『壹』 陷入整合營銷誤區的案例有哪些
漢馬傳播。所謂事件營銷又稱活動營銷或話題營銷，在英文中為Event Marketing。是指企業通過策劃、組織和利用具有新聞價值、社會影響以及名人效應的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，並最終促成產品或服務的銷售的手段和方式。 事件營銷是近年來國內外較為流行的一種公關傳播與市場推廣手段，所有新聞效應、公共關系、廣告效應和客戶關系等特點，集較強的目的性、多性性、風險性、新穎性和低成本大效果於一體，可以為企業品牌展示、新產品的推介創造機會。 漢馬傳播認為，由於新興的媒體手段日趨成多樣化和投入少見效快的聚合效應，將越來越受到企業或公關策劃人員的喜愛。
在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。
『貳』 怎麼做好飼料銷售策略和怎麼做好飼料銷售案例
飼料的主要市場農村具有分布廣泛、地形復雜等特徵。主要用戶農民比較貧困，缺內乏資金和養殖技術，需要飼容料供應商賒銷產品、送貨上門、提供技術服務等。而這一切，飼料廠家很難直接提供。華飼特美表示，大部分飼料廠家飼料的銷售，都需要通過經銷商去分銷和推廣。可以這么說，對於大多數的飼料廠家而言，沒有經銷商就沒有銷量， 沒有經銷商的增長，就沒有銷量的增長。
然而，由於大部分飼料廠家銷售員都是學農的，以畜牧獸醫、動物營養等專業為主。他們擁有飼料的專業知識，能勝任產品技術服務，但是要他們去開發新的經銷商並不是那麼容易。因為開發新的經銷商要有激情、「狼性」和很強的判斷能力與溝通能 力，這些正是學農的營銷人員的缺陷。
成功開發飼料經銷商是一個系統工程，需要事前精心的准備，事中准確的判斷和細心的溝通，事後細致周到的服務。同時，它也需要企業其他資源的支持與協作。飼料銷售員在新市場上開發經銷商要經過十個步驟。（來自網路）
『叄』 你知道哪些營銷的經典案例
5月9號，各大品牌又進入了緊張的備戰狀態。百雀羚交出了一份令人驚艷的答卷。支一鏡到底的神廣告由局部氣候調查組設計繪制，長度427厘米，看完大概需要6分鍾。一鏡到底長圖廣告並非百雀羚首創，而百雀羚卻無疑是玩得最成功的一個。百雀羚，憑借母親節定製禮盒「月光寶盒」的廣告，成為廣告、營銷、公關、新媒體、傳媒……各種圈的熱議話題，諸多賞析、評論文章的發布更是促進了廣告的傳播。雖然轉化率不高，但傳播性、口碑都堪稱上乘之作。隨後，更多品牌方開始使用一鏡到底長圖的營銷方式。
『肆』 2017年節能環保產業的營銷環境案例分析節能環保企業面臨的營銷環境中有哪些市場機會和威脅
市場機會就是現在人們的觀念越來越關注到環保，所以他普及的時候更容易被接受威脅，就是還是有不少落後地區的人對環保置之不理
『伍』 塞飛亞營銷策略案例
摘要：本文考察了塞飛亞公司與農戶簽約的「歷史」，分析了從「公司加農戶合約」轉化為「公司+農戶+基地」的「准一體化合約」的各種現實約束條件，解釋了公司和農戶各自進行「專用性資產」投資，卻並未締結成經典企業理論所定義的一體化科層組織結構的原因。通過引進歷史主義分析，本文論證了「公司+農戶+基地合約」兼有市場高能激勵和降低交易成本的雙重優勢，因而是給定條件下的最優合約。
農業產業化經營中的合約有多種存在形態：＿種是市場合約模式。公司以一對「的方式向農戶定購所需要的中間品；公司與農戶間是一種完全的市場交易關系。一種是要素合約模式.公司購入農戶土地，並把農民變成農場工人。還有一種是「股田制」模式。農戶將土地入股，成為龍頭企業的股東，參與公司的股息和紅利分配。目前「公司+農戶」的市場模式很多，而本案例討論的「公司+農戶+基地」的合約模式是一種值得人們重視的合約發展形式或組織形式。這種合約模式是對農業產業化經營中協調和穩定公司與農戶間的合約關系，進而提高農民進入市場的組織化程度的自主選擇和有益探索。因而，它有著許多待挖掘和解析的經濟內涵。
一、塞飛亞公司的合約條件
塞飛亞公司座落於內蒙古寧城縣汐子鎮，其前身為塞外實業總公司，屬鄉鎮企業。1996年該公司經過股份制改造成為今天的塞飛亞有限責任公司，其中，汐子鎮政府擁有塞飛亞公司15%的股權。公司的主營業務為飼料、肉鴨養殖與深加工。公司擁有種鴨廠、食品加工廠、包裝廠、飼料廠、養殖廠等。塞飛亞公司的畜牧養殖、生產、加工一體化的產業鏈流程為：
