星巴克跨文化營銷模式

⑴ [懸高分幫助]對星巴克的總體經營戰略進行評論

我們的經營理念

星巴克公司的經營理念絕不僅僅是一紙空文——它是指導我們日常經營的方針。

星巴克公司的經營理念

在發展過程中毫不動搖地堅持原則，將星巴克建成世界上頂級咖啡的主要供應商之一。

以下6個指導原則是我們的行動指南：

●提供優良的工作環境並相互尊重

●擁抱多元化是我們事業發展的要素

●以最高的標准采購及烘焙，並提供最新鮮的咖啡

●發揮高度熱誠滿足顧客需求

●積極貢獻社區及環境

●體認創建利潤是我們未來成功的基礎

上海統一星巴克咖啡有限公司簡介

上海統一星巴克咖啡有限公司於2000年3月正式成立。是由美國 Starbucks Coffee International公司、台灣統一集團旗下統一企業、統一超商與上海煙草集團盧灣煙草糖酒有限公司合作，共同在上海及其周邊地區，開設經營星巴克咖啡門市。

美國Starbucks Coffee International公司為全球第一大的咖啡零售業者Starbucks Coffee Company之經營授權公司；Starbucks Coffee Company 總裁霍華.蕭茲先生經營咖啡事業著重在人文特質與品質堅持，強調尊重顧客與員工，並堅持采購全球最好的咖啡豆烘焙製作，提供消費者最佳的咖啡產品與最舒適的消費場所，經營星巴克咖啡成為當今全球精品咖啡領導品牌，備受國際學者專家推崇，譽為咖啡王國傳奇。

台灣的統一企業則是1967年創立於台南永康，三十多年來，在高清願先生的帶領下，從傳統食品出發，走向全方位產銷，滿足消費者的所有需求。它的產品系列，在台灣、海峽兩岸、亞洲、以致於全世界的食品業，都擔任領導者的角色。統一企業同時也是台灣最大的企業集團之一，旗下擁有的企業包括飼料、油脂、食品、飲料、物流、通路、金融、保險乃至於休閑產業。

成立於 1978年的統一超商則是台灣目前最大的連鎖便利商店體系，直營及加盟店總數超過三千家。旗下的轉投資企業同樣枝葉茂盛，包括物流、葯品、清潔用品、葯妝百貨、企管顧問、文化出版、以及統一星巴克、上海星巴克兩個咖啡飲料零售公司。

上海煙草集團盧灣煙草糖酒有限公司是根據中華人民共和國法律於1996年注冊成立的公司，擁有『長春』、『敘友』、『哈氏』、『高橋』等知名食品品牌，在上海食品行業占據優勢地位。該公司實施多元化經營策略，下屬企業與合資企業跨足零售、房產、物業、電機等領域；已具備集團經營格局。

上海統一星巴克咖啡有限有限公司以 Starbucks Coffee Company 在全球各地選購、烘焙的優質高原咖啡豆為根本，並甄選本地優秀人才培育訓練，提供消費者高品質的咖啡與服務，搭配星巴克獨特的空間設計理念，提供消費者在居家與辦公室之外，一個品嘗咖啡的第三個好去處。2003年上海統一星巴克開設的連鎖門市已超過40家。目前門市已經散布到除上海以外的江浙兩省中心城市，包括杭州、寧波、南京、無錫、蘇州、崑山等地。

還有參考：http://www.starbucks.sh.cn/IntlCMS/(X(1)S(hfg4gr45ms3avs45o412y03d))/Templates/SingleUse/Home.aspx?NRMODE=Published&NRNODEGUID=%7b54259871-CEB4-4EB4-9958-E6FE8CE8F79D%7d&NRORIGINALURL=%2fzh-cn%2f&NRCACHEHINT=Guest&AspxAutoDetectCookieSupport=1

