
我们认为学习达到的最高境界是没有培训的培训，没有学习的学习。大家去到别的企业，会有很多事情触发你，也是一种学习。学习的关键是学习的主动性，如果没有主动性，企业再投资给这个员工，可能也没有意义。
『陆』 如何将阿米巴经营哲学转化为生产力
将经营哲学转化为生产力，香港人文比佛利梳理如下几点内容：
推行经营哲学是要达到什么真正目的？
企业如何做到责任最大化与收益最大化？
员工如何做到责任最大化与收益最大化？
经营哲学与生产力的对应关系是什么？
经营哲学的贯彻既要熟知，更要力行。企业家联系自己实际经历，体悟到的才自己的；并不断总结而后形成自己的哲学思想，贯彻到企业经营的实践中去，形成自己的经营管理体系。同时，让员工发自内心认同经营哲学，按照正确的经营哲学去实践，就能够从《经营会计报表》上看到企业经营在往高收益转变，员工才会发自内心认可，发自内心愿意改变，并努力成为一个“经营者”。管理者与员工齐心协力，构建适合企业自身的经营哲学，形成“哲学共有”。才能真正转化为生产力。
『柒』 [转载]如何将企业培训转化为行动力
测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level
4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。我们一般的培训就仅仅做到Level1、2，Level3的行为评估就一直给忽略了，难怪自己总觉得缺点什么。所以一开始接触到这个概念的时候，我就特别兴奋，像在沙漠中找到了一片绿洲的感觉。那究竟怎样才能将培训的内容让学员转化为行动，如何监督，如何落地？在没听论坛前我也想过，但由于自己经验尚浅，真的
一时无法想出答案。
在启动仪式上，我找到了答案。在每次培训后，都必须要学员自己订立一个行动计划，就是向后一周，一个月，你准备如何运用培训学到的知识，准备怎么做，要将这个行动计划写下来，写的要求是实际的行动，而不是形容，不是决心。就拿心态课程的例子来说。上完课后，需要学员写行动计划。比如:我工作会更加认真，更加努力.这样写根本没有写出行动，应该将这个想法具体化，如：三天内工作不出错，一周时间内不迟到等诸如此类的具体行动的计划，并要求学员的上司或者培训主管去管理。这个管理用的方法是墙报式管理，将行动计划贴出来，所有人都能看到，并起到相互监督的效应，慢慢的在组织里形成学习行动力的气氛，再加上上级领导适时适当的鼓励与表扬，这个培训会不落地吗?按以上这样的做法有几点好处：
1、关于学员：让学员有充分反思与吸收知识的机会，并且确立自己的下步行动，好让培训的知识巩固与真正使用在工作上，而且，这个行动计划是学员自己写的，需要经过老师的确认，在心理学来讲，人一般会对自己定下的计划或任务更为重视和关心，并会付诸于行动。再加上是墙报式管理，内有自己订立的计划，外有同事和上司的监督，这样内外兼并，绝对可以将计划实施。
2、关于培训组织者或学员上司：能够按行动计划去检查学员的行为，也能根据行为作出培训评估，再根据行为评估作出下步计划的调整。上司也可根据每个学员的行为评估进行跟踪指导，快速提升学员质素。
3、关于企业:有了行为评估，有了行为评估的过程，就可以形成学习型组织，利用员工在做行动计划的过程，将学习气氛充分调动，可在培训一周后，来个全员检查，表扬与鼓励做的好的学员，配合给予员工激励，效果翻倍。
4、关于培训师：培训是系统化的，结构化的，行为评估可以为培训师带来更有效的，更有针对性地为企业，为学员进行需求开发，课件内容更加贴近实际与培训效果更好。
根据以上，企业培训不落地？!不可能!独立培训师：肖樱丹
『捌』 如何有效将培训转化为绩效
培训完了，就要将其运用到实际生产中去，生产过程中的KPI就可以提现绩效！可以参考！
『玖』 人力资源经验分享:培训如何转化为企业生产力
据了解，80%以上的企业培训经理表示，“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”。
这成为众多HR经理、企业培训师共同苦恼的问题。
据专家分析，出现这些状况的根源在于没有运用合理有效的培训模式。
目前，国内的企业培训多是应急式的，85%以上的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。