理論上講，以上產業鏈流程可以選擇不同的組織形式。一種是由組建多個具有緊密上下游關系的獨立企業，通過市場交易以商品合約形式在市場中聯結。另一種是將商品合約內部化為要素合約，組建一個一體化企業。然而，塞飛亞公司和農戶卻最終選擇了介於兩者之間的一種特殊合約安排，即「公司+農戶+基地」的合約安排。筆者將其稱為「准一體化」合約。之所以如此，是因為這一產業鏈流程中的(4)、(5)和(7)三個環節不是在企業內部完成的，而是在公司與農戶一組合約的背後並由農戶來完成的。這種合約安排集中了市場高效激勵和組織內行政效率的雙重優勢。
塞飛亞公司選擇「公司+農戶」合約，一方面，因為鴨養殖投資巨大，企業無力獨自承擔，加之當地特殊的地理環境，決定了這種投資具有高度專用性；雙方簽訂合約，可避免因「套牢」問題造成的投資不足和投資風險，進而確保養殖生產的連續性。另一方面，當地政府希望龍頭企業充分吸納閑置勞動力，充分利用農戶的閑置資產，以帶動當地農戶增收致富。
內蒙古汐子鎮，有農業人口32000人，主產玉米。要在這樣偏僻的山區發展養殖工業，必須要滿足如下幾個條件：①產業選擇必須切合當地的資源稟賦；②要有相當的原始積累或能通過可置信的質押品來獲得必要貸款；③要能利用當地的廉價勞動，從而將產業發展變成一個政府願意支持、農民熱切參與的共同事業；④產品要有好的市場前景，而且投入—產出的周期不能過長；⑤要有適用於發展農業產業化的穩定的技術支撐和有效率的、穩定的制度安排，即合約安排，以使參與交易的各方獲得持續性的合作(交易)剩餘。
根據筆者對汐子鎮的考察，上述條件除⑤可改進外，其他條件均能滿足並相當穩定。本文將集中探討條件，進而闡釋為什麼塞飛亞公司和農戶初選了「一對一計件合約」的制度安排，後來又如何演變成「公司+農戶+基地」合約的。
二、初始合約及其不完備性
塞飛亞公司與當地農戶初始簽訂計件合約的誘因源於它具有較充裕的雛鴨生產潛力，而公司養殖廠的實際生產能力又不能滿足市場需要。因此，公司必須藉助農戶在養殖上的參與來解決公司生產流程中局部生產能力大及由此帶來的產品結構不協調的矛盾。同時，通過和農戶簽訂收購合約也能保證及時擴大市場份額，提高公司在同類企業中的競爭力。另一個重要原因是，雛鴨所需食料由當地主要農作物——玉米加工而成；鴨糞恰好又是天然無污染肥料，可通過水流循環回歸農田。因此，塞飛亞公司與當地農戶簽訂合約。這不僅對農業升級和農民增收有重要意義，而且對生態環境具有正的外部效應。筆者將這種對環境的正效應稱之為「交易的環保溢價」。正是這種「溢價」，才使塞飛亞公司與農產的合作成為當地政府重點扶持的生態農業產業化項目，也使公司有了要求金融部門貸款支持的充足理由。
1997年12月，塞飛亞公司種鴨廠、飼料廠、孵化廠紛紛建成投產，兼並收購的原寧城縣食品公司也已改造成標準的成品鴨加工流水線，生產全面啟動。塞飛亞公司(下稱甲方)第一次與34家農戶(下稱乙方)簽訂了成品鴨養殖合約。合約規定：①每戶養殖最小單位為二百隻。②由甲方提供雛鴨和鴨飼料。乙方付給甲方的雛鴨購價和鴨飼料價格由甲乙雙方商定，價格基準參照北京一家大型養殖公司的出廠價，且不高於此價。③甲方按一定折價為農戶提供經過嚴格配方的食料(每隻雛鴨在生長期內配3公斤食料)。④甲方提供免費技術指導。
合同還規定，甲方必須按雙方約定價格收購成品鴨，不能以任何理由拒收。乙方須按甲方的技術要求養殖，甲方有責任和義務解決乙方在養殖過程中出現的各種技術問題。成品鴨收購價格能保證農戶在扣除養殖成本(不包括勞動力成本和農戶家庭資產「租金」)後每隻凈賺2.5元。
起初，農戶對公司能否守諾收購成品鴨存有疑慮，簽約的積極性不高。後來，汐子鎮政府出面擔保，表示如果公司違約，鎮政府免收農戶應繳政府的各種稅收和提留(相應賠償額由政府向公司追討)。政府的及時介入使部分農戶打消了顧慮，但大部分農戶還在觀望。由於鴨養殖周期較短，一般雛鴨到成品鴨的生長周期為50天左右。合約實行幾個月後，養殖農戶得到實際好處，良好預期對觀望農戶參與養鴨產生了很大激勵。半年內，與塞飛亞公司簽約的農戶數達到200多戶，單戶最大養殖規模達1500隻。至1998年底，全部農戶養殖量達70萬余只(簽約數)。