⑵ 星巴克如何適應中國文化

主要從以下三個方面來適應中國文化：
、店面設計的本土化
星巴克每開一家店，員工就會把店面的平面圖、周圍的環境拍下來發往美國的總部讓總部設計，利用總部專門設計室，專業設計師和藝術家進行設計，他們會根據店面的圖片與周圍的環境再結合新開的門店的當地的文化和商圈的特色，然後去考量怎樣才能更好地把星巴克融入其中，最後設計出方案。星巴克的每一家店都在星巴克統一的基礎下，又各具特色，中國的星巴克也不例外，強調每一棟建築都有自己的風格。每個店面都要求融合到原來或是周圍的建築中去，而不去破壞原有建築的設計風格，不彰顯自己的外觀而是與中國的周圍建築合體，星巴克越來越注重中國文化。在北京，上海甚至是四川的星巴克里復古的傢具已經取代了以前標准化的桌椅，在星巴克中這些既顯得別具一格又緩和了美式裝潢和中國傳統的對立，店鋪設計的本土化無疑鑄就了星巴克在中國的成功。
2、產品的本土化
針對中國本土文化開發出有中國特色的產品從而贏得更多中國消費者的親睞。星巴克進入中國市場後，在保持原有特色產品的基礎上，加大對新產品的開發力度，不斷地推出了具有中國本地文化特色的產品。在中國產品的本土化上星巴克可謂是絞盡腦汁，把星巴克的品牌效應與中國本土文化結合的淋漓盡致，是星巴克在中國成功的主要因素。中秋節是中國人很注重的傳統節日之一，於是中秋時節星巴克便在中國市場上推出了月餅。結合咖啡元素，嘗試著把西方的咖啡文化融合到中國傳統節日中。另外，在不斷推出融合中國元素的特色商品隨行杯、馬克杯、生肖儲蓄罐等出現在人們的眼簾中，也成為星巴克的贏利點，之後又推出了彩椒蘑菇包、豆腐蔬菜卷等中國式新品，2009年端午節期間星巴克的特色端午節產品「星冰粽」在蘇、浙、滬三地出爐，其粽子每盒8枚，有紅豆、咖啡、芒果三色口味，很是吸引中外客人，星巴克的又一次在中國的本土化嘗試取得了很大的成功。在2010年3月星巴克在具有茶文化傳統的中國市場推出了令人吃驚的九款茶飲品，開始賣茶。這是繼粽子、月餅、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇包等中式產品後，星巴克的又一次「變臉體驗」營銷。包含了中式茶、四款異域茶以及兩款特製茶飲。4月，星巴克再次推出多款非咖啡夏日新品，讓人們在炎炎夏日也能嘗到既合乎口味又能冰涼一夏的星巴克飲品。這些本土化的產品讓我們看到星巴克在中國在不斷融合中國的傳統文化，在不斷調整著跨文化管理模式。
3、供應商的本土化
從1971年星巴克成立之初到2010年星巴克從來沒有用過中國的咖啡豆，但2009年1月星巴克首次推出用雲南產的咖啡豆製作「鳳舞祥雲」時，這打破了星巴克門店內無中國產咖啡豆銷售的局面，一直以來星巴克對咖啡的原料品質要求是非常苛刻的，之所以星巴克瞄準雲南是因為雲南的咖啡豆品種那是世界公認的優質小粒阿拉比卡咖啡，早在20世紀50年代就被評為咖啡品中的上品，星巴克經過多年的考察，最終在進入中國市場十周年的時候選擇了雲南產的咖啡豆，他們還想把中國生產的咖啡豆介紹到世界，希望能在全球50多個國家的星巴克門店出現這種咖啡豆，星巴克在中國建立咖啡原料采購基地那是為了應對日益上漲的原料采購成本，雲南產的咖啡豆一般比進口咖啡豆價格要低三分之一甚至低到一半，在價格上的優勢勢必成為星巴克強有力的價格競爭力，經過金融危機後的星巴克，正努力把中國打造成為除美國之外的第二本土市場。在2010年11月14日星巴克與雲南省農科院和普洱市政府簽署合作諒解備忘錄，將在雲南投資並運營星巴克全球首個咖啡種植基地。這也標志著其采購體系中核心原材料咖啡豆開始向中國本土轉移。這不但使星巴克原料采購的成本大大降低，更使其品牌為人所熟知。
本文摘自中國論文網，原文地址：http://www.xzbu.com/5/view-3359090.htm

