1. 幾種實行銷售提成方案的對比
銷售提成方案一：提成比例在達到目標後降低 在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小於a值。 銷售提成方案一的優點在於鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，並努力將其實現。無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成方案就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對於銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，並努力將其實現。 優化工資分配體系與人員淘汰體系 一、提成工資=(銷售量-目標量)*單件凈毛利額*40%，單件凈毛利額=(總銷售收入-總銷售成本-總的贊助支出)/總銷售量 二、設定目標提成點，只有銷量超過目標量上面才開始給予提成。採用固定薪金+提成的工資結構 這樣公司沒有錢賺，業務員也就沒有錢賺，實現了目標統一，業務員要想賺錢就必須為公司賺錢，把個人目標與公司目標相掛鉤才能實現有效激勵。 三、對於完成目標任務最差的人員給與一定比例的淘汰 銷售提成方案二：完成目標後提成比例增大 在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大於a值。 此銷售提成方案是該企業曾經採用過的方法，其優點在於能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對於提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。 此銷售方案最大的缺點在於目標值的確定問題。該企業不再採用此種銷售方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對於一個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間很不愉快，而總經理對各個銷售區域的具體情況也並不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。 銷售提成方案二對員工的管理： 1、對待態度有問題的業務人員，一定要快刀斬亂麻，否則會一鍋老鼠壞一鍋湯；(能力在強也不要姑息； 2、銷售政策且勿朝三暮四，並且在制定政策的同時，就要預先考慮所帶來的風險； 3、老闆實際上應當穩定他的中層業務人員，使之擔負起企業銷售管理的重則；這樣如果企業出現了波動，你的中堅力量還在，你仍然有可以發展的資源； 4、客戶制度的透明化，也是一種好的點子哦； 5、目標管理會有一種誤區，為了目標而制定目標；把目標當成一種結果；而忽略的過程的重要性； 6、在發揮業務人員的能動性方面還做了遠遠不夠，其實在各品牌競爭同質化的現實之下，其實聆聽以下業務人員的建議，可能會有好的點子。 銷售提成方三：提成比例保持不變 該銷售提成方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由於銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近於實際。 該銷售方案的缺點有以下幾點：1)由於銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由於沒有目標值的約束， 銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利於企業生產計劃與財務預算的制定；3)該銷售方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時， 銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。 雖然銷售提成方案三有上述缺點，但銷售方案三操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此銷售提成方案三最終為該企業所選用。 該銷售方案的缺點在於操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標後，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。
2. 銷售人員提成方式
一、按成交價格就是客戶給到公司的總金額。也有按利潤乘的，但那樣會不穩定。首先是老闆不會讓業務員知道真實的利潤率，再有就是那樣計算的話比例會很高。也有按到帳金額計算業務員傭金的。
二、首先明確提成的目的在於刺激員工努力工作的同時給與員工相應的回報，員工的努力工作和其所得的提成是相輔相成的，即員工努力工作的目的是高提成，高提成是員工努力工作的動力，另一方面員工的提成也能體現員工的價值。提成也是一個敏感的話題，也是如何在公司和員工之間分配利潤的難題，通常公司採用的提成方案主要有：純利潤*百分比、毛利潤（銷售額-原材料成本）*百分比、銷售額*百分比這三種，不同的行業和公司可以根據實際情況適當調整一些，但是基本都是這三個方案。下面就這三種方案分別說說各自的利弊