隨著養殖規模的擴大，開始出現鴨意外死亡問題。由於初始合同並未就鴨子死亡損失作詳細界定，公司與農戶間風險分攤問題凸現。相對於公司而言，農戶承擔意外風險的能力較弱。如果公司不能就鴨子的非正常死亡損失作適當補償，農戶簽約和續約的激勵就會下降。公司利用技術和信息優勢為農產提供技術指導和食料供應，屬於技術保障行為，客觀上具有利用生物技術降低生產風險的功能。只要農戶按技術規定養殖，雛鴨的發病機率就不大。筆者稱此舉為最低限度的技術保險，它能夠降低雛鴨的自然死亡率。但是，技術保險不等於法律保險。如果合約條款不能對雛鴨死亡造成的損失和責任作出明細規定，那麼合約就缺乏應對意外風險的調適能力，從而會改變交易雙方對合作前景的預期，最終影響交易雙方的簽約數量及合約關系的穩定性。遺漏上述意外風險條款會引發交易雙方發生糾紛。這也說明，合約如果不具備法律所認可的「保險功能」，將導致交易成本上升。對一份完備的合約來說，單有最低限度的技術條款及該條款所隱含的技術性保險是遠遠不夠的。養鴨的生產風險、市場風險造成的後果和應對措施以及由此而來的責任和權利分攤，必須在合約中得到規定，而合約又總是不完全的。
第一輪簽約後的兩個事件導致了重新簽約的內在要求。第一個事件是，約七、八戶簽約農戶在養殖過程中出現了不明原因的雛鴨死亡。這些農戶以塞飛亞公司提供的雛鴨有病為由要求賠償損失。而要真實客觀地辨別鴨的死因從而界定責任，成本極高。考慮到單個農戶的承受能力，同時也為了保護農戶養鴨的積極性，塞飛亞公司需要與全體養殖戶修改原有合約。第二個事件發生在1999年初，由成品鴨市價變得對農戶有利而引起。市場上農產品和養殖品價格本來波動就大，這也是為什麼許多農產品貿易要採用期貨交易方式進行的重要原因。通過交易雙方約定期貨價格，可以在相當程度上平抑農產品和養殖品的價格波動。參與簽約的農戶發現市價高於簽約價格，就以「養殖不當出現死亡」為由，將成品鴨向市場售賣。塞飛亞公司因此而蒙受很大損失。為改變這種單方面違約的機會主義行為，公司也需要與農戶再次修約。
三、合約修訂與專用性投資
當地政府一直希望這種「公司+農戶』!的產業化經營能給更多農戶帶來好處，因此，總是要求公司擴大養殖戶數，讓更多邊遠農戶參與養殖和交易。但是，公司有自己的考慮：一是如果養殖戶過於分散會增加公司在收購上(路途遠)和技術服務上(上門指導的對象多)的困難，交易成本因此加大。二是原來參加簽約的養殖農戶已經積累了豐富經驗，由他們擴大養殖數量比單純增加養殖戶數會節省一大筆學習成本和協調成本(此外，公司和養殖戶已經形成和創造了許多默契和「關系資本」)。但是，對政府的態度公司不能不考慮。討價還價的結果是，公司在擴大養殖戶數和提高農戶養殖數量方面作了折衷處理。為激勵更多農戶擴大養殖數量，當地政府和公司經過多方努力，充分利用西部大開發的有關政策，爭取到400萬元長期農業扶貧貸款，經公司研究並得到有關部門批准，決定將該筆貸款用於養鴨戶的鴨舍改造。具體做法為：
如果農戶養殖數量在500—1000隻之間，企業給予農產一定的鴨舍改造補償；如果農戶養殖數量超過1500隻，公司將以抵押擔保的方式為農戶貸款修建鴨舍。
公司對養鴨特大戶採取「一戶一議」方式。公司與農戶在投資數額、投資風險承擔和每隻成品鴨獲得的「無風險利潤」之間進行權衡。公司原則上保證養殖戶隨著規模的擴大(在扣除了投資風險後)總利潤不斷增加。為此雙方簽署如下兩項合約：(a)甲方承擔全部投資風險，按雙方商定的期限，乙方將應獲得的每隻鴨的「無風險利潤」2.5元調整為每隻0.5—1元不等(依投資規模而定)。規定期限過後，重新商定每隻鴨的「無風險利潤」(相當於優惠利率下的按揭貸款)。(b)乙方自願承擔投資風險，按雙方商定的期限，甲方為乙方在原來「無風險利潤」基礎上每隻鴨增加0.05—0.2元(依投資規模而定)。規定期限過後，重新商定每隻鴨「無風險利潤」(相當於投資風險成本補償)。
用扶貧貸款進行鴨舍改造屬於專用性投資。對於養殖數量較多的農戶來說，專用性投資不僅可以擴大養殖規模，而且可以獲「無風險利潤」；對於公司而言，為農產貸款提供抵押擔保不僅有助於穩定交易合約(農戶退出交易會蒙受損失)，同時，可以增進產出，創造更大剩餘。合約修訂重新配置了風險和利潤；專用性投資培育了養殖大戶，進而也為公司與農戶長期合作提供了物質支撐。
合約修訂後，農戶養殖總量逐步擴大，但養殖戶數卻相對減少，養殖農產趨於相對集中。截止2000年12月，年養殖總量達到近300萬只。養殖分布格局見表1。
四、二步合約：公司「套牢」農戶
公司與農戶分工合作的必要性源於養鴨流程和產品生成過程在技術上的可分性，同時，由於鴨子的養殖、生產、加工流程的特點，使雙方所擁有的資產具有高度互補性。若合同約束出現問題(或出現一方或雙方毀約)，例如，公司完全靠市場收購獲得肉鴨(中間投入品)，或者農戶完全靠即時市場出售肉鴨來獲取收益，公司的專用性設備和農戶的專用性資產都可能因對方退出交易而蒙受損失。雙方的不穩定預期將導致更多的不確定性，並產生市場風險。這使交易雙方必然進一步簽定合約，用以約束對方行動。資產專用性增進了交易雙方的「雙邊依賴」(Bilateral dcpendency)，使合約關系復雜化。這種依賴在不完全合同和機會主義條件下會產生合約風險。塞飛亞公司二步合約就是為了提供「合約安全保證」(contractual safeguards)，降低風險。在給定交易雙方都擁有互補性資產的情況下，公司和農戶的二步合約具有穩定性和永久性合約的特徵。