⑶ 關於星巴克咖啡的經營理念

星巴克經營之道 用「薪」對待員工 星巴克總是把員工放在首位，並樂意對員工進行大量的投資，這一切全出自於其董事長舒爾茲的價值觀和信念。舒爾茲的管理作風與他貧寒的家境有關，他從小就理解和同情生活在社會底層的人們。他的人生經歷與磨練直接影響了星巴克的股權結構和企業文化，反過來，這種股權結構和企業文化又對星巴克在商業上的成功起了不可或缺的促進作用。他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平，自然會取得良好的投資回報。 星巴克通過員工激勵體制來加強其文化和價值觀，並且成為不靠廣告而建立品牌的企業之一。與同行業的其他公司相比，星巴克雇員的工資和福利都是十分優厚的。星巴克每年都會在同業間做一個薪資調查，經過比較分析後，每年會有固定的調薪。在許多企業，免費加班是家常便飯，但在星巴克，加班被認為是件快樂的事情。因為那些每周工作超過20小時的員工可以享受公司提供的衛生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施，這在同行業中極為罕見。這種獨特的福利計劃使星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多，但會讓員工感到公司對他們非常關心。那些享受福利的員工對此心存感激，對顧客的服務就會更加周到。 星巴克的員工除了可以享受優厚的工資福利外，還可以按照規定低價購買公司的股票期權。早在1991年，星巴克就設立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票。這樣，所有員工都有機會成為公司的主人。星巴克公司股票的價格持續飆升，員工的期權價值與自豪感不斷上漲。另外，星巴克還比較重視員工的思想教育，使得員工建立起自己就是公司的股東的理念。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫「合作夥伴」。即使星巴克公司的總部，也被命名為星巴克支持中心（Starbucks Support Center），這說明其職能是向員工提供信息和支持而不是向員工發號施令。 星巴克的薪酬激勵機制不但提高了員工的收入，而且提升了公司的文化和價值觀，降低了員工的流失率。據調查，星巴克員工的流失率約為同業水平的三分之一，員工非常喜歡為星巴克工作。正如舒爾茨所說：實行有效激勵機制、尊重員工使我們掙了很多錢，使公司更具競爭力，我們何樂而不為呢。 讓員工貢獻主意 任何建議，無論有多微不足道，都會對公司起到或大或小的改進作用。在星巴克，為鼓勵員工獻計獻策，公司對每位員工的建議都認真對待。星巴克公司經常在公司范圍內進行民意調查，員工可以通過電話調查系統或者填寫評論卡對問題暢所欲言，相關的管理人員會在兩周時間內對員工的主意做出回應。星巴克公司還在內部設立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務運行狀況，允許員工向高級管理層提問。在星巴克看來，員工反映問題可以給管理層帶來新的信息、好的思路，從不同角度提供解決問題的方法，值得公司收集研究。此外，公司還定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題。 員工提出的建議可以使公司對細節尤為關注。有時候，那些看似不起眼的建議往往會使公司的業績跨上一個大的台階。而公司掌握了細節的高超本領，會使企業更能有效的應對錯綜復雜的問題，使他們能為競爭對手之所不能為。善於傾聽來自員工的小點子使星巴克決策變得更加靈活，反映更快捷，也更有應變力，同時改善了團隊內部信任、尊重與溝通氛圍，提高了員工的主人翁意識。 出售體驗文化 有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化，二類公司出售的是服務，三類公司出售的是質量。星巴克公司出售的不僅僅是優質的咖啡、完美服務，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。 在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一滯留空間——家庭保持盡量持久的曖昧關系；而作為一家咖啡店，星巴克致力於搶占人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間。現場精湛的鋼琴演奏、歐美經典的音樂背景、流行時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等配套設施，力求給消費者營造高貴、時尚、浪漫、文化的感覺氛圍。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時，不僅在消遣休閑而且還能體驗時尚與文化。 如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人專門配備一名咖啡師。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師會耐心細致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，不但顧客可以獲得心理上的莫大滿足，而且星巴克還可以獲取高額的利潤。 星巴克從不做廣告。星巴克認為咖啡不像麥當勞，咖啡有其獨特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如上海舉行的APEC會議，星巴克就是主要的贊助商。 盡管雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司都在中國設廠開店，但他們的速溶咖啡並沒有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當開路先鋒。星巴克一經把咖啡的消費貼上了文化的標簽，就使利潤倍增，獲取了高額的投資回報率。 星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化。星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受不少於24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧等。咖啡生必須能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。 星巴克公司以心對待員工，員工以心對待客人，客人在星巴克享受的不僅是咖啡，而是一種全情參與活動的體驗文化。一杯只需價值3美分的咖啡為什麼在星巴克會賣到3美元？星巴克為什麼既能為顧客帶來期望的價值，又能讓企業獲得更可觀的利潤？一個重要的原因就是，星巴克始終堅持「尊重員工，從顧客出發，與員工及客戶多贏」的經營理念。