相比之下，国外的培训模式以委托培训、合作培训、内部机构培训三种方式为主，其中内部机构培训成为外企最青睐的培训方式，如企业自办管理学院或培训中心。
针对如何提高培训的有效性的问题，我们访谈了三位HR专家，以不同的视角来分析培训如何转化为企业绩效，从而提高企业生产力。
“三精”为导向 提高培训绩效 时荣国 金州环境人力资源总监 企业人力资源管理要结合业务实际进行，将满足公司总体发展需要、业务部门和员工的实际需求作为人力资源开发和服务的主要目标。
培训作为人力资源管理最直接服务于业务一线的模块单元，更应该紧密结合业务实际来开展。
服务于客户，就要对自己的客户和客户需求进行了解。
人力资源的客户可以分为3个层面：战略层、策略层和员工层。
战略层也就是公司整体管理层面，重点在于公司高级管理人员，他们的需求和判断基本可以反映公司战略层需求；策略层也就是公司的各职能和业务管理层面，重点是各部门负责人，他们对业务和各自职责的理解基本可以代表公司策略层的需求；员工层面代表着公司最基层的实际需求，五花八门，各有特点，需要认真分析和整合。
需求了解“精准化” 所谓了解客户需求，首先要与客户沟通，了解他们的想法和需求；其次要对客户的需求有所判断，从人力资源专业角度与客户进行需求交流探讨，确认他们实际需求的有效性；第三，要从公司整体人力资源的角度对客户需求进行分析、判断和宏观调控。
具体到培训方面，以业务部门为例，也就是要知道业务部门的基本培训需求，这种需求往往是朴素的、相对模糊的，需要通过不断地交流和探讨，甚至是对业务深入了解的基础上才能确认的，这就需要我们的人力资源管理者有业务的敏感性和基本素质，从而在了解了一线业务需求的基础上能够有正确的理解和专业性判断，能够与业务经理进行专业的沟通和交流。
在了解了业务的真实需求和确切需要之后，需要从人力资源专业角度对这些培训需求作出判断，如岗位的职责和任职资格，对岗位人员具备的实际知识、技能和岗位绩效有正确的、相对全面的评估，通过对这种经过确认后的需求和实际之间的差距比较，才能得出相对准确的需求调查。
培训内容“精确化” 公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。
按照内容，我们大致可以分为专业培训、管理文化培训和员工基本素质培训。
专业培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。
对于一些通用技能，如营销技巧、生产管理、采购管理等可以在不断深入的内部交流和探讨基础上，明确了自己的问题和需要提高的内容之后，有的放矢地请外部专业机构有重点地提供协助。
而对于内部管理和文化培训，则需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握，对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，不能人云亦云，仅仅根据个别管理人员的需求不加分析和判断地进行培训。
这种管理培训也应该是结合公司整体管理步骤进行的，在经过了比较多的管理实践和管理探讨之后，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。
员工基本素质培训也应该是基于对公司整体管理和员工基本素质了解的基础上进行，针对公司员工普遍存在的突出问题和能力欠缺进行重点培训，而不应该是没有重点地撒胡椒面。
只有在逐步解决了共性问题之后，才可以逐步深入，针对局部重点问题进行培训和改进。
应当说，培训更多解决的是人们的理念和基本方法问题，不再是过去生产型企业基本的业务技能培训，方法和思路、理念的开拓更重于技能、专业的提高。
培训只是一种外部支持手段，培训师的前期咨询调研和培训课程的针对性调整，更多是建立在我们自身对企业正确的分析判断基础上的，是外部因素，真正起作用的是内因，我们自己通过实践来不断地提高培训绩效。
因此，我们要正确地理解培训的意义，不能期望通过一次培训解决问题。
培训选择“精细化” 对于目前的培训市场而言，培训公司打造自己的课程、拥有自己的培训师是非常不经济的。
培训师属于共享资源，培训课程相对比较固定，因此培训师的选择重于培训公司的选择。
那些在国际性规范大公司有过从业经验，或者在咨询行业有过深厚经验，或者专业背景比较强的培训师是一般企业的首选。
另外，与培训师的当面沟通交流和了解也是培训师选择中的重要环节。
