租户促销活动

『壹』 如何做好购物中心的租赁工作

经营是购物中心发展的重要环节，目前许多购物中心由于在经营过程中行为不当而造成项目的停滞。要解决购物中心经营中存在的问题，经营者要规范自己的行为。

从2002年以来，在北京、上海、广东、成都等经济较发达的省份或城市，商业地产或者购物中心这一概念成为业内和专业媒体最流行的话题。在2007年北京商业市场中将有大量颇具规模的新商业项目开业经营，如新光三越、四季商城、西单MALL等，这些项目大多以购物中心的模式进行运营。但是，在购物中心的开发运作过程却出现了不少不容忽视的问题。

2007年备受瞩目的商业大盘——SOHO尚都，在开业后不到一个月的时间里，于7月24日爆发了前所未预料的大危机：率先开业的SOHO尚都西塔的租户宣布集体歇业一天。此举意在抗议目前整座商场商业氛围不足、租金过高的现状，希望能够在开发商与商铺业主之间施加减免租金的压力。

由此可见，购物中心开发者的行为对于一个购物中心项目来说至关重要。购物中心开发经营者应该采取规范行为来保证购物中心项目的顺利运行和持续发展。通过对购物中心开发经营者的行为的分析，找到其在购物中心运营过程中的合理正确的原则，并其指导现实中房地产开发经营者的行为，才能够使购物中心项目能够最大限度地获取经济效益，促进购物中心市场的健康发展。

购物中心的经营是开发商直接与消费市场联接的纽带。如何做好房地产开发商与消费者、承租者三者利益的平衡，最终将商业地产的前期运作，投资与开发转化成稳定的现金流与收益，是房地产开发商所必须要考虑的关键，也是房地产开发商在运营过程中的行为指导依据。

本文通过对购物中心开发经营者行为的理论和实证两方面的分析，以“金源时代”购物中心为具体案例，得出购物中心开发经营者如何才能真正做好经营活动，保证购物中心的顺利运行的有效行为机制。

◆购物中心开发商行为的理论分析

经营行为的理论基础来自于新古典零售理论，该理论认为，一个购物中心内单个零售商店发现它的需求还会随着购物中心作为一个整体的吸引力而发生变化。商品的销售等价于消费者到购物中心的概率与在某个商店进行购买的概率的乘积。消费者到购物中心的概率，由购物中心的全部商店的行为，该中心的所有者或者经营者的行为所决定。一个购物中心拥有更为合理的商店组合，消费者就越多。另外，购物中心其他商店的联合价格策略也会影响购物者选择该中心作为其购物目的地的可能性。而联合价格策略又是购物中心的所有者和经营者所决策制定的。

由此可见，购物中心的经营者的行为对于整个购物中心的发展有着重要的作用。对于经营者到底需要在哪些方面参与和进行干预，才能给购物中心带来最大的收益，新古典主义零售商业理论也给出了一些答案。

零售商业组合和购物中心租约

由于购物中心内的任意一个商店的业务都依赖于该中心的商店组合，对于中心的所有者或者经营者而言，考虑组合决策对该中心每个商店的影响是很重要的。例如，中心所有者对于独立商店的强劲竞争者方面有什么保障措施?一旦签订了初租约，有什么措施确保所有者将该中心剩下的空间出租给那些能够吸引消费者光顾现有商店的其他商店?

商店组合决策原则上应该是以承租者的集体最高利益为基础的。为了具备这种激励机制，大多数的零售商业物业租约包含两种类型的租金：通常固定的或者预先指定的基础租金和可变的超额租金。以承租者的毛销售收入为基础计算的支付额。通常，超额租金是以毛销售收入扣必要金额后，按照一个固定百分比计算的。随着时间的推移，当承租者的业务增长时，超额租金也会增加。对于已经建立很久的、经营成功的购物中心，超额租金是业主重要收来源的情况是比较普遍的。