為了穩定合約、降低風險值，公司採用「成本加利潤」的合約條款來規范和約束農戶的違約行為。公司對部分條款作了重新修訂：公司大幅度地提高了(約提高了2倍)對農產出售雛鴨和飼料的價格，回收成品鴨價格則依據「成本加利潤」確定，但要確保農產扣除從公司實際購買所支付的成本後，每隻成品鴨可凈賺2.5—2.6元。這個條款使農戶向市場售賣成品鴨沒有價格優勢，但又使農戶在守約的情況下能得到足夠多的利益。這些新條款有力地杜絕了農戶違約行為造成的成品鴨「外漏」現象，化解了市價波動對公司造成的風險。修訂後的合約既保護了公司利益，又使農戶增加了收入，農戶的養殖規模也隨之擴大。
在合約條款上，公司有意抬高農戶購買雛鴨及其飼料的價格，使農戶投入的成本比市場形成的價格成本高，等到農戶履行了合約並按合同規定由公司收購時，公司通過支付比市場更高的收購價格來補償農戶多投入的成本，並使之獲得比把肉鴨轉售給其他賣主更高的收入。公司以此來保證農戶養鴨和履約的積極性。
同時，二步合約還規范了農戶生產肉鴨的技術、飼料、生產周期和產品質量，也規定了公司向農戶傳授生產技術、幫助農戶獲得必要貸款、全數收購農戶提供的肉鴨等責任條款。合約安排強化了公司對農戶生產肉鴨全程的技術和質量管理。雖然在交易關系和利潤分成上仍採用「計件合約」形式，但專用性投資、投資擔保和「成本加利潤」使合約的穩定性大大增強。然而，隨著市場容量不斷擴大，塞飛亞公司要進一步提高養殖、加工肉鴨的能力，原有分散式的合約格局已難以適應這種需要(見表3)。同時，依存於分散村落自然分布的肉鴨養殖布局還會加大管理成本、組織成本和運輸成本。
二步合約部分地解決了合約的穩定性問題，但並沒有從根本上解決因養殖戶布局分散和產業流程鏈長對生產能力擴大產生的制約。同時，公司在穩定交易、降低風險方面主要是依託於對初始合同條款的不斷補充和修訂。農業產業化的進一步發展需要生產結構及其相適應的合約結構的重新構建。在集中化生產(養殖)的效率明顯高於分散養殖的效率時，公司與分散農戶間「一對一計件合約」形式會被一體化程度更高的計件合約形式所替代。把養殖過程等生產流程集中在一起的新合約形式——「基地合約」應運而生。
五、生產結構調整與基地
由「公司+農戶」到「公司+農戶+基地」模式是農業產業化經營中的一種新探索，也是繼二次合約後塞飛亞公司對原有生產結構和合約結構的改進與提升。養鴨戶以20戶為單位集中在某個荒灘地(多是鹽鹼地)或山頭，按合約規定的房舍標准和數量標准集中建房，進行規模養殖。每一基地要造20棟簡易養鴨房，一戶擁有一棟鴨舍。每棟鴨舍約230平方米，一平方米可養鴨5到8隻，其中，專辟一間為滿足鴨農生活的起居室和接待室，其餘都是鴨舍。每一養鴨戶一輪下來可養鴨1300隻左右，一年可養5—8輪。建房花費約3萬元，其中，鴨舍約2.6萬元，圈養設施約0.4萬元。假如1隻肉鴨凈賺1.6元，一個普通鴨農一年可得純收入約12000元。
若不採用基地的合約，鴨農僅利用宅前屋後的剩餘空間來養殖肉鴨，擴大再生產的養殖數量會受制於剩餘宅屋的面積。對公司而言，要擴大生產規模就必須藉助自身投資提高養殖量，這需要有一筆相當數量的投入。建一棟鴨舍的造價約3萬元，建100棟鴨舍的造價即300萬元。要從2001年300萬只肉鴨養殖規模擴展到2002年的450萬只的規模，需增加180餘棟鴨舍(每棟鴨舍年養殖8500隻)，總計需投入金額600萬元左右(見表4)，而且這種投資是公司的凈投入。如果將集中養殖所帶來的鴨農互相學習而節約的培訓成本以及集中管理而節約的組織成本計算其中，「公司+農戶+基地」的合約安排可以給交易雙方帶來效率上的改進和成本節約。因為這種替代使生產(養殖)、管理、技術指導、運輸和鴨糞處理等諸多方面集中在一起，從而帶來規模經濟，既節約了農村用地，又優化了農民的生活環境(合約規定，基地必須離村莊約1—2公里，因為鴨糞會招來蚊蠅並傳播疾病，惡化農戶的生活質量，使農戶享受不到清新的空氣和潔凈的環境)。