选择培训师和企业面试一样，都是对培训师的经验阅历、知识素养和调动、控场能力的全面判断和把握。
好的培训师是企业培训效果的基本保障。
从培训内容和培训形式来看，对企业而言，最好的培训方式是内部知识和经验的积累和传播。
只有在内部知识和经验得到了比较好的贯彻之后，我们才可以逐步加大有针对性的外部培训力度。
对于企业共性问题，适于外请培训师的企业内训；对于局部重点问题，可以采取外派参加公共培训的方式，外派人员接受培训后要进行内部知识共享或公开培训，降低培训成本，扩大培训效果。
还有一些属于理念或态度以及基本技能方面的培训，可以采取内部开发课程、或者自学等方式进行。
科学的培训管理机制、良好的课程选择和一定的压力是提高培训绩效的重要保障。
通过内部管理和业务人员的定期培训机制，一定管理级别的定期培训管理，外派培训的内部共享，内部课程开发的奖励机制，以及内部形式多样、丰富多彩的培训组织和安排，并对培训具体效果做出要求，对培训费用与成果进行挂钩等，都是提高培训绩效，将培训转化为企业竞争力和生产力的良好方法，值得企业不断探索、运用。
培训如何见成效 吴少勇 中铁建工集团 战略培训经理 培训选择——“目的”为导向 首先要明确培训是要做什么？达到什么目的？然后确定你的手段和培训的内容，确定了培训的内容才能决定你要选择什么样的培训机构，什么样的培训师。
有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成本又提高针对性；如果是管理理念的培训就可以选择一些正规的经验高度都相对比较好的培训机构。
另外，由于要培训的对象的不同，规划分配的培训成本是不一样的，因此要根据培训的对象和内容，以及培训的目的来选择适合的培训机构。
另外，在培训机构的背景考察上，首先根据培训内容，看它是否做过同行业相近的培训，效果如何，培训师的风格如何；然后根据自己培训对象的特点选择恰当的培训风格，比如不同的年龄段所适应的培训风格是不同的；另外客户满意度如何，调查它曾经培训过的企业或者员工，询问培训的效果。
总而言之，培训机构的选择是一些综合因素的权衡，选择与自身培训对象相匹配的内容和培训风格，从而提高培训的效果。
培训形式看“满意度” 培训形式的选择应该是多样化的，有送出去的，也有请进来的，有形式活波的，比如年轻学员他所喜欢的培训方式一般是比较活泼的，情景模拟、角色扮演等，如果是年龄比较大的，他可能就比较喜欢传统的讲授形式，因为角色扮演中可能会设计到层级的假定，如果能让他放弃自我的身份的话，效果也是不错的。
一些学员的学习欲望是很强的，如果培训的内容也符合他职业发展的需要，那么他肯定会积极主动地去学，这对吸收是很重要的。
另外，培训形式的选择应该结合不同培训对象的如职位等其他特点，职位低的要求不高，更侧重内容的实用性，职位高的就会高些，除了内容贴合需要外还会在意形式是否令其满意。
培训对象的满意度会直接影响到培训的效果。
培训考核评估“三维度” 如何有效地评估培训绩效，使培训真正达到提高员工绩效的目的？这个问题可以从三个方面去掌握和评估。
首先，是对组织者的评估。
根据培训形式，如果是在企业内部培训，那么对组织者会有一些量化的考核，比如培训场地选择，是否安静、整洁；培训需要相关的设备、道具等是否准备齐全并能正常使用；是否做好培训考勤登记或签到表，培训资料及茶水准备等；是否做好培训过程的纪律控制，比如是否提醒学员手机要关闭或调成振动，讲课期间不宜在场内随便走动，以免影响老师和学员思路；培训过程是否做好文字记录、录像或录音等，是否跟培训师协商把老师的课件留存，以便其他学员学习和参考等。
总之，对组织者的评估要从形式和过程上来综合考评，以保障培训效果。
其次，是对培训师的评估。
培训师是否按照企业的要求做好PPT，并且符合学员需要，是否充分了解本企业和竞争企业的状况；他的培训风格是否符合多数学员的喜好，培训现场是否活跃，他的感染力如何，能否充分调动学员的参与兴趣，得到学员的积极互动配合；学员提出问题培训老师的解答是否让提问者满意；学员培训完后填写的满意度调查，对培训师的打分怎样；培训老师培训完后是否跟学员交流心得，看他们吸收情况，以及后期实践问题的解疑，比如培训做完了，做一个调研，一个月后还有几个学员和讲师保持联系，三个月后还是否有交流。
这些都是评价培训师风格和敬业程度的一种方式。
最后，是对学员的评估。
首先是形式的评估，如出勤率、现场的纪律、有无打瞌睡等。