商品多元化和价格协调

由于购物中心的客流量取决于商店的整体定价策略以及它们的组合，因此，中心的零售商之间还有另外一种形式的相互依赖，当某个商店有一定的销售额时，该商店吸引的消费者同时也为其他商店提供了更大的客流基础。另一种可能是，如果某个商店由于它的价格不具有效力而无法吸引它的顾客，那么所有的商店都有失去业务的趋势。因此，开发商有必要实行整个购物中心统一的价格协调。

一种商品的价格和其他商品的销售额之间的这种联系为商品多元化的出现提供了充分的理由。原则上，在同一地方提供多种商品可以通过不同个体专卖店的高度集中来实现。

◆购物中心经营行为的实证分析

接下来将以“金源购物中心”为案例，具体说明经营者行为如何有效有利地实施。

作为亚洲最大商业单体项目，位于京城西北四环的金源MALL从项目启动伊始就受到市场关注，这个由南方巨鳄世纪金源集团花费45亿元打造、总体量70．8万平方米的商业航母于2004年10月在国内一轮大MALL开发狂潮中强势登场。而今，随着国内大 MALL狂潮渐退，不少红极一时的项目遭遇持续经营困境，而作为领军者的金源MALL，也仍未完全摆脱困境。如何做好经营行为，如何发展购物中心，是摆在开发商面前的一道难题。

前期：做好购物中心的定位

在整个流程当中，项目的定位是项目运作的核心与灵魂，是决定项目成败的关键环节。

金源新燕莎经营困境，与其定位是分不开的。就其定位来说，作为世界最大的商业单体建筑，它致力于打造一个“一站式”消费的大型购物中心，即顾客的任何购物需求都可以在这里得到满足。因而，它想通过引进各种档次的商品来满足不同消费群体的这种“一站式”购物需求，并且它也比较成功地做到了这点。然而从实际情况来看，金源的打折促销活动比起西单等地区的商场来说，完全可以忽略不计，因而它很难吸引到那些经济收入较低、比较看重商品是否打折的消费群体。而对消费水平较高、购买力较强的顾客来说，虽然金源拥有近10000个免费停车位和不少高档品牌，但它各种档次的品牌相邻而设，使得在这里购物缺少了在国贸等商场购物时那种优越感。让人觉得即使在这里购买了高档商品，购物过程中也不那么容易体现出“身份和品位的象征”。同时，档次的杂乱，还使得在挑选时花费了很多时间在不必要的商品上，浪费了消费者的时间。

那么，该如何进行购物中心的定位呢?

根据不同的目的所针对进行的商圈分析也有所不同。一般来说，开发商所面对的第一层面客户是商家，商家的目的在于盈利，简单的说就是要赚钱。同时商家所面对的是消费者，因此商圈的调查不仅要针对商家而进行，还要针对消费者进行深入的调查然后进行分析，市场的数据将成为项目的各项定位的依据。具体调查的内容具体如图1，图2所示：

在这其中，与经营关系最为紧密，最为重要的就是客户的定位。对于以租代售的开发商来说，其客户主要包括以下两类：一是将来会到这个商业地产项目内购物，消费的人；二是将来会到这个商业地产项目内经营的商家。

消费者定位在对消费者进行分析的基础上，研究商圈内所有的消费者或潜在的客户群，研究的重点是他们的消费行为、消费模式，包括各类消费的金额、次数消费半径、消费时间、消费追求价值等方面。要准确把握投资客户的需求，并对消费者进行需求调研。

商户定位商家定位主要应当思考项目本身5个方面的问题。

①本项目商品和服务的消费群体以及商圈范围。②本项目区别于其他同行的经营特色。③项目自身的建筑特点。④项目的品牌效应。⑤市场消费的未来发展趋势。通过对这两方面的定位，才能真正地做到提高购物中心客流量的，增大购物中心经济效益。也只有在有效正确的定位的基础之上，才能有效地进行招商开业的决策制定，以达到合理的“商店组合”和有效的“价格策略”的作用。