對農戶來說，解決建鴨舍的資金途徑有三：一是農戶自身的再生產積累；二是向親友借款；三是通過龍頭企業擔保和信貸機構的資格審查從金融機構獲得低息貸款。銀行對農戶的信任主要取決於三個因素：龍頭企業的產業前景所形成的良好信譽；當地政府對龍頭企業的政策性扶持；肉鴨養殖相對於農業的比較優勢(見表4)。從塞飛亞公司的情況看，通過信貸機構獲得貸款的農戶占絕大多數。
養鴨基地的形成提升了塞飛亞公司的產業結構，擴大了其生產規模，進而也在改變著它的合約結構。從塞飛亞模式的發展實踐看，基地合約形式不僅為交易雙方所選擇，而且得到了地方政府的支持。其經濟意義還在於，它強化了公司和農戶投資的互補性和風險的共擔性。農戶投資修建鴨舍，公司投資提高飼料和肉鴨加工能力。雙方投入越多，各自擁有資產的互補性越大，產業依存度及交易合約的穩定性越強，進而選擇一體化合約的趨勢就越明顯。
信息來源： 農業經濟導刊
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『陸』 一個養殖場成功的秘訣在哪裡
衛生，養殖密度，防病，飼料和生長相匹配（成分比例，投放量），人員管理精細度，品種選擇，銷路好，養殖場設施，溫度濕度控制，空氣流通等等
『柒』 有沒有農民致富的事情、事例
鹹蛋黃大王龍金平
龍金平，今年38歲，是湖南省衡東縣霞流鎮李花村農民。目前，他以創辦的衡金優質農產品有限公司為龍頭，組建了全國最大的鹹蛋黃加工基地。2001年，他已向北京、廣東、上海、香港等地銷售鹹蛋黃1980萬枚，產值1600萬元。在他的影響和帶動下，鴨業已成為衡東縣的支柱產業，全縣有3.1萬農民因從事養鴨、鴨蛋加工、收購、銷售而脫貧致富。近幾年來，他多次被省、市、縣有關部門評為「優秀經理」、「先進企業家」、「全省農產品營銷大戶」。2001年他被評為全省勞動模範。
依託本地資源 創辦龍頭企業
龍金平家緊靠京廣鐵路，鄰里鄉親有傳統的養鴨習慣。9歲時，他被生活所迫，每天一大早就用籃子提著20隻鴨蛋去火車站，偷偷賣給列車員。每隻鴨蛋凈賺2分錢，以此解決自己的部分生活費用和學費。
1980年，他高中畢業後，來到衡陽市某建築隊打工。他每天將2400塊紅磚挑上6樓。當拿到第1個月160元工錢時，他哭了：在鄉下時，父母辛苦半年也難掙到這么多錢呀！
一年的打工經歷使他成熟了許多，他不相信在家鄉的土地上發不了財。於是，他揣著打工掙下的一點錢回到了家鄉，立志干出點名堂來。
那個時候，政策還沒有放開，城裡居民很難吃上農村的新鮮鴨蛋。他與愛人每人挑一擔鴨蛋，乘火車到廣東去賣。車到廣州時，已是晚上10點多鍾，他們往火車站邊的大樟樹下一倒，便蒙頭大睡。第2天清晨，他們又提心吊膽將蛋挑到10公里外的清平市場賣。一次來回1個星期，可凈賺50元。
改革開放後，他從霞流鎮信用社貸款200元起家，以家鄉作為大後方，在廣州不斷開拓銷售的前沿陣地，賺的錢也越來越多。
但龍金平不滿足。他發現：養鴨雖然是個傳統產業，但效益不高，鄉親們主要靠出售新鮮蛋來獲取微薄的利潤，營銷途徑大多局限於農貿市場交易。一種強烈的責任感和使命感驅使著他去開拓新的事業，那就是：創辦自己的蛋品加工廠，變賣原料為賣產品。當地有眾多的養鴨專業戶，有豐富的鴨蛋資源，有傳統的鹽蛋、皮蛋加工技術，這些不正是得天獨厚的條件嗎？
說干就干，立項、論證、籌資、建廠房、購設備，一氣呵成。1997年4月，他成立了以鴨蛋收購、加工、銷售為主要業務的衡金優質農產品有限責任公司。他引進先進技術對鮮蛋進行深加工，從而結束了只賣原料的歷史，增加了農產品附加值，帶動了蛋鴨產業的發展。
通過幾年的努力，他創辦的公司已發展成為內聯千萬農戶、貨暢大江南北的龍頭企業。
依靠先進技術 開發名牌產品
公司辦起來了，但要使它發展壯大，單靠加工普通鹽蛋、皮蛋是遠遠不能滿足市場需求的，必須要有自己的名優產品，才能使公司在激烈的市場競爭中站穩腳跟，永遠立於不敗之地！龍金平憑自己在生意場上摸爬滾打的經驗和對蛋品市場的敏銳洞察力，認為隨著人民生活水平的提高，蛋黃月餅、蛋黃粽子、蛋黃糕點等食品將越來越受消費者青睞，而鹹蛋黃是這類食品的基礎性原料，其市場銷路必定大增。他果斷地作出了開發營養價值高、市場潛力大、經濟效益好的鹹蛋黃系列產品的決策。
1997年底，他風塵僕僕地來到廣東華南食品工業研究所，花5萬元請專家將鴨蛋保鮮技術研究成功。接著，他花3萬元買來了鹽蛋腌制配方及鹹蛋黃脫水、保鮮、殺菌、烘乾、包裝技術，到北京花5萬元請來了中國農業大學著名教授現場講解操作要點。
經過反復試驗，他終於生產出了色紅、光亮、香濃、味佳的「金黃」牌紅心鹹蛋黃，克服了一般產品具有腥味、易霉變的弱點。該產品經全國食品協會烘焙分會鑒定為優質農產品，在1999年湖南省首屆農副產品博覽會上獲得了銀獎，2000年獲得國家專利。
