『壹』 萬達的商業模式有什麼獨到之處
萬達在商業地產的殺手鐧核心就是訂單式地產，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產風起雲涌，邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。訂單地就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪裡，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪裡開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動復制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展，背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業地產中真正快速去化商業的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協議，聯手拓展家電線下市場。
以售養租的秘密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了？
18個月造城的神話？
從拿地，到開業，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什麼？換句話說，當政者需要什麼？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位，這是真的，一個成功的商業項目最少要解決數以萬計的人就業問題。注意，我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業後，政府說，現在不是這個價了。值500W了。同時商業的發展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的秘密。
『貳』 萬達的四個經營戰略是什麼
第一、確定整體的戰略。
每一個萬達廣場的關鍵時間節點要全部確定，比如開業的時間與節奏、重大的調整方案、大型營銷企劃活動等。比如每年的8月-12月份，各地廣場都會做周年慶、年終慶等活動。還有每年兩次營業期間的消防演習，也要先把時間規劃好，這個期間內不能做重大的市場推廣活動。
第二，認識項目的優劣勢。
對項目的認識就是從優劣勢開始，如何去分析優勢和劣勢呢？先要看優勢，包括項目自身的優勢、交通位置的優勢、硬體環境的優勢、主力店和主力業態的優勢。劣勢看哪裡呢？內部的劣勢通常包括主力店面積太大、業態結構不完整、人才流動不合理等；外部的劣勢主要是市場競爭、商業氛圍、住宅環境的劣勢。
第三，尋找項目定位。
分析完項目的優劣勢後，就要開始對此項目進行定位。首先要確定項目的江湖地位，它到底是一個怎樣的萬達廣場。比如呼和浩特萬達廣場，就是要做都市型的購物中心，它是整個呼和浩特的標桿型購物中心，在呼和浩特數一數二；而寧波的江北萬達，定位是做江北區域購物中心。定位解決的，不光是開業之前，項目要怎麼去做到滿鋪開場；經營多年後，商業環境發生轉變，消費特點也和最初預想的不一樣，應該及時根據變化來調整定位。未來萬達廣場主力店面積要減少，引進更多國際精品品牌，把萬達廣場整體品牌升級。
第四，招商調整方向。
每個經營策略只管一年，招商調整主要是確定調整方向和整體思路，再分步驟實施。例如，在天津時我們確定的調整方向是，第一步，先把品質不佳的品牌剔除，第二步，將剩下來的品牌定位再做出調整，第三步，再添加生活精品類的業態，等等。
『叄』 萬達電商的模式是什麼
萬達的電子商務究竟是什麼模式？
第一，萬達電子商務絕對不會是淘寶，也不會是騰訊，也不會是網路，也不會是京東。我們是完全結合自己特點的一種線上線下融為一體的電子商務模式。