◆统一招商管理

这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心项目商业运营的管理能否成功。同时也是最体现着新古典零售理论精髓的实践行为。如何将空间招商出租，如何将空间分割适当以适用不同业态，而与各承租户达成协议这需要完善的计划与组织，仔细研究购物中心所有的特色，及集中运用所有的招商工具，如此才能够达成租赁的目的。在招商过程中，有必要对每一个承租户进行评价，预测它们的经营前景，作为店面出租的指导。

承租户的选择要考虑支柱商店的带动效力

主力业态定位是将核心主力店和主力店选择作为购物中心规划前期工作的核心内容，是为购物中心开发、招商和经营创造条件，是保障持续经营成功的关键。他们拥有国内外知名品牌、商誉和口碑的连锁或单店的目的性商店，具有极强的消费号召力，开业之地往往人气聚集、商气鼎盛产生巨大的广告效应和经营收费，使商业地产更具活力。

北京金源购物中心的初始招商工作就证明了这一点，招商之初，北京金源购物中心确定了几家主力店，其中包括定位在中高档商品的经营、在北京市有着较高知名度和美誉度的贵友大厦。事实证明，正是由于贵友大厦的前期引进，打消了很多非主力店的顾虑，使得它们能够在短时间内顺利的入驻，大大缩短了北京金源购物中心的前期工作时间，提高了整个招商工作的效率。

承租户的选择要保证购物中心商品种类的完整性

购物者对购物中心中只有一家商店出售某种商品不会感到满意，他们希望能够像在城市商业区购物一样，方便地进行款式、质量和价格的比较。开发商在招商时应当考虑选择一些承租户集中布置，扩大商品覆盖范围，方便购物者进行比较，提供与城市商业区一样的竞争性和便利性，创造“购物气氛”。

选择的手段—租金政策

要达到选择合适的承租户，达到优化合理的“商店组合”，那么，所采用的最合适的工具和手段就是租金政策。利用基础租金和超额租金来进行选择。当购物中心内有空置面积可供出租时，愿意为该空间支付最高租金的承租者是那些中心的现有购物人流对其最有价值的，很可能是一个基本上没有树立任何零售商誉的承租者，它能够搭中心现有承租者的“便车”。

为了将“适当”类型的承租者吸引到购物中心来，向不同类型的商店提供同样的物业空间时，租金应当有变动。支柱商店是那些零售名气和声誉有助于确定购物中心的特色、确定中心的主要承租者以及吸引核心顾客流的商店，因此，支柱商店通常在最低租金上等到很高的折扣。相反，小型商店的业务在很大程度上依靠吸引那些由于支柱商店的名声而来到该中心的购物者的注意力，因此它们通常被收取的租金要高许多。当然，业主也可以简单地通过拒绝租赁给那些可能给中心的名声或者形象带来负面影响的申请者来调整中心的组合。

◆做好项目规划

确定步行街形态，确定承租户单元的布局和面积大小，为所有承租户提供一个互利互惠的机会，最大限度为每个承租户带来穿行人流，提供最多的购物机会。购物中心的类型与特点在很大程度上取决于承租户组成。在承租户确定后，还需要根据承租户的需求和购物中心自身的需要，确定他们在购物中心的位置，为他们提供专业化服务，以促进共同繁荣，给购物中心带来最佳经济效益。核心承租户对于人流起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。核心承租户得位置需要事先确定，大型购物中心的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。以金源新燕莎MALL为例：

如图，金源新燕莎MALL设计主要存在的问题：各店铺间通视性较差。以图3中间的红色大道和粉色大道作为分界线，将商场大致分为ABC三个区域。那么很显然，在红色大道上逛街的顾客只能看到所处位置附近的A区域店面和部分B区域店面，在粉色大道上逛街的顾客只能看到所处位置附近的C区域店面和部分B区域店面。而且商场东西向道路太长，感觉上容易疲劳。商场过大使得其东西向道路的长度约为一般商场的3倍，这直接给人一种疲劳的感觉。