1999年中秋節，他生產的首批40萬枚鹹蛋黃被運進人民大會堂，端上了國宴餐桌。1999年國慶這天，在人民大會堂門口，國旗護衛隊的衛士們抬著一個邊長1.99米的正方形大月餅走向天安門廣場，那月餅上面用他生產的1999個鹹蛋黃組成了「天安門」、「1949-1999」和「國慶」等彩色圖案，象徵著中華民族的復興、團圓和強盛。
拓展內外市場 壯大公司規模
為了拓寬銷路，爭取較多的市場份額，龍金平絞盡腦汁，在上海、廣州、成都、北京設立了4個銷售點，以便及時掌握信息，簽訂合同，組織生產。他常常把生產的重擔交給妻子和合作夥伴，獨自一個人背著行囊，帶著樣品走南闖北推銷產品，一去就是10多天。1998年5月，他花費7萬多元參加在北京舉行的全國中秋月餅訂貨會，印發宣傳資料2萬多份，簽訂了400多萬枚鹹蛋黃的供銷合同。目前，他已與全國30多家大型食品廠建立了穩定的供銷關系，拿到了2000多萬枚的銷售訂單。隨著生產規模的不斷擴大，他的產品走出國門，成為美國、馬來西亞、加拿大等地華人的「搶手貨」。到2001年止，他的公司擁有固定資產300多萬元，廠房面積3000多平方米。公司每年可加工鮮蛋2000萬枚以上，實現產值2000多萬元，盈利100多萬元，為國家提供稅收30多萬元。
李花村以衡金優質農產品有限公司為龍頭，帶動全村男女老少加工鹹蛋，建成了全國最大的鹹蛋黃生產基地。目前，全村從事鹹蛋加工的有520多人。
在公司的帶動下，周邊地區養殖的蛋鴨由最初的10萬羽發展到現在的60萬羽，養鴨大戶由原先的100多戶發展到500多戶，蛋鴨飼養戶因此而增收1000萬元以上。
菇業大王圓了現代農庄夢
磨礪 滿身技術 身無分文
1980年，從部隊退伍的農民趙啟平順理成章地回到山東諸城老家，成為鄉文化站站長。從事文學創作是他多年的夢想。當時，他的工作是編寫地方戲劇本，一年寫一個，很清閑。
改革開放的春風吹進了諸城這樣的歷史文化古城，「萬元戶」成了家家羨慕的理想目標。趙啟平也做起了各種各樣的生意，但都不盡如意。
經過種種嘗試，趙啟平發現了一個可以學技術的無本生意－－種蘑菇。他200元的啟動資金在一堆鋸末和棉花殼里開辦了食用菌廠。從選場地、租大棚、做培養基到種植、養護、出售等一切工序都由他一個人承擔，他不知在種植大棚里度過了多少個不眠之夜。當第一株蘑菇捧在雙手上時，趙啟平不禁流下了熱淚。
門外漢很快成為食用菌的栽培能手。他隨後應聘到江蘇，成為南京食品生物研究所工程師，組建了生物技術開發部並成為中國食用菌協會員。
創業 賠了生意 賺了技術
1992年，趙啟平從杏花春雨的江南轉戰到駿馬秋風的塞北，在長白山下開始種植食用菌的二次創業。這次創業，從表面上看是完全失敗了。由於決策失誤，他的菇業生意賠了本。東北無霜期短，野生菌多，市場不好。但趙啟平把長白山野生的榆黃菇、猴頭、靈芝都引入大棚，並培植成功，成為種值食用菌的多面手。生意是賠本了，但所學到的技術是賠不掉的。
大雪冰封的東北再一次讓趙啟平到了走投無 路的境況。多年前，他面對過第一個妻子亡故的慘痛。這一次，和他結婚5年的第二個妻子又在他最艱難的時刻拋下一雙兒女，選擇了離開。趙啟平看著兩個未成年的孩子，臨近崩潰的邊緣。
北京，成了他追逐夢想的啟明星。趙啟平留下了兒子在東北讀書，帶著5歲的小女兒在一個北風蕭瑟的初春季節踏上了進京的列車。
進京 抓住市場 打下根基
許多尋夢的人都在春節地後闖北京。雖說奏已經來了，但寒冷的天氣加上失落的人心，總不免讓人有幾分凄涼。19984年，趙啟平來北京的時候，手裡拉著瘦小的年紀的女兒，口袋裡裝著100塊錢，迷茫地從北京站走到天安門。
好心的交警看到他因為坐了幾十個小時的火車而消瘦憔悴的面容，上前詢問他是丟了錢還是不舒服。就這樣幾句話，趙啟平至今還記得。他說，那時在他人生最低谷時期聽到的最溫暖的問候。
當時，一位朋友在通州租了幾個大棚。但由於不懂技術種不出蘑菇，一年6萬元的租金只能白白消耗。趙啟平的到來無疑給朋友帶來了生機。於是，趙啟平又開始了自己的無本買賣產。兩人你出資金、大棚，我出技術種蘑菇，一年下來，4個大棚賺了4萬多元。
經過4年的努力，趙啟平打下了事業的根基－－佔地近2000平方米的京都菇業開發中心成立。趙啟平認為農業種植更多的是靠經驗，靠不斷實踐。這位曾經想當作家的山東農民在北京種蘑菇種得越來越好，他的基地不斷向北京各郊區縣擴散。
責任 輸出技術 助人致富