今年大概有十幾億人次會進入萬達廣場，我們有準確的光電計數。比較保守的估計，2015年大概會有接近140個萬達廣場，平均每個廣場2000萬人，一年有超過20億人次會進這個廣場，大概會有上百萬台車進去。但是這些人是什麼人？哪些年齡段的人？他們的消費習慣是什麼？他們的消費層級是哪些？並不清楚。我們現在的一些招商和布局還是經驗式的，根據以往的經驗哪些受歡迎就布局哪些，是這種模式。我覺得萬達可以擁有中國企業獨一無二的線下資源，有一百多個廣場，接近一百個酒店，過幾年後還有若干個大型度假區，這么幾十億人次來來往往，這么豐富的線下資源為什麼不利用呢？於是我們就開發一個模式，經過一年多的開發研究，我們的電子商務模式是什麼呢？簡單說就是建立會員體系，用現代的移動終端的先進技術，把會員消費的次數、額度、喜好和所有的這一切東西建立和掌握起來，然後根據大數據來做出分析。根據這個針對性地來進行下一階段的招商和調整商家布局，就是做這種模式。
怎麼能夠做到讓所有的，比如說2015年20億-25億人次進去呢？假如一年一個人進10次，就是2億多人次，怎麼保證這一兩億人能夠成為我們的會員呢？這就要研究一個模式。我們做了幾個試點，和幾個廣場商家談判，我們建立電子商務模式以後，這些商家來消費，你們應該拿出1%-2%的貨幣價值積分出來。原來我們以為商家可能會有抵觸情緒，沒想到絕大部分的商家都非常歡迎，因為他們認為這種電子商務模式建立起來以後可能會增加他們的收入，原來賣1萬，現在可能賣1.2萬，它也不差這一兩元錢。你為什麼能夠獲得貨幣類的積分呢，不是說你在餐廳吃完飯或者買完一個服裝以後只能在這里消費，你可以在所有廣場任何業態，在全國所有地方，甚至將來我們還可以開發出來在酒店、度假區貨幣的這種積分都可以統一消費，這肯定是顧客願意注冊的。注冊很簡單，給你一個電子二維碼就行了。總之，我們研究了一套東西，而且簡單做了一個月的實驗，很受歡迎。
第二，萬達電子商務的模式有哪些？
1、大會員系統。我們現在因為有足夠的線下資源和人流，所以決定從2014年推出以後，力爭三年，最多五年，爭取做到超過一億會員。也許到2020年可能有兩三億的會員，這么大的會員體系一定會有價值了。現在阿里、騰訊之所以受關注和價值高，就是因為受關注。騰訊的微信別說有三四億人，其實它的微信是虧損的，但正因為這么多人使用，就會產生它的附加值，它的游戲才掙錢。阿里建立電商平台，同時幾億人在使用，大量的是賠錢的，它的收入還是來自於廣告，所以，我們相信大的會員體系建立起來以後一定會產生它的價值的。
2、大數據系統。我們現在研發了一定的數據系統，現在我們正在談爭取進入國家統計局的大數據當中，因為這個數據消費完全可以知道社會上零售商品在銷售服務類是什麼特點，銷售數是多少，這完全是終端銷售數據，還不同於阿里和騰訊的數據，這種大的數據系統將來絕對不僅僅是支撐我們自己的需要，將來會為國家的統計或者其他的企業，比如說促銷、新商品的實驗、開發企業自己的會員系統提供支持。
3、含金量高。雖然我們有1億會員，可能不如阿里、騰訊的三四億，但這些會員是實實在在的在這里消費的會員，這種會員的含金量是很高的。
這些會員數據系統起來以後，它的盈利模式在哪裡呢？
1、首先我們這種電子商務成本投入很低，不會像騰訊、阿里、京東投入幾百億才能支撐出現這個局面，我們幾十億就夠了，因為大量積分的費用來自於上百個萬達廣場，看起來很微小的返利的支持，不需要用很多錢搭建，而且萬達廣場還有一個好處，若干年前我們就研究了建立POS機系統，當時我們就想不用別人，就用我們自己的，當時我們是想監控商家的消費能力消費數據，現在看來這些投入可能都節省了。因為投入比較少，我覺得我們的盈利前景是很可觀的，比如，廣告收入，只要是過億會員，賣汽車、賣服裝只要在廣場使用，大的就會有廣告投入。
2、中小商家，一個開餐飲、開電影院的就可以來投放廣告，利用這個交錢消費。很簡單，這個電影院今天上午突然間沒有多少人了，如果沒有這套系統，它怎麼能夠讓別人知道今天上午這里人很少？電影院的消費和航空公司一樣，進去一個人也是這個成本，全坐滿400人也是這個成本，它怎麼能知道呢？如果有這種系統，上午一推銷，我用這套系統，本來30元，現在15元可以看今天下午黃金時段或者晚上黃金時段的片子，立馬人就坐滿了。餐廳也是如此，相信它的盈利是非常可觀的。