因此，要从不同的层面同时引入人流：注重竖向交通的易达性，市区内繁华地段所征得的黄金地块一般较为挟窄。在这种地块限定的条件下，应强化楼层的交通便利性，引导上行、下行人流。

◆购物中心的管理

购物中心是由多家零售个体所组成的综合体，它代表着一种管理体系，一种全新的经营管理模式每个零售商店都是这个综合体系中的一分子，所以借助于现代管理方法和管理理念对购物中心进行效的控制和管理就显得格外重要。购物中心应尽可能选择国际化、专门化、高效化的专业管理集团或业管理公司进行专业化的管理。专业管理公司的权限和职责是：确定购物中心的管理规程；组织购物中心的运营管理；负责购物中心的租约实施；进行购物中心各成员之间的协调；参与购物中心相关重要件的处理等。

从现今阻碍我国购物中心进一步发展所存在的问题——在购物中心开发过程中开发经营者行为不当入手，通过论述了购物中心开发经营者行为对于购物中心项目成败的关键作用，探讨和总结了购物中心开发经营者在购物中心开发经营过程中所需进行的正确合理行为。现在正是我国购物中心需要快速发展的时期，但是，在购物中心开发经营的过程中，由于开发商不遵循其开发和经营的客观规律而导致的行为不当，成为了许多购物中心项目失败的直接原因。这些存在的问题严重制约了我国的购物中心前进的步伐。

新古典零售主义认为，购物中心开发商的行为对购物中心有着直接和重要的作用，主要通过“联合价格”和“商店组合”发展扩大商业房地产。目前购物中心在定位、招商、开业和管理方面存在种种问题，解决的关键在于将理论应用于新形势下的新情况，得出具体的实施办法，指导商业房地产开发经营者的行为。要做到1、经营前期的主体定位：消费者定位与商户定位是开发商进行投资的基础；2、招商过程中，要着重依据租金政策选择合适的租户；3、进入经营过程后，国际化、专门化、高效化的专业管理有，我国商业房地产必将地有长足的发展。

『贰』 谁可以帮我整理下关于商场给商户的通知 感觉不是很通顺

通 知
尊敬的广场商户：
为给广大顾客营造更好的购物环境，提升地广场整体形象。版特制定以下通知，敬请各租户权积极配合。
自2012年08月09日至2012年8月31日止
广场三、四区一层各商铺门前只允许摆放一个货架作换季促销清货活动：
1、货架统一要求：不得高于1.30米 ，不得宽于1.50米
2、所摆放商品必须与所在商铺的经营品类相一致。
如有违反，经我司工作人员屡劝无效的商户，将没收所有摆放
特此通知 ！
（促销鞋子不能放在店门口卖 要放在货架上卖）

买正品数码 搜江兴数码诚信店

『叁』 房租压力消费需求不足 如何帮扶个体户活下去

自新冠肺炎疫情暴发以来，全国8000多万个体工商户遭受了沉重的经营压力。消费需求不足、房租成本加大、现金流吃紧、自身竞争力不足，成为个体户生存下去的最大挑战。

如何想尽一切办法让中小微企业和个体户生存下来？国家出台的一系列政策措施有没有起到实效？老百姓每天打交道的早点摊、小餐馆、小卖部究竟过得怎么样？近日，经济日报-中国经济网记者从北京、武汉、重庆、天津、温州等地，通过电话和走访形式采访多位个体商家，看看他们最需要哪些帮助，怎样才能渡过难关。
全国有8000多万个体工商户，他们的复工复产问题牵动着千家万户。中国个体劳动者协会联合红盾大数据（北京）有限公司开展的“个私企业经营状况调查”显示，截至3月底，个体工商户和私营企业复工率均近八成，其中，私营企业复工率为79.2%，个体工商户复工率为80.1%。
即便如此，个体户的复工之路还是走得很艰难。90.5%的已复工个体工商户和私营企业表示经营业绩下降，其中表示大幅下降的受访者占比为64.8%。
针对困境，近期，国家和地方出台了不少扶持个体户的专项政策。中国政府网、市场监管总局官网开通了调查问卷，收集个体户遇到的问题，以便出台更有针对性的政策。