作為共產黨員、退隊軍人的趙啟平，曾給自己這個民營企業家的身份下了4點責任：一是民營企業要在經濟戰場上當尖兵，要有當「烈士」的准備；二是民營企業要有精神，要講政治，在經濟上講政策策略；三是民營企業要有社會責任感，幫助政府排憂解難；四是民營企業要搞好高附加值的帶動性產業，對京都菇業來說，就是要把農業產業化搞出名堂來。
有了這4點責任，對於趙啟平關註失業人員的舉動不不奇怪了。
許多失業人員沒有本錢做生意，又不能在一夜間學到技術。於是，趙啟平打出廣告：「下崗待崗不用愁，租個大棚種蘑菇。」下崗職工租大棚後，從購料到銷售均由京都菇業有限公司負責，他們還免費培訓技術。截至2002年4月，有上百戶下崗職工靠租大棚得到190萬元的報酬。趙啟平以成為上百戶老百姓的打工仔而感到榮幸：「您當老闆我打工，我就是個打工的命。」
談起這些學技術的人，趙啟平還記得有個山東壽光的女孩。「1999年9月，有個壽光的女孩看了電視上關於我的報道，她一個人用了三天的時間騎自行車到北京來學技術學了半年，她回去了，自行車還留在這里。」趙啟平談起這些來了又走，走了又來的人們，眼裡滲透出一種很慈祥的東西。很多技術好的人，都是在他鼓勵下回家鄉的。他說：「他們技術好，適合自己創業，我當然得鼓勵他們離開，自己當老闆。」
圓夢 探索現代庄園經濟
說起在京城尋夢的最大收獲，趙啟平覺得不僅僅是種出了那麼多讓自己和他人致富的蘑菇，而真正感知了全球化的市場，能夠從發達國家的案例中去認識農業產業化，學會對術單農業、觀光農業的操作。「開發旅遊項目，從種蘑菇發展到種草種樹，是我對現代化大農業認識的延伸。」趙啟平這種想法的直接結果就是「大家地業」的成立。
他獨家承包障日山大面積山地，創立」大家地業「。他的目標就是要在2003年底建成60套農家小院式的度假村，建成佔地500畝，既可經營又可觀賞的真菌園區。此外，還有佔地5000畝左右的植物園區、動物園區、經濟林區、百鳥園、魚文化區、形成立體的觀賞農業。
從京都菇業的「租個大棚種蘑菇」到障日山莊投資開發的優惠鼓勵政策，趙啟平都是為了吸引農科單位、民營科技企業和城鄉民營資本的共同參與。
在京都菇業總部的前台有一幅畫，上面的二龍戲珠圖案全是用靈芝拼成的。傳說中，百歲老人吃了靈芝又長出新牙，趙啟平希望京都菇業成為失業人員和農民的靈芝，讓他們帶著技術去創造新事業。京都菇業將和他們一起走向富裕。
還有其它事例：http://www.lzny.gov.cn/info/index.asp?Curpage=1&classid=29&nclassid=72
『捌』 純土雞的銷售策略求！
批量大，非常急售的話，在你們當地找畜牧局，農業局求助，國家對農業和養殖業都有健全專的管理渠道。現屬在的農民不論是養殖還是種植，沒有賣不出去的。套用一點小技巧，比如說：微博營銷，小成本的植入廣告。案例1：雲南昭通某貧困小學，一教師通過一條微博，籌得社會廣泛的關注和募捐款，一條微博3個月後使貧困小學煥然一新。案例2：某廣西養殖蝦蟹的農民抓住了上《非誠勿擾》相親上電視的機會，植入了一小段他養殖的產品廣告。事後接到了好多商家的青睞，銷量成倍生長，聽說他准備要開蝦蟹養殖供銷招標會。 以上純屬個人想法，案例僅供參考
『玖』 土雞蛋營銷策劃方案，有一個千畝的山林養殖土雞，如何快速打開市場
其實這個問題你應該想到的，雞蛋這個東西是易碎品，所以物流還是版短距離運輸為好，方圓600公里權的區域是否能夠消化掉你這一千畝山林地養的土雞所產的蛋，而且，你要記住物依稀為貴，你家的土雞蛋不是要多少有多少，而是按照合理規劃，每天只能產那麼多蛋出來；
另外你要在雞蛋包裝上給雞蛋背書，雞是在山上吃什麼，如何養殖，吃了你家土雞蛋對身體有什麼好處，你家的土雞蛋比飼料雞蛋營養在哪裡，這些好的宣傳點要做出來，推廣出去；
產品的包裝一定要簡單、大氣，同時要結合時尚的元素
因為沒具體見到你的養雞基地，和你本人進行深度溝通，其他的觀點不敢妄下，如有想法和我私聊jsy5408280751850微我
『拾』 有養殖麻雀成功的案例嗎
養殖麻雀散養技術
1，麻雀窩的建築；也是麻雀養殖的第一步，也是最後一步。
1，1 在距離地面2.5米高度建麻雀窩，我的底部用水泥立柱或是大樹作支撐，上部建成蜂窩式多層麻雀窩，向空間發展可高達幾十米，佔地面積三十平方米。
1，2 每個生態樂園可建兩到四處麻雀養殖房，每個養殖房每年能繁殖十多萬只麻雀。
1，3 每個麻雀窩的結構；牆體厚度35厘米到50厘米，牆體兩面都建成麻雀窩，窩與窩上下左右間隔15厘米，隔牆5-8厘米，每個窩的出口是4厘米直徑，窩的空間是8-10厘米，大體與人的拳頭一樣大。