⑷ 分析星巴克進入中國市場的方式

第一階段：1999年金融中國市場初期，在一線城市成立合資公司或授權許可經營。

第二階段：2003年起在華啟動獨資計劃，授權加盟改為只應是，並積極擴張二級市場。

⑸ 星巴克的發展歷程

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立於1971年，是世界領先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工製作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資夥伴生產和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協議在零售店以外的便利場所生產和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，並不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光碟等新的產品和品牌。 1987年，現任董事長霍華德·舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領公司跨越了數座業務發展的里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業務增長和品牌發展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，0

00人。長期以來，公司一直致力於向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的「星巴克體驗」，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的「第三生活空間」。與此同時，公司不斷地通過各種體現企業社會責任的活動回饋社會，改善環境，回報合作夥伴和咖啡產區農民 。鑒於星巴克獨特的企業文化和理念，公司連續多年被美國《財富》雜志評為「最受尊敬的企業」。 星巴克看好中國市場的巨大潛力，立志於在中國長期發展，與中國經濟共同成長。自1998年進入中國以來，星巴克已在包括香港、台灣和澳門在內的大中華區開設了430多家門店，其中約200家在大陸地區。目前，星巴克正積極拓展大陸二線市場，致力於在不久的將來使中國成為星巴克在美國之外最大的國際市場。此外，公司秉承在全球一貫的文化傳統，積極融入中國地方社區和文化，做負責任的中國企業公民。2005年9月，公司出資4000萬元人民幣設立 「星巴克中國教育項目」，專門用於改善中國教育狀況，特別是幫助中西部貧困的地區的教師和學生。其中首筆捐贈已與中國宋慶齡基金會合作開展「西部園丁培訓計劃」。 2005年底，星巴克在上海成立中華區總部，主要負責星巴克大中華區戰略發展、市場開拓和營運等事務。 對於愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳的名字，它最早來源於19世紀美國文壇傑出大師赫爾曼·梅爾維爾的經典著作——《白鯨——莫比·迪克》的主人公。1971年，傑拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉型，並完全以自己的理念來經營星巴克，為公司注入了長足發展的動力。 星巴克咖啡在美國和加拿大的學生和城市白領中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供諸如茶（不管熱的還是冰的），餡餅，蛋糕等。有些星巴克店甚至位於超級市場，書店這樣的本地商店裡（星巴克公司並沒有經營這些超級市場或者書店）。一般來說，星巴克咖啡的價格不會高於其他競爭者。到2006年2月為止，星巴克在全球范圍內已經有超過9000家連鎖店，分布在在北美洲、拉丁美洲、歐洲、中東和環太平洋地區。