建议学员内部成立几个小组，相互进行内部评比；其次是培训后的感悟评价，培训后学员是否把培训内容转化成心得和感悟，进而转化为态度行为的转变和技能的提高；再次考核成绩的好坏，通过考试来检验学员的理解和掌握程度；然后最重要的是主管的认可度，有多少主管支持这个培训，他派出去参与培训的学员学完回来后感觉有无效果，他最清楚学员培训前后的工作绩效转变，如果效果明显，他会更加支持和配合这个培训；最后，培训效果的评估，测算培训到底创造了多大价值（利润），这个需要通过长期的测算，逐渐找出一个数学模式，大概需要5年的数据来作支持，以计算出培训体现在企业利润增长上的有多少来评估培训的有效性。
培训的概念应该是广义的，不仅限于传统的培训形式，其实最好的培训方式应该是在工作中，通过工作实践本身来学习和提高，比如形成一个项目管理团队，有一个特别精通业务并且善于辅导的项目经理来带其他成员，这样就可以把其他人员带出来，达到较好的培训效果。
培训：关键要做“透” 麻红泽 启元动态管理研究机构总经理 企业只有把培训真正做“透”，让接受培训的员工不仅仅转变理念、学习知识，更应该掌握方法与操作工具，并能够在实施过程中得到辅导，熟练地掌握操作技能，培训投入才算真正让企业产生效益。
为什么提出做“透”，是因为现阶段的企业培训并没有表现出其应该表现出的作用。
要培训真正起到企业经营的支撑作用，那么必须使培训与企业经营的三个层面紧密结合起来。
公司层面：培训与企业营运目标相联系，支持企业组织能力的提升；部门层面：培训与部门目标相联系，支持部门绩效的实现；员工层面：培训与员工能力发展相联系，支持员工业绩的达成。
培训绩效是个积累的过程 在公司层面，企业整体的管理水平、组织能力提升需要一个较漫长的过程。
由于管理基础、资金、精力、市场竞争需求等因素的制约，通常在一段时间内只能做好一两项管理提升工程。
联想董事会主席柳传志曾经有一个形象的比喻：“企业发展就如同夯土一样，撒一层土夯实了，再撒一层土再夯实。
”企业提升管理水平最要不得的就是系统规划、全面开花，到最后什么都没有做好。
提升企业管理水平应该是系统规划、分步实施，用一年甚至几年来将一项管理工程提升落实，真正成为企业的能力积累，如同联想的管理三要素、GE的六西格玛等。
组织能力提升的基础是员工能力的提升，而员工个人能力提升又受认知能力、精力、压力、兴趣的制约，很难在一段时间内快速掌握多项技能。
研究表明，一个人要熟练掌握一项新的技能通常需要21天，而要将这一项技能运用熟练，成为习惯则需要90天时间。
因此员工的技能训练与提升通常需要一个完整的过程。
经验总结，每个人在一段时间内集中精力学习一项技能，通常可以掌握得比较好，再经过不断实践，就能够在实际工作中应用得比较到位，使一项工作真正保质保量的完成，从而提升个人绩效。
注重培训过程督导控制 培训最基本的要求是要让员工真正掌握完成工作所需要的技能。
而员工真正掌握岗位技能需要一个“认识→了解→掌握→熟练→创新”的过程。
由此可见，如果培训没有使受训人员普遍达到“掌握”这个阶段的时候，表明该员工还没有掌握岗位所需的基本技能，不具备胜任该职位的工作能力，这次培训也就成了过眼云烟。
同时，即使掌握了这些技能，还不能保证其在工作中能够很好的应用，还需要在实践中进行辅导，直至熟练掌握为止，这时候该员工才能够算真正掌握了岗位技能，才能在实际工作中应用该项技能解决问题，创造出企业期望的效益。
培训如何才能够做“透”呢？我们看看掌握一项技能要分哪几步。
举例说明，比如销售能力，要求销售人员能够通过与客户交流，合理处理客户的问题，快速达成交易。
要想达到实现交易这个目标，要求销售人员将所学销售技能合理应用到与客户的每一次交互中。
销售技能转化为交易实现的过程包括：销售的基本理论知识，控制销售过程的方法，沟通技巧及应对销售过程中每个环节的技巧。
掌握这项技能的前提是掌握销售的基本理论知识，除此之外还要掌握一定的工作方法，如沟通技能等，并在日常工作中实际应用，并获得辅导，以不断提升实践中的应用能力。
因此，要使员工达到能够创造效益的程度，我们的培训至少要做到掌握工作所需技能这一环节。
这就要求企业培训首先要让受训员工认识到学习与掌握培训所涉及技能的价值与必要性；其次，让员工学习并掌握相关的理论知识；再次，让员工深入了解并掌握应用的方法与工具；第四，让员工清楚了解工作标准要求与工作流程；第五，在日常工作中适时对员工进行应用辅导，这样才能够使受训员工对工作中所涉及的技能得以完全掌握。