1、4 建築麻雀窩的材料有；紅磚水泥，土坯，珍珠岩加水泥，泡沫板（苯板）泥土加雜草，飲料瓶，大口的玻璃瓶等等。泡沫板製作麻雀窩速度最快。
2，養殖方法；
2，1 這種養殖是散養、生態、自然方法，麻雀滿天飛，養殖過程沒有成本，不需飼喂，麻雀吃的都是大自然的草籽和昆蟲。
2，2 麻雀種的來源；當年麻雀繁殖出的小麻雀到了來年春季，需要找窩安家需要繁殖，老麻雀的窩只有一個，留著自己用，大批的年輕麻雀需要大量的麻雀窩，也就是牆體上面的洞，用來繁殖小麻雀，人為給年輕的小麻雀構建出麻雀窩，麻雀就自己來安家築巢，進行繁殖。
3，麻雀養殖的穩定性；
3，1 只要麻雀在完工修建的窩裡面築巢、繁殖，這里就是麻雀永久的家了，只要不在麻雀繁殖季節人為破壞麻雀窩，麻雀是不會離開它的鳥窩的。
3，2 在黑龍江省寒冷地區每年繁殖三窩，每窩四隻，6-7-8月各繁殖一窩，每年每窩可繁殖12隻。
3，3 麻雀繁殖的條件是，大自然有昆蟲的季節就繁殖，因為小麻雀生長需要吃大量的昆蟲，南方有昆蟲的季節相對比北方時間長，有昆蟲季節每延長一個月就能多繁殖一窩。
3，4 這是純屬於自然狀態養殖方法，日間麻雀大部分時間都是在野外飛翔，找昆蟲和草籽吃，只有在下午四點鍾-五點鍾集中飛回鳥窩或是鳥窩附近的大樹上過夜，從不生病永遠不用防疫。所以麻雀養殖數量只能是一年比一多，從不會減少。
4，麻雀的生存特性；麻雀是我們人類最近的朋友，它居住的地方就是我們人類居住的房檐下，早出晚歸，為了繁衍後代不辭辛苦辛勤勞動，它又是留鳥，一年四季永不離開出生地。它肌肉發達，具有很強的靈活的飛行技巧，抓昆蟲的能力特別強，固定不動的和各種飛行的昆蟲都能抓到，它可以上下垂直飛行，可以九十度急轉彎飛行，它肌肉有較強的硬度，肉呈暗紅色。
5，麻雀的用處；可以入葯，強身健體，撲腎壯陽，也是餐桌的上乘佳餚，高檔禮品。
6，市場營銷；目前市場沒有麻雀產品，也屬於市場空白，銷售空間特別大。目前有人為非法撲抓的野生麻雀銷售，數量有限，不能滿足人們的消費需求，沒有定價權，如果能大量的繁殖麻雀，能達到滿意的長期共應數量，就掌握了麻雀銷售的定價權，未來麻雀養殖事業一定會越來越好，收益會越來越大。
7，生態園養殖麻雀可以把它打造成高檔食品，高檔禮品，觀光產品。
7，1 繁殖季節老麻雀給小麻雀喂昆蟲，來來往往忙忙碌碌飛來飛去，老麻雀剛一到窩，小麻雀就唧唧咋咋叫的狀態，會帶給青年人、小孩增添許多觀光的樂趣。
7，2 如果將麻雀窩裡面，每個窩安裝上攝像頭，在地面演放，還能吸引觀眾觀看，麻雀是如何產蛋，如何喂養小麻雀，如何將小麻雀引導到窩外進行培育的。
7，3 如果在麻雀窩內面裝上玻璃，再在中心剩餘空間，讓遊人進到裡面觀看麻雀的產蛋，孵化，飼喂小麻雀昆蟲，又怎樣引導小麻雀離開窩，就更具有觀光效果了。
8，最適合養殖地區；果園、林地、荒山荒坡、大粒糧食種植區（玉米、大豆等）。
9，最不適合養殖地區；小粒糧食種植區（小麥、水稻、油菜籽、穀子等）。
10、麻雀養殖未來的展望
10、1、由於麻雀養殖十分簡單，什麼人都能養殖，什麼地方都能養殖，養殖過程不需要飼喂，沒有成本。
10、2、現在全國各地的養殖戶朋友就是一粒種子，一定會在各地生根發芽開花結果，一定會推動當地更多的人參與養殖，這些種子一定能在全國遍地開花，以點帶面，形成排山倒海之勢迅速遍布全國乃至全世界。
10、3、養殖就會向深度廣度全面鋪開，屋頂、樹干、電線桿、屋檐、牆壁、涼台、房間等等。
10、4、養殖數量向多樣化發展，十幾個麻雀窩、百十個窩、上千個窩、上萬個窩，家家都養殖家家都吃麻雀。
10、5、養殖數量也要向多元化發展，每年能繁殖幾十隻、上百隻、上千隻、上萬只、幾十萬只。
10、6、養殖參與者呈現多階層人士，白領、藍領、黑領、工薪階層、尤其農村家家戶戶都養殖。
10、7、養殖范圍呈現多區域，城鄉結合部、農村、工礦、辦公樓、庫房、飯旅店、商鋪、加工廠、其他養殖場等等
11、麻雀是國家二級保護動物，目的是不允許亂撲亂抓，養殖麻雀是擴大種群數量，有利於麻，雀保護，有利於生態保護，因為麻雀一生都在吃，自然界的昆蟲和草籽，消滅害蟲和雜草就是麻雀的功勞，所以不用辦證。這種養殖方法與其他養殖方法不同，不是將野生麻雀撲捉來封閉起來養殖，養大了就吃了，而是散養，越養越多，滿天飛，吃的都是自然界的昆蟲和草籽。種植區的有害昆蟲少了，就避免使用大量的殺蟲劑，對人類的食物安全，避免農業葯害殘留，身體健康有巨大的作用。
12、不能封閉式養殖，不繁殖，投入產出比不合理賠錢。