⑹ 星巴克starbucks的產品有哪些，服務又有哪些呢

只用了短短幾年時間，星巴克在中國就成了一個時尚的代名詞。它所標志的已經不只是一杯咖啡，而是一個品牌和一種文化。
1971年4月，位於美國西雅圖的星巴克創始店開業。
1987年3月，星巴克的主人鮑德溫和波克決定賣掉星巴克咖啡公司在西雅圖的店面及烘焙廠，霍華•舒茲則決定買下星巴克，同自己創立於1985年的每日咖啡公司合並改造為「星巴克企業」。
現在，星巴克已經在北美、歐洲和南太平洋等地開出了6000多家店，近幾年的增長速度每年超過500家，平均每周超過10000萬人在店內消費。預計2005年，星巴克在全球將有10000家店。目前，星巴克是惟一一個把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。
1998年3月，星巴克進入台灣，1999年1月進入北京，2000年5月進入上海，目前星巴克已成為了國內咖啡行業的第一品牌。
2003年7月，美國著名的咖啡連鎖企業星巴克集團對外宣布：集團大幅提高其在台灣與上海合資公司中的股份，持股比例從原來的5%增至50%。由此，星巴克集團的子公司「星巴克國際」和台灣的統一(星巴克)集團，將從授權關系轉為事業合作夥伴。上海統一星巴克咖啡有限公司總經理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台灣和上海的市場前景，願意進一步投資未來。
台灣、上海星巴克股權之變使得「星巴克王國」再次引起人們的注意。作為一個市場跟進者，進入的又是一個充滿競爭的完全成熟的市場，星巴克靠什麼從一間小咖啡屋發展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌？
（一）模式
根據世界各地不同的市場情況採取靈活的投資與合作模式
★同麥當勞的全球擴張一樣，星巴克很早就開始了跨國經營，在全球普遍推行三種商業組織結構：合資公司、許可協議、獨資自營。星巴克的策略比較靈活，它會根據各國各地的市場情況而採取相應的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：
1.星巴克佔100%股權，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；
2.星巴克佔50%股權，比如在日本、韓國等地；
3.星巴克占股權較少，一般在5%左右，比如在中國的台灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；
4.星巴克不佔股份、只是純粹授權經營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地；
星巴克在世界各地的合作夥伴不同，但是經營的品牌都是一樣的。上海統一星巴克有限公司總經理徐光宇表示，這樣做的好處是，「它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個時間一起做。」
★一般而言，美國星巴克在某一個地區所持的股權比例越大，就意味著這個地方的市場對它越加重要。另外，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標准：如合作者的聲譽、質量控制能力和是否以星巴克的標准來培訓員工。
★目前，星巴克在中國內地有三家合作夥伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權，台灣統一集團行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區的代理權，南方地區(香港、深圳等)的代理權則交給了香港的一家公司。
★1999年初，星巴克授權北京美大咖啡有限公司在北京市場開設第一家分店，至今已在京、津地區迅速發展到36家。而「統一星巴克」則於1998年3月在台灣開出第一家店，當時的統一星巴克咖啡有限公司由「統一超商」、「統一企業」和「美國星巴克」分別持股50%、45%與5%。2000年5月，兩大集團再以同樣的合資模式，取得在內地江浙地區的經營權，成立「上海統一星巴克」，在上海地區開出第一家店，目前已在上海開出26家店，年底計劃達到30家店。
★正是出於這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團在看好中國市場時，看好這個市場上的合作夥伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國對這個地區的更加重視，今後會有更多的投入。之前，「統一」與「星巴克」之間是授權關系，今後，兩大集團將從授權關系轉變為合作夥伴，共同發展兩岸咖啡市場。徐光宇說，股權的改變是更深的合作而不是對抗，這對於統一集團與美國星巴克來說都是一個很好的機會。
（二）直營
多以直營經營為主
★30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。
但是，也有質疑觀點認為，在星巴克與世界各地企業的這幾種合作模式中，星巴克不佔股份而只是純粹授權經營的模式在本質上就是一種加盟的經營模式。對此，徐光宇表示，星巴克在某一個國家或某一個地區，比如新加坡、北京(授權經營星巴克在中國華北地區的市場)等，尋找一個比較有實力的大公司進行授權合作，雙方是合作的關系，這種方式不屬於平常所說的加盟連鎖。
★事實上，星巴克的直營路子更多地體現在另外一個層面：星巴克合資或授權的公司在當地發展星巴克咖啡店的時候，「頑固」地拒絕個人加盟，當地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合資或授權的當地公司的直營店。
業內人士分析說，如果星巴克像國內多數盟主那樣採用「販賣加盟權」的加盟方式來擴張，它的發展速度肯定會比現在要快得多。當然，也不一定比現在好得多。
★星巴克為自己的直營路子給出的理由是：品牌背後是人在經營，星巴克嚴格要求自己的經營者認同公司的理念，認同品牌，強調動作、紀律、品質的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經營品牌。
★直營與加盟店的不同之處還在於：直營店的所有權力均由母公司所掌握；而加盟店的老闆有部分的權利，母公司只是提供技術或相關資源。星巴克之所以不開放加盟，是因為星巴克要在品質上做最好的控制。比如，星巴克決不會吝嗇報廢物料，而只為了提供顧客最好的咖啡。但是如果開放加盟權，很難說每個加盟店的老闆都會捨得一直增加成本報廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同時，推行加盟連鎖的企業必須具備很強的法律事務處理能力，以應對與加盟商產生的各種法律問題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權。
（三）廣告
不花一分錢做廣告
★星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起雲涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。
★「我們的店就是最好的廣告」，星巴克的經營者們這樣對記者說。據了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們仍然非常善於營銷。
徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略聯盟幫助宣傳新品外，幾乎從來不做廣告。因為根據在美國和中國台灣的經驗，大眾媒體泛濫後，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們並不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。
★星巴克認為，在服務業，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店裡的產品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負面的形象。徐光宇表示，星巴克不願花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱。「我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。只有透過一對一的方式，贏得信任與口碑。這是既經濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！」