3、互聯網和實體經濟是融合態勢。剛才我提到了絕對不是有互聯網沒實體，或者實體只做實體，互聯網只做互聯網。我今天講萬達的電子商務的例子就是說明實體企業也是可以進入互聯網的，也是可以做電商的。美國前十大電商和歐洲前十大電商全部是實體企業做的，之所以在中國會出現沒有實體做得這么大的電子商務，是因為中國的服務終端和物流配送不發達造成這種機會，美國實體經濟自己的物流配送系統完全成熟了，所以，一做電商實體企業上百億美元收入都做自己的電子商務。線上線下的差距最多就只有十個百分點，只有在中國才有這樣的機會。所以，我覺得今後發展的結果，實體企業可以同樣來做自己的電子商務，線上線下結合。我也相信大型的電子商務公司和以後發展的電子商務公司也會重新來做線下實體企業。阿里現在也在做物流，物流不就是實體經濟嗎？它為什麼做物流，要不然支撐不了雙十一、雙十二這種東西了。所以，我最後的一個觀點，我相信十年、二十年後可能不會有單純的電子商務公司和單純的實體企業，一定是相互融合。
所以，我的結論是可能到2020年，到我打賭那一天的時候，大家都會活得很好的，就看你是不是創新、是不是適應形勢。適者生存。
(此文為萬達集團董事長王健林在「2013央視財經論壇」演講內容)
『肆』 分析萬達各廣場的促銷策略應該是統一的還是差異化的為什麼
萬達購物廣場的促銷策略應該是統一的，還是他一會兒萬達購物廣場的這種特效營銷策略的話都是統一的所以統一的萬達統一的銷售模式。
『伍』 萬達的成功商業營運模式與實踐的商業模式有什麼特點從哪裡可以更多的了解到萬達的商業模式
《商業地產學萬達》序言
商業地產學萬達，做人要學王健林！
王健林先生是行伍出身，萬達集團是王健林先生一手締造的中國著名房地產企業。研究萬達商業地產的發展路徑，我們就會明白——
什麼是戰略？什麼是戰術？
什麼是靜如處子？什麼是動如脫兔？
什麼是組織執行力？什麼是企業文化？
……
一直以來，萬達商業地產的發展都被蒙上了一層神秘的面紗。一方面，在全國它不斷地攻城掠地，一條條城市主幹道上的「一座萬達廣場，一座城市中心」廣告提示著這家企業的全國性存在。另一方面，人們又一直無法想像這是一家怎樣的企業，為什麼能夠在18個月的時間里建造一座當地開發商8年都無法建成的大型購物中心，並且能夠保證這座購物中心能從拿地開始的18個月內建成開業，實現商場的可持續運營並走向成功。
這是一家怎樣的企業，它們在運作著一種怎樣的、可怕的商業模式？
對此，我卻在更大程度上把它理解成一場戰爭。
一位孤獨的將軍，帶領著一群並不特別的士兵。在群雄割據、諸候混戰的中國房地產市場里，指著一條並不寬廣的道路。將軍說：「往這個方向走，我們會走到天堂」，但是，將軍的話在當時並沒有激起很大的反響，諸候們表情漠然，不為所動。然後，將軍帶領著他的士兵們開始了孤獨的長征，一路披荊斬棘，開路搭橋，克服了常人難以想像的困難。此間，很多原來的諸候們早已功成名就，加官晉爵，但將軍仍在征途，身心疲憊。誰也沒有想到的是，將軍的這一個決定，卻是一個被16年的時間證明的正確的決定。因為當中國房地產從最初的混沌狀態發展到今日競爭白熱化、利益邊緣化的時候，將軍的一路征伐卻享受到了中國城市化發展的最大成果，而一條原本並不寬廣的道路，卻隨著時勢的發展被證明是中國房地產真正的黃金大道！
這個將軍就是王健林先生。
他所帶的團隊就是萬達集團。
他所指著的道路就是商業地產。
所以，我們要——商業地產學萬達，做人要學王健林！
何以打造百年企業？
在中國，無數多的企業提出了打造百年企業的口號，但我認為，絕大多數的企業都是在痴人說夢話。他們既沒有能力，也沒有文化去實現這樣的願景。他們唯一有的，就是看上去有很多錢。錢多就代表著能打造百年企業嗎？我的答案是否定的。在短時間里巨量的財富聚集同樣可以在短時間里灰飛煙滅，因為在短時間里巨量的財富聚集證明你是機會主義者，機會主義者是帶有偶然性的，沒有人可以成為永遠的機會主義贏家，永遠的贏家只能依靠企業的實力和文化。
萬達和萬科可以進行一番對比，因為萬達是中國商業地產的領頭羊，而萬科是中國住宅地產的領頭羊。萬達的創始人是王健林，萬科的創始人是王石。