房租压力亟需缓解
“今天终于收到消息，通知减免一个月房租。”5月9日，武汉洪山区纺织路“曙光超市”老板小罗发微信告诉记者，这是疫情暴发以来他得到的最好消息。
2019年6月，小罗开了这家小超市。虽然不大，但因为靠着著名的武汉光谷，又紧挨小区大门，每天进出店人流量能达到1000至2000人次，店里生意还不错，每天有8000元左右的流水。
因新冠肺炎疫情停业两个多月后，重新开业的小罗发现，现在一天从超市门口路过的人不过三四十人，店里每天的流水也从8000元骤降至400元。由于小区住户大多是附近工作的租户，企业尚未完全复工，租户们也没有回来，昔日人头攒动的小区商业街变得冷冷清清。
“房东不降房租，更别说免房租了。有的小区租户几个月没工资，租不起只好离开。”有些一起开店的人也走了，小罗担心自己的小店撑不了多久。“我的店每个月房租2万元，签了3年，按照合同后两年还要上涨8%。”小罗算过，以目前每个月1万多元的收入，加上2、3月份歇业的损失，他很难再坚持下去。店里的存货也陆续接近保质期，只能打折促销或者扔掉。
显而易见，房租是个体工商户最大的成本。党中央、国务院一直高度关注中小微企业、个体户的房租减免问题，并作出多次部署。早在疫情暴发初期，市场监管总局等六部门出台的《关于应对疫情影响加大对个体工商户扶持力度的指导意见》就提出鼓励各地结合实际减免个体工商户房租。
但对于减免房租，各地普遍实行的是国有集体物业减免房租，个体户、私营企业租用的大多是私人物业，要享受房租减免比较困难，地方政府也不可能强制私人物业减免房租，因此只能通过沟通、鼓励私人物业减免房租，并用间接方式对其补贴。不少地方的解决方法是私人业主减免房租，那么该物业的房产税、土地使用税也会得到相应减免。
同在武汉的明顺副食店租用的是国有物业，老板娘周雪莉告诉记者，前两个月他们就接到了房租减免的通知。小罗租的是私人物业，因此好消息来得晚一些。除此之外，武汉还有些私人物业减免了3个月房租。
5月10日，国家发展改革委等八部委又联合印发《关于应对新冠肺炎疫情进一步帮扶服务业小微企业和个体工商户缓解房屋租金压力的指导意见》，除了国有物业继续免除上半年3个月房屋租金，还再次鼓励非国有房屋出租人减免或延期收取房屋租金。而且《指导意见》明确提出，对减免租金的出租人，可按现行规定减免当年房产税、城镇土地使用税，引导国有银行业金融机构对服务业小微企业和个体工商户年内增加优惠利率小额贷款投放，专门用于支付房屋租金。对实际减免房屋租金的出租人，引导国有银行业金融机构视需要年内给予基于房屋租金收入的优惠利率质押贷款支持。可以预见，这将鼓励更多私人物业出租人减免房租，共克时艰。
消费信心尚待恢复
“北京调低防控等级之后，生意有些好转了。”“五一”假期过后，位于雍和宫大街46号的北京渝味川菜小馆老板娘李芳兰看到了希望。
还记得4月29日，记者第一次在店里采访李芳兰时，店里在午饭时间竟然一桌客人也没有，零星取餐的都是外卖小哥。小饭馆的租金、员工工资、水电费等成本压得李芳兰喘不过气，虽然通过外卖促销补上了一部分，但也远不足以弥补损失。“以前堂食每天有10000元收入，现在只有800元到1000元。以前晚上9点之后，周边簋街胡大、金鼎轩的员工下了班都会来店里吃夜宵，这屋里坐得满满的。现在他们不来了。”李芳兰还发现，周边的居民和老客户们也不敢来店里吃饭，而且大家已经习惯了买东西回家做饭。
重庆渝北区易生活便利店店主陈先生的店又靠小区又挨车站，虽然客流量没有明显下降，但买东西的人明显少了，预计小店近期收入比同期下降了至少50%。
温州瑞安安康便利店开在小区外面的路上，周边有不少中小企业，还有很多休闲娱乐商家，是做生意的好地段。店主王先生告诉记者，疫情期间生意反而好一些，小区居民出不了门，线上一天能有100多单。现在疫情缓解了，线上销量降为一天只有十几单，线下消费也恢复了一些。据了解，该小店周边的企业还没有完全复工，工厂不开工、娱乐场所不上班，留守的人员收入不多，也就不敢消费了。