★另外，星巴克的創始人霍華•舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另闢蹊徑開創了自己的品牌管理方法，將本來用於廣告的支出用於員工的福利和培訓，使員工的流動性很小。這對星巴克「口口相傳」的品牌經營起到了重要作用。
（四）風格
充分運用「體驗」
★星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比之下，那些業績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產上。
星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個服務員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧等。要求每一位服務員都能夠預感客戶的需求。
★另外，星巴克更擅長咖啡之外的「體驗」：如氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。
「以顧客為本」：「認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡。」這句取材自義大利老咖啡館工藝精神的企業理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重「oneatatime」(當下體驗)的觀念，強調在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經營「當下」這一次的生活體驗。
★星巴克還極力強調美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分。
推廣教育消費者
★在一個習慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣「教育消費」。通過自己的店面，以及到一些公司去開「咖啡教室」，並通過自己的網路，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。
顧客在星巴克消費的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機就打不開。所以公司可以很快知道消費的時間、消費了什麼、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會請專業公司做市場調查。
★星巴克的「熟客俱樂部」，除了固定通過電子郵件發新聞信，還可以通過手機傳簡訊，或是在網路上下載游戲，一旦過關可以獲得優惠券，很多消費者就將這樣的訊息，轉寄給其他朋友，造成一傳十、十傳百的效應。
（五）設計
異同的VI及店內設計
★星巴克在上海的每一家店面的設計都是由美國方面完成的。據了解，在星巴克的美國總部，有一個專門的設計室，擁有一批專業的設計師和藝術家，專門設計全世界所開出來的星巴克店鋪。他們在設計每個門市的時候，都會依據當地的那個商圈的特色，然後去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統一的基礎上，又盡量發揮了個性特色。這與麥當勞等連鎖品牌強調所有門店的VI高度統一截然不同。
★在設計上，星巴克強調每棟建築物都有自己的風格，而讓星巴克融合到原來的建築物中去，而不去破壞建築物原來的設計。每次增加一家新店，他們就用數碼相機把店址內景和周圍環境拍下來，照片傳到美國總部，請他們幫助設計，再發回去找施工隊。這樣下來，星巴克才能做到原汁原味。
★例如上海星巴克設定以年輕消費者為主，因此在拓展新店時，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，並結合當地景觀進行設計。例如，位於城隍廟商場的星巴克，外觀就像座現代化的廟，；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。
（六）問題
急劇擴張後的潛在風險
★開設新店的投資壓力巨大。據介紹，星巴克在上海每開一家新店，投資都在人民幣300萬元左右。這些投資主要包括從美國進口設備、報關費用、場地租金、人員招募、培訓費用等。星巴克2000年5月進入上海以來，到現在開店26家，年底將達到30家，將近每月開一家新店的速度。以此計算，星巴克在上海一年用在開店上的投資就要人民幣3000萬元以上。
★同時，由於星巴克不允許加盟，所以經營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經營中的一大風險。比如，星巴克在北京主要分布在國貿、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。
★星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是在「圈地」。從上海淮海中路「東方美莎」到「中環廣場」，短短1000米的距離，星巴克就圈了四家店。業內人士估計，這個地段每平方米每天的租金應在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，星巴克簡直是在「燒錢「。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續了統一星巴克集團一貫的大兵團作戰方法，它同時成為了星巴克潛在的風險所在。
★現實和潛在的競爭者眾多。中國內地市場已有的台灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及後來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，「咖啡大戰「的上演已經不可避免。而綜合分析認為，星巴克面臨的競爭對手不止於這些，大致可分為四大類：
1.咖啡同業競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續進入市場的咖啡店及獨立開店咖啡店。
2.便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。
3.快餐店賣咖啡：麥當勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機沖泡的咖啡。
4.定點咖啡機：駐立於機場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。
★讓習慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。有統計數據表明，目前國內咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。
但是，要將非本土的咖啡文化融入國人的生活並非容易的事情。無論是星巴克還是真鍋，大家的產品都很簡單，就是咖啡，而生產過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術問題，一切完全由市場來決定，顧客喜歡，經常光顧，企業就活下去，否則就死掉。而國內的咖啡市場畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競爭，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場。
（七）點評
適應市場和「雅皮」體驗。星巴克能夠盈利並且迅速推廣的真正理由是什麼？從產品角度看，它並不是產品制勝，替代性產品和競爭性產品比比皆是；從服務角度看，也不是服務制勝，自助式的服務頂多讓消費者感到「平等」，個性化服務根本談不上；另外，很多專業搞VI的人還曾質疑它的凌亂，除了星巴克的招牌統一之外，其他很多東西是違反VI理論的；在特許加盟方面，星巴克也是一個「怪胎」，在北京很多人以為它是「美大」的買賣，在上海很多人以為它是「統一」的企業，它自己則說：「我們主要的經營模式還是直營。」
其實，星巴克的成功主要在於它是「市場下的蛋」，它的一切都是在市場這只「無形的手」中雕塑完成的。如果上升到理論高度來評判星巴克，則可以說星巴克充分運用了目前最熱門的「體驗」來作為其制勝的「營銷工具」。在「體驗經濟」運用巧妙的情況下，其他問題迎刃而解。
在星巴克，產品並非完全是產品，它更多成分是「體驗一種感覺」。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合「雅皮」的感覺體驗。由此，產品的超值利潤自然得到實現。
凌亂可以理解為「自然舒適」，據說它是美國文化的一部分。很多星巴克的主流消費群目前已經習慣多元文化的重疊感覺，堅持視覺統一的觀點似乎又有些「老土」了。
關於是直營還是合作的爭論，其實意義不大，如果能賺錢還能保持「核心競爭力」，星巴克自然考慮讓你加盟。如今加盟市場太亂，星巴克和肯德基、麥當勞一樣，都不敢輕易開放加盟市場。