王石是中國房地產業曝光度最高的名人，這與萬科住宅地產銷售量多年排名中國第一有關。但是，在性格上分析，我卻認為王石像一位行吟的詩人。他睿智機敏，開明豁達，知人善用，但是最終他卻只是今天萬科的一個符號，一個形象代言人。如果從中國古代人物性格分析，王石具有的是中國古代的士大夫情懷，以「窮則獨善其身，達則兼濟天下」作為座右銘，時而指點江山，時而縱情山野，在中國房地產發展歷程中留下了他的個性印記。
但是，王健林卻是一位軍人，他沒有王石灑脫，他執行的是目標、任務和達成勝利的使命。因此，從性格上分析，王健林富有遠見、個性堅忍，並且始終保持著隊伍的控制力和領導力，直至獲得勝利。王健林就是一位將軍，從容淡定，以「但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山」的使命和襟懷開創了中國房地產的全新格局，讓人欽佩！
對比王健林和王石，站在企業家的角度上，我認為王健林更值得學習。
萬達集團也提出了「百年企業」的口號，相對於國內眾多提出「百年企業」口號的企業來說，我覺得萬達集團的「百年企業」目標更加可信，或者更有實現的可能，原因就在於：
萬達集團是一個有夢想和有使命感的企業。歷史以來，金錢的多少並不可以造就基業長青的企業，但是夢想和使命感可以造就基業長青的企業；
萬達集團是一個具有戰略目標和良好執行能力的企業。大多數的企業一直過於追求短期的經營目標，而忽視了長遠的企業發展規劃，萬達集團過往的發展歷程告訴我們，他們能夠在戰略目標和執行能力之間取得良好的平衡；
所謂百年企業，並不是一句口號而已，「古之成大事者，不唯有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。若志不強毅，徒碌碌滯於俗，默默束於情，永竄伏於凡庸，不免於下流矣！」——對於現實當中的中國企業，太多的企業把短期的逐利視為唯一的目標，而我認為，評價一個百年企業，評價一個優秀企業家，其最高標准應當是使命達成——企業價值實現和社會價值實現，目標的實現比賺到了多少錢其實更為重要。
工業學大慶，農業學大寨，商業地產學萬達！
中國人民一直是一個善於學習的民族，從孔子的「學而時習之，不亦樂乎」，到近代的「師夷長技以制夷」，到現代中國出現的「工業學大慶，農業學大寨」，我們一直在不停地學習，學習先進經驗，學以致用。
那麼，我們學習萬達的經驗是為了什麼？
雖然本書是一相深入地分析萬達的發展路徑、商業模式的書，但是從另一個層面分析，我認為本書並不完全是一本專業書藉，也是一本勵志書藉，它所激勵的對象是當代企業家或想成為企業家的群體。萬達的商業地產發展歷程告訴我們，如果你想要達到一個目標，你應當有一個長遠的規劃，然後要堅定地去做。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的信念，即使在這條路上只有你一個人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因為只要你的選擇是對的，即使你無人陪伴，也可以抵達勝利的彼岸。
國外的勵志書藉太多了，但它們的成長方式離我們很遙遠，但是萬達就在你身邊，王健林就是一個活生生的偶像。他不僅是一位商人，一位企業家，同時是全國政協常委，全國工商聯副主席，他真正是一個勵志型的偶像。
學習萬達，學習王健林——這樣一種現象的產生同時能讓我們從華麗、短視的企業發展方式中產生反思，認識到何謂企業發展之本？
江南春、喻穎正……他們是企業家嗎？不可否認，他們從企業的上市、套現中賺到了不少錢，但是他們的企業呢，他們的企業文化呢，他們的心中還有夢想么，他們的腦海中還有火花么？如果心中已無火花、激情和夢想，那我認為他們的企業家角色事實上已經「死了」，在這種層面上來理解，我不認為他們是企業家，我認為他們只是生意人。
所謂生意人，就是以賺錢為唯一目的。就像賣菜的，2元一斤批發來的菜，4元一斤賣出去，賣完了，賺到錢，交易完成，然後就可以回家了。回到家以後，他們還是菜農。
但企業家應當是有夢想、責任感和使命感的，就像是萬達的發展軌跡對中國城市發展所做的貢獻，過往已經成功，並且仍將持續發展下去。王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續，讓這家企業的發展能散發出更大的光芒，在中國經濟發展和社會進步的過程中留下他們的印記和貢獻。