天津市北辰区的艾地便利店里，店员正在整理货物。（受访者供图）
在天津市北辰区瑞景西道3号的艾地便利店里，店主马先生也发现人流量成了大问题，“还没完全复工，营收大概下降了40%”。由于隔壁健身房处于歇业状态，店里的客流量也跟着锐减。
从全国来看，房租压力、消费需求不足和现金流紧张是个体私营业主面临的最严峻的3个困难。91.3%的受访者表示经营存在一定程度的困难。其中，48.7%的受访者感到房租压力大，43.3%的受访者表示疫情导致市场需求下降，43%的受访者存在现金流紧张。
总之，消费者的信心没有恢复，商家的生意便无从谈起。随着各地防控等级降低，疫情逐渐好转，消费信心也在渐渐恢复。
“劳动节之后，堂食比前一段恢复了一些，每天能多挣几百块钱了。”李芳兰说，“只要消费者敢出门、敢消费，我就不怕挣不到钱”。
转型线上错位竞争
便利店店主陈先生已经开了10年便利店，他很早就开始做线上，并用饿了么接订单。“以前店里只能覆盖小区附近，现在可以把东西卖给二三公里以外的客户，客户群体比以前要大得多。”陈先生计算过，疫情前每天线上订单能达到5000元左右，一个月线上流水17万元到20万元。
陈先生把自己的小成绩归结于错位竞争。“小店不比大超市、大平台，进货议价能力有限，价格上没优势。”陈先生说，自己对小区居民的需求更了解，大超市没有的东西在他这里可以买到。同时，售后服务也是小店的强项，消费者买了水龙头不会安装，一个电话陈先生就能上门服务。
如今转型线上，陈先生认为错位竞争还是要有，但是账要算得更精。“我店里销售的零食都是网红品牌，如三只松鼠、百草味等，每天都会设计各种满减、折扣、促销。”陈先生说，平台的补贴力度大，要多参加平台活动，可能不会每一个订单都赚钱，但流量大了以后，平台会给予扶持，提供更好的推荐位置。
“要花很多心思，才能维持这间20多年的老店。”周雪莉也觉得如今线上的玩法不一样了，线下有15%到30%的利润，线上最多只有10%到12%。所以，她同时盯着好几个线上平台接单，有的平台水果蔬菜卖得好，有的日用品卖得好，她哪个都不放弃，分别有针对性地推一些商品。
在餐饮行业，小店转型外卖也没有想象中容易。在大众点评上，渝味川菜外卖打出了“满30减13”的促销活动，减的13元里，10元钱是店里自己承担。经济日报-中国经济网记者看到门口待取的外卖，基本都在二三十元左右，最低一单算上4元配送费总计21.5元，店里只收17.5元，这里面还要除去给美团的佣金与给骑手的补贴。
“怎么设置满减、怎么给菜品定价，都是美团帮着我计算的，参考了周边同类餐馆的定价和促销幅度。”李芳兰告诉记者，现在的价格虽然低，但起码找到了一个能保持微利又能引流的平衡点。她还希望美团能多推一些大型活动，让更多商家一起参与，形成合力，共同吸引消费者消费。
周雪莉也希望线上平台能多做一些事情，“比如打造品牌，让我们这些零散的天猫小店统一升级成‘全家’‘罗森’‘7—11’那样的连锁便利店，一起促销、一起引流”。
对陈先生来讲，今年是开店10多年来最艰难的一年。虽然开店不易，但采访中他的语气仍然坚定有力：“有房贷、有车贷，这家便利店就是我们一家人的全部希望，再难也要坚持下去。相信疫情过去后一切都会好起来。”