员工在初步掌握了受训的方法与工具外还不能完全准确无误地将此运用到实际工作中，这需要我们继续在以后的工作中加以跟进、辅导与修整，直至员工完全熟练应用为止，这样才算使一项技能的培训真正在我们的企业得以落地生根。
由此，我们可以看出，很多企业投入培训效果不佳的根本原因，是由于对员工培训的实施与管理过程督导控制不利，致使受训人员没有达到真正能够在实际工作中熟练应用培训技能的目的，培训逐渐失去了支持企业运营目标的意义。
企业只有把培训真正做“透”，让接受培训的员工不仅仅转变理念、学习知识，更应该掌握方法与操作工具，并能够在实施过程中得到辅导，熟练地掌握操作技能，培训投入才算真正让企业产生效益。
培训绩效评估重在应用效果 企业也好，员工也好，优秀或卓越，不是做了多少而在于做好、做“透”多少。
能力高低不在于学过什么，而在于精通了什么。
做每一件事，我们都应当问自己三个问题：做了吗？做到位了吗？做完美了吗？企业培训要做“透”，就应该着重培养员工能够做好什么的能力，精通什么的工作能力。
这就要求我们的企业在培训规划与实施过程中应适时转变思路，改变培训方式，由现阶段的企业一年做了什么培训，做了多少培训转变成为企业今年做好了哪些培训，员工真正掌握了哪些工作所必需的技能。
只有这样，我们企业的培训投入才真正能够实现经营效益的转化。
培训要做“透”，非做“秀”。
这就要求培训师要把这个培训过程做完整，不能仅仅停留在理念转变和理论知识的认识与学习阶段，更要结合企业实际进行应用示范、指导培训学员应用练习，并在培训后一段时间内对员工进行跟进辅导与检验，促使员工真正掌握理论应用与实践的方法，技能的应用达到熟练的程度，从而提升工作绩效，使培训真正转化为企业生产力。
『拾』 如何将案例有效应用于培训及效果转化
培训无用论是当前进行过培训的部分企业的一种基本论调。各种类型的培训进行了不少，员工感受到企业提供给他们的良好氛围，开阔了眼界，掌握了各种技巧。而企业领导所期盼通过培训提高生产力，即销售提升、利润增长、成本降低、效率提高却永远是遥遥无期。难怪有人开始提出各种质疑：培训人员的水平不够！培训只是一种形式！培训是企业无收获的浪费。如何有效地将培训转化成生产力呢？培训生动化能够有效转化为生产力吗？培训内容丰富能够有效转化为生产力吗？培训计划安排系统能够有效转化为生产力吗？那么，到底如何有效地将培训转化成生产力呢？答案是实践!我们服务的A公司是一家制药企业，正处于企业发展的成长期。销售渠道一直以医院终端为主，销售处于稳定状态。但随着OTC药品市场在整个医药市场中承担角色的越来越重要，A公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过我们和企业市场人员的调查分析研究，根据A公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的情况，成功运作OTC药品市场最为有效的策略为?终端生动化陈列和终端拦截销售。从上面的问题我们不难发现，A公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上。也就是学而不用，会而不用！培训的针对性、生动性及实用性固然重要，但关键在于接受培训的人员能够将所学到的内容应用于日常工作中，才能够真正发挥培训的作用。正如上述培训中所涉及的内容，都是运作OTC药品市场的各项工作标准，如：药盒在柜台陈列时要正面朝上，价格标签要明确清晰等等。这么简单而有实效的内容，即使培训师讲授得在生动，业务人员当时在热情高涨，而在实际工作中却不落实到位，再好的培训内容、再好的培训技巧，也不能转化成生产力。正所谓：子不孝父之过，教不严师之过。学而不用，会而不用，其原因是企业没有进行有效的监督跟进。正如学生的学习成绩需要各种考试进行检查，业务人员培训学习就更需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，从而提高生产力，即有效将培训转化为生产力。一、制定配套的合理考核机制与培训内容相配套的考核机制能够督促业务人员将培训内容落到实处，产生实际效果。对销售人员和促销人员就所培训的内容做定期文字测试；?按标准派专人不定期进行药店陈列生动化、宣传生动化检查；?以月为单位考核业务人员的销售完成情况；