1、純利潤*百分比，這個是最好的分配利潤的方案，所提百分比也是最高的，一旦公司和員工在百分比上達成共識的話，基本不會出現矛盾。但是問題在於純利潤如何計算是一個相當繁瑣的過程，其中涉及一些固定支出如原材料的采購，麻煩的是也要計入公司的各種管理費用，特別是我們制卡行業利潤薄，工藝多，實施起來有一定難度。
2、毛利潤*百分比，這個要比第一種方法簡化了許多，也是許多公司採用一種方法。只需要考慮銷售額和原材料的成本（這個一般都可以計算出來），毛利潤在扣除業務員的提成後主要用來支付公司的各種管理費用（包括其他同事工作上的支持、房租、水電、物業、網路宣傳、展會等等），剩下的都計為公司利潤。可能公司不方便讓業務員知道原材料成本，但是如果業務員連大概的成本都不知道的話，很難和客戶靈活的溝通，面對客戶的討價還價我們確不知道一個底價，這樣很難體現我們專業的一面。
3、銷售額*百分比，這個方法簡單也比較粗糙，但是有個公式一定要滿足，銷售額-成本>銷售額*百分比，即銷售額*（1-百分比）>成本，這里我們又面對一個麻煩的問題就是如何計算成本。
根據以上的分析得出第二種方式比較合適，可能管理費用也應該分攤到各個業務員的身上，的確業務員是應該而且已經支付一定管理費用，這個已經在提成百分比上體現出來了，因為那個百分比並沒有達到50%也不可能達到50%，沒有那個老闆會同意50%的提成。為什麼公司獲得大部分的收入，其主要原因我想就是用來支付各種管理費用比且保持盈利的狀態。
3. 銷售職能的績效激勵怎麼做
作為直接影響企業收益的核心職能，銷售領域的績效考核與激勵機制一直是企業人力資源管理的重點關注領域。在諸多管理咨詢項目實踐中，不乏企業獨立於公司整體管理框架，為銷售職能單獨設計績效激勵方案的實例，以凸顯對其實際效果的重視程度。伯特咨詢基於多年實踐經驗，基於「考核重因果，激勵重差異」的核心理念，為企業整體設計銷售職能的績效激勵解決方案。
考核重因果：
傳統解決方案中往往片面注重「銷售結果」的考核，而對於達成這一結果的「銷售行為」缺乏關注。即便是重點關注的銷售結果，也容易僅關注最終目標的設定與分解，而缺乏對於銷售人員工作的引導，最終結果往往是一味壓任務，缺乏指導與幫助，導致銷售團隊在承擔壓力的同時卻感到無從下手。
伯特咨詢設計的考核方案兼顧「因」和「果」，在明確目標的同時兼顧方法指導，主要包括：
1.基於企業內高績效銷售人員的實踐經驗，設計可復制推廣的銷售行為模式，應用於日常考核
藉助日常考核的推動，將實踐證明切實有效的銷售方法在銷售團隊內部進行推廣，整體提升團隊銷售能力。在幫助企業減輕對於「銷售明星」依賴性的同時，持續建設並強化組織的銷售能力。
2.基於銷售業績的最終目標，提煉關鍵作用領域，設立二級指標，引導銷售人員重視關鍵環節
例如企業最終衡量銷售業績的目標如果是收入完成額，那麼對應的關鍵作用領域包括銷售機會數、成單率、合同金額和回款率等二級指標，對於銷售人員的工作管理將有更加明確的指導作用。
激勵重差異：
傳統解決方案中通常採用「銷售提成」的簡單概念來等同於激勵機制，對於銷售服務種類單一、銷售團隊人數有限的企業而言能夠發揮一定的作用，但對於銷售服務種類多元化、銷售隊伍結構多重化的企業而言，上述簡單模式將不再適用。
伯特咨詢設計的激勵方案凸顯差異化理念，關注實際效用的發揮，主要包括：
1.業務的差異化：產品銷售、項目交付、運營服務、專業咨詢……不同類型的業務在銷售模式上存在典型差異，對於激勵機制的配套提出了不同訴求；
2.對象的差異化：區域銷售、團隊銷售、銷售組長、銷售組員……不同對象對於銷售工作開展的影響領域及作用方式存在差異，激勵機制需體現導向；
3.舉措的差異化：延期支付、風險保證金、團隊獎金池、搶盤……基於某些業務領域的特定訴求，在常規激勵機制設置的基礎上，針對性匹配特定舉措。
企業銷售職能的績效激勵解決方案需要「立足自身，與時俱進」，對上需要承接企業的發展目標和管理導向，對下需要指導銷售團隊的工作開展並注入活力。伯特咨詢基於自身經驗，通過與企業的深入溝通和探討交流，真正為企業定製解決方案，並關注最終成效的顯現。
4. 誰提供一種營銷的提成模式，最好詳細點，有激勵人心的功能。
除了訂業績還能訂什麼呢？
5. 軟體銷售人員提成制度
軟體銷售任務的提成方法：
1． 工資構成:基本工資+崗位工資
2． 季度達到毛利任務基數的全額發放工資並按規定計提全額獎金。
3． 獎金計提方法
季度考核,獎金按軟體銷售毛利分段計提，基數以內的提成率為0,基數與目標之間的提成率為14%,超目標20%以內部分的提成率為16%,超目標20%以上的提成率為21%
即:當季獎金=軟體銷售毛利*相應的提成比例
其中:季軟體銷售毛利=實際到賬額-按標准劃撥的實施收入-軟體成本-銷售費用-折
扣-稅金
按標准劃撥的實施收入:
當實際實施收入低於標准報價,為按標准報價的實施收入; 當實際實施收入高於標准報價,為實際實施收入。
銷售費用包括：招待費、交通費、差旅費、材料費、顧問費 實施收入的獎金提成為：（實施收入-實施成本）*6%