『肆』 请帮忙出主意啊。关于管理方面的。

建议搞一些让利呀\周年活动呀\酬宾呀等活动,凝聚人气
广告要看公司的实力了,有钱的话可以上电视等媒体宣传,若无太大的实力,可加印较多宣传单张招一些临工来派发,另可在出境的长途车上加强宣传!
中国人哪里热闹哪里去,随众心理较强,人气至关重要!

『伍』 如何做好购物中心租户管理和经营

所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。

企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。对了，这也是运营！战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情？

1、资金链

资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支（固定资本和流动资本）

2、产品

即你要卖什么？这个产品的市场容量如何？

这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。

3、目标消费者是谁？

目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。

4、产品包装、产品定价体系

产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。

产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。

一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。

5、渠道

有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道？是通过广告方式传播？还是通过铺货?是通过直销？（电子商务、电话推销、上门推销、电视直销）还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行？

从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：

A、单品成本和市场价之间的利润空间；

B、单位时间内销售的数量，即销售规模；

C、渠道的数量。

因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。

6、管理

管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。

A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。

B、营销管理（产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理）；

C、关系管理（外部关系管理/内部关系管理）

7、售后

产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。

基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。

因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。

作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：

1、 学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。

2、 执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。

3、 分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。

4、 管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。

5、 决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。

作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?

1、 团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。

2、 网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。

3、 运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。

4、 网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。

作为运营管理者，我们应该做些什么呢?

1、 团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。

2、 运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。

3、 有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。

4、 市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力。

『陆』 揭秘：商业地产运营管理中的五大痛点 看看到底有多难

痛点1：预算管控难
相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。

1.预算目标可控

商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。

标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。

首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。

其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。

再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。

最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。

二是运营成本预算管控体系。

首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。

其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。

2.运营指标可控

在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。

首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级（图1），便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。

其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。

再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。

3.现金流可控

对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。

首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。

其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。

痛点2：招商管理难

对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。

1.品牌资源库储备

很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。

另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。

按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；

其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；

再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。

2.招商计划的跟进落实

标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。

一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；

二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；

三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；

四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。

3.品牌库及时刷新

当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？

首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；

其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；

再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。

痛点3：业态规划难

对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。

一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。

二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。

痛点4：运营管理难

对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。

一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。

二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？

首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；

其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；

再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。

三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？

首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；

其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；

再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；

最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。

痛点5：横向协同难

对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。

首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。

分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。

其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。

标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。

再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。

针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。

二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。

三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。

『柒』 商场物业管理与住宅物业管理的区别

1、服务对象不同。住宅物业的服务对象大多数是业主，即物业的权人；商业物业的服务对象主要是租户。服务对象不同，就决定了需求不一样，重点也会不同。

2、服务的时间段不同。住宅物业基本是24小时服务，而商业物业是根据租户的上班时间决定。住宅物业和商业物业的特点不同，管理的侧重点也不同。

3、商业物业有时也称性物业，是指那些通过经营可以获取持续增长回报或者可以持续的物业，这类物业又可大致分为商服物业和物业。这类物业的购买者大都是以为目的，靠物业出租经营的收入来回收并赚取收益，也有一部分是为了自用。

4、住宅物业是指具备居住功能、供人们生活居住的建筑，包括住宅小区、单体住宅楼、、别墅、度假村等，当然也包括与之相配套的共用设施、设备和公共场地。这类物业的购买者大都是以满足自用为目的，也有作为置业，出租给消费者使用的。

(7)租户促销活动扩展阅读

商场物业是指建设规划中必须用于商业性质的房地产，它是城市整体规划建筑中的一种重要功能组成部分，其直接的功用就是为消费者提供购物场所。

商场物业的产权性质大致可分三种形式：

（1）临时转移产权型。在经营上，这种形式被称为投资保本型。具体是指大型商业物业的开发商向多个个体投资者出售部分物业一定年限的产权（本质是物业的经营使用权），到期后，开发公司退还投资款，收回物业。它与分散出租物业的区别是一次性收取价款。