而這，就是我認為生意人和企業家的區別。
學習萬達，學習王健林，事實上是本書想完成的一種勵志導向，這也許是我個人的一種想法，並不被很多人所認可，但是，我認為接受我的這種觀點的人會越來越多的。
以上觀點，與朋友們共勉。
作者：段宏斌
『陸』 萬達靠什麼賺錢
萬達廣場是靠什麼賺錢的？
2月5日傍晚，阿里巴巴集團、文投控股與萬達集團簽訂戰略投資協議，以每股51.96元收購萬達集團持有的萬達電影12.77%的股份。其中阿里巴巴出資46.8億元、文投控股出資31.2億元，分別成為萬達電影第二、第三大股東，萬達集團仍為萬達電影控股股東，持有48.09%的股份。
而在1月份的時候，由騰訊控股作為主發起人，聯合蘇寧、京東、融創與萬達商業在北京簽訂戰略投資協議，計劃投資約340億元人民幣，收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。
對於萬達，這一系列交易當然是城下之盟，讓深陷資金泥淖的王健林有了喘息之機，甚至有人稱之為「互聯網巨頭瓜分萬達」。但長遠來看，王健林的這些舉措，畢竟將萬達這家龐大的企業引向開放，而王健林娛樂帝國構想，也可能在這一次阿里和文投入局之後重拾。
錢不是萬能的，錢是萬達的。
一句看似玩笑的，透露出萬達有多麼賺錢。那麼，萬達廣場到底如何盈利呢？
眾所周知，萬達商業地產的主要產品是城市綜合體，這種產品模式其實說白了就是建設一個大型萬達廣場，旁邊配套建設一些寫字樓、商鋪、住宅等等社會需要的火熱項目，然後把這些進行銷售，用銷售產生的現金流投資持有的萬達廣場。這種「售」養「租」的方式，讓萬達廣場建成後自己持有經營，全部租金收益歸萬達，被稱為「重資產模式」。
而這種商業模式恰恰符合現在中國城市發展需要，很多二線城市都有了萬達廣場的身影，有人說，有萬達廣場地方就是一個城市新的商業區。就我本人去過的幾個萬達廣場而言，確實是這樣，有萬達廣場的地方確實成了商業聚集區，這種狀態在二線城市尤為明顯。
王健林適應時代潮流的運作能力是首屈一指的。去年，萬達集團將北京萬達嘉華等77個酒店以199.06億元的價格轉讓給富力地產；將13個文化旅遊城項目91%股權以438.44億元的價格轉讓給融創房地產集團，還有一些其他的類似動向，這意味著，王健林開始賣出旗下最具知名度和最賺錢的萬達廣場項目。 對此我們不難看出， 王健林此番正打算用「品牌」力量大做文章。 從重資產到輕資產，靠品牌賺錢。
通過王健林的轉變動作，能看出他的才智，也看出環境的無奈。萬達發展到如今，已成為全國甚至是國際上有影響力的地產品牌。所以，投資商看中的是萬達背後的品牌價值，而王健林也明白，走到如今的萬達，依靠「品牌」賺錢正是極具天時地利人和的時候。
萬達廣場你首先要理解這是什麼樣的一個模式。對於拿地有兩種拿法，第一種萬達廣場首先在商圈附近會根據數據和市場情況拿下一片地，之後建好基礎的商鋪以及樓層，同時間進行招商活動，招商活動分為幾個板塊。
首先第一個肯定是商家的入駐，也就是傳統的門店商家，付出一定的租金進行入駐，門店地理位置越好，曝光率越高的店鋪，價格越高，因為本身萬達商圈具有一定的知名度，對於很多希望打響品牌形象以及希望實現品牌轉化的店鋪，基本都會選擇在萬達廣場拿下一片地域，實現高的人群曝光和贏利。
第二個是材料商的入駐，萬達廣場的很多材料以及裝修都是需要符合統一裝修風格的，萬達廣場和部分的材料商以及建築公司都有合作，更多的都是萬達廣場同一集團旗下的業務，一家門店買的只是店鋪使用權，但是裝修和一些服務費都是萬達賺大頭。
第三個萬達影視，一般萬達都會自己在萬達廣場上有玩大的影城，這時候萬達因為商戶吸引來的客戶，自然同樣有著對於電影的消費需求，那麼萬達廣場的電影播放收到的利潤也非常可觀。
第二種盈利模式，這個模式不同於前面一種，多見於三四線城市，很多店面都是空的情況，但是依舊贏利，那是因為什麼獲得盈利呢？想想萬達最大的業務你就明白了，如果萬達拿下了一片地，那片地的房價不算高，因為本身周圍沒有太多商圈，他就去製造商圈，這點使萬達廣場最大的贏利模式！一個小區周圍有萬達，房價自然會高漲，建房子賣房子實現的盈利轉化，遠遠可以填補製造出一個萬達廣場的成本！內里門道很多這里不多說。