⑺ 急急急、、、、、星巴克營銷組合的啟示

解開星巴克經驗之謎：7P營銷組合+顧客經驗模式
成長背景
……輕柔的音樂聲中，飄來陣陣地咖啡香味。阿拉伯風味的摩卡(Mocha)？或是義大利的卡布其諾(Cappuccino)？顧客喝著一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看書、或談天……這就是星巴克咖啡店的寫照，地點可能是紐約或維也納，也可能在上海或台北。今天，更有可能從北京到倫敦，或從上海到紐約，它無所不在，因為星巴克這位咖啡巨人的觸角，正伸向世界各地快速地蔓延著……
無論何時何地，星巴克每開一家店，總是帶給新顧客一些驚奇。總部設於美國西雅圖和華盛頓，海外擴店出奇的成功，占星巴克總店數的20%。國際業務始於1996年，在日本東京開出星巴克海外店第一家，隨後延伸至整個亞洲的13個區域市場。1998年，星巴克並掉了英國的「西雅圖咖啡公司」，並接收了該公司的60家店，現已擴增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區的總店數已超過5000家以上。
星巴克於1971年在美國西雅圖海岸邊開出全球的第一家店，創始人將品牌命名為「星巴克」，構想來自於梅爾維利(Melville)的古典小說，小說中敘述著紅海及咖啡商人浪漫的海上冒險故事，今天的星巴克則以完全不同的方式，詮釋咖啡的浪漫。
「星巴克經驗」
星巴克國際業務總經理馬斯蘭(Maslen)表示：「星巴克是一次開一店，顧客是一次喝一杯，我們不做粗製濫造的批發生意，我們追求的是「重復購買」和「忠誠度」。因此，我們幾乎不打廣告或從事傳統的營銷活動，我們靠的是「顧客經驗」及其所衍生的忠誠度。」
據筆者的了解，星巴克的定位是「介於顧客家中和辦公室之間的休憩場所，並提供完全放鬆的氣氛及優質咖啡」。此外，星巴克亦供應外帶服務，讓顧客也能將咖啡、點心帶回家或辦公室食用。它的店格和服務正是所謂的「星巴克經驗」，就像神仙頭頂上那一圈難以捉摸的光環，所有競爭對手都想學習模仿，卻怎幺學也學不來。要學一個品牌的表面功夫，如外觀、店的感覺，都不困難，但要超越品牌過去所積累的內在經驗與價值，卻非易事。最重要的是顧客心中對店的喜好度及其所引發的聯想，一種無法解釋清楚的「親和力」，換言之，星巴克似乎是一個令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的國家裡，可能會出現些微的差異，但大體上是一致的，例如:在東京、維也納、或雪梨，無論是咖啡產品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務，基本上差別不大。典型的星巴克產品組合約有20~25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱，如:巴西伊波尼瑪.波本咖啡、可摩多.龍調合咖啡等等