（2）分散产权型。即将整体商业物业分隔成不同大小的若干块，出售给各个业主，物业的产权由多人拥有。

（3）统一产权型。即物业产权只属于开发公司或某个大业主一家。

『捌』 揭秘商业地产的五大痛点 看看它到底有多难

痛点1：预算管控难
相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。
预算目标可控
商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。
标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。
首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。
其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。
再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。
最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。
二是运营成本预算管控体系。
首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。
其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。
2.运营指标可控
在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。
首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级（图1），便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。
其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。
再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。
3.现金流可控
对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。
首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。
其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。
痛点2：招商管理难
对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。
品牌资源库储备
很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。
另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。
按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；
其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；
再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。
2.招商计划的跟进落实
标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。
一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；
二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；

三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；
四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。
3.品牌库及时刷新
当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？
首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；
其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；
再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。
痛点3：业态规划难
对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。
一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。
二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。
痛点4：运营管理难
对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。
一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。
二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？
首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；
其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；
再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。
三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？
首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；
其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；
再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；
最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。

痛点5：横向协同难
对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。
首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。
分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。
其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。
标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。
再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。
针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。
二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。
三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。

『玖』 商场联营与租赁有什么区别，对经营者来说，到底哪个更合适，商场联营扣点的比例是如何定的。

一；商场联营扣点多少合适？
1；品牌经营者与商场合作的一种方式，相当与在商场租赁一个摊位，每月付给商场一定的租金。
2；商场扣点的高低，取决于品牌经营者店铺位置的好坏、品牌的知名度、跟商场关系程度等等。
3；如在做大型促销活动，销售业绩较高，产生的流水量大，商场折扣折让的金额越大，可以跟商场洽谈，降低商场扣点。
二；现在城市中比较多的就是商场，因为商场有着比较规范的规定同时，一个商场的宣传肯定是比一个单个商铺的宣传要到位，所以很多商铺现在租赁会选择商场，这样可以很好的保障一定的人流量的产生，那么租赁商场门面需要注意什么？有什么注意事项吗?
1，查看是否处于核心商圈
2；是否在城市核心地段或核心商圈?以所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，简单地说，也就是来店顾客所居住的区域范围。无论大商场还是小商店，它们的销售总是有一定的地理范围。这个地理范围就是以商场为中心，向四周辐射至可能来店购买的消费者所居住的地点。商圈由核心商业圈，次级商业圈和边缘商业圈构成。核心商业圈是离商店最近，顾客密度最高的地方，约占商店顾客的50%－80%。
3，核实出租者的身份
三；在签订商场租赁合同前，在支付租金押金前，一定要先搞清楚，现在和你谈合约的人，是否就是商场招商部的工作人员或者是商场的现有租户。一般来说，如果是转租的租户的话，则需提供与商场签订的租赁合同，物业管理合同，并经商场物业确认后方可签订。
四；对比商铺价格
1；每平米租金能租多少钱?
2；多少年可以回本?
3；商铺的租金回报率永远是投资商铺需要考虑的关键因素，可以查看周边商铺进行对比参考。
五；商铺位置的选择。既然是商铺，当然希望是个好的地段，最好的位置永远是人流量最大的位置，商业综合体内的商铺位置不同，带来的经济效益也会不同。当然，这里的商铺位置价格不菲，这是一个小缺点。一个大型的商业综合体项目，即使做的再旺，也会有部分商铺租金收益率达不到该项目的预期标准。一般来说，商业综合体按租金回报率来看，一楼临街外铺 > 一楼商场内铺 > 一楼步行街内铺 > 二、三四楼内铺。
六；，调查商场的产权。承租商铺之前，应当去该商铺所在房地产交易中心进行产权调查，确认一下房屋的用途和土地用途。