第三種模式，周邊商鋪買斷，這可以建立在第一種和第二種模式上，一般商圈周圍的地塊，都會因為地皮不斷地操作實現升值，但是一般其實都是萬達自己的商鋪，在建立萬達之前就被低價收購了，後面又轉租售賣出去賺取中間差價。
『柒』 萬達的商業模式有什麼獨到之處
萬達商業模式的特點主要在其三個方面的創新，分別為：價值主張的創新，運營體系的創新和盈利模式的創新。
（1）萬達在經歷了十多年各個行業的探索之後，針對消費升級的趨勢，最終確定了商業地產，向消費者提供整合了零售，居住、娛樂、等城市功能齊備的符合居住的城市綜合體。
（2）通過簽訂聯合協議和技術對接，確保開發的商業地產符合商戶的訴求。
（1）業務一體化：就是將商業地產的投資、建設運營，由萬達全部完成。這個模式的優勢，並非賺三個環節的錢，因為，如果你在三個環節都屬於規模小，角色不重要的參與者，那麼也不可能獲取超額利潤。
萬達業務的一體化實際上實現了：
a.將客戶的需求貫穿到產業鏈中，讓產業鏈中的所有環節都圍繞用戶的所有需求，從而明確企業自身的定位。
b.產業鏈的三個環節可以產生資金融通、需求確定性、范圍經濟性，等協同效應。c.一體化能夠讓萬達在地產高速發展期獲得充分的行業紅利，
（2）萬達建立了運營導向中央集權式的管控體系，體現在戰略、投融資、招商、規劃、運營等方面高度集權。並且構建了將城市節點、業務系統節點、商場樓盤節點納入的集團信息網路，確保了中央集權體系的效率。
（1）產業一體化使萬達在商業地產高速發展期獲得多樣的盈利來源。
（2）通過先租後建大大降低了資金成本，並確保了建成後的承租率，降低了風險。萬達的商業模式的成功之處在於將上述三方面創新形成了商業模式閉環，以產業一體化和高效的集團管控為核心，將價值主張和盈利模式的效用充分發揮，從而建立了一個以商業地產為核心的商業帝國。
『捌』 萬達電商的模式到底是什麼
1.o2o的模式，必須深度的做下去，但現狀是：熟悉了傳統電商銷售模式的人，很難轉變為基於區域屬性明顯的服務型電商的玩法。
2.萬達電商的o2o模式的閉環結構趨於傳統，精細化、本地化、服務化產品特徵明顯。
3.靠產品、流量轉化的方法，不適合萬達電商的區域屬性特點，所以只能自己創立和摸索。
4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的o2o屬性，這一點的實現，要寄託於商家的互聯網營銷水平，但這又有別於傳統電商。
5.區域屬性特徵，決定了萬達電商的優勢和劣勢，優勢在於落地容易，劣勢是o2o模式對服務的要求更高，對從業者以及商戶而言，要求較高。(當我看到經濟半小時報道某地五十多歲農民都能開網店交流的新聞後，我覺得還是有希望的)。
6.電商強調的高效率面前，這是萬達面臨的挑戰。
7.萬達電商基於本地化的推廣，應該不是問題，商業體以及房產開發的營銷推廣水平足夠。
8.o2o，尤其本地化的o2o，活兒比較瑣碎，業界認為「苦臟累」，能否堅持做真正的o2o，值得商榷。
9.萬達的一卡通，發卡階段的激活和用戶活躍度不會存在問題，長期來看，這又是最大的問題，維護區域內的用戶，產生基於線上到線下過程中的轉化，很重要。
10.基於移動互聯網的應用，建立萬達廣場互聯網生活模式，形成多屏合一的無縫對接，b2c過程互聯網化。
『玖』 萬達是怎麼一種商業模式啊
商業最基本的模型就是——人群。
萬達將一群人聚攏到一起，人們買房子他掙錢，人們買商鋪他掙錢，人們購物他掙錢，為人們提供服務他掙錢，總之就是把人聚在一起，形成商業閉環，每一環節都有利潤。
『拾』 萬達商業的管理模式是什麼
萬達商業的管理模式——金融、找地、人才、建設、管理）
A商業地產開發需長期融資支持——國際投行成立基金作為立足點
B國內銀行——有了國際支持，國內跟進給予大量的授信
C政府支持——看到好處雙贏：基於城市建設、就業、稅收、GDP政績
D尋找頂級世界500強國內前兩名的合作夥伴簽定聯合發展協議、先租後建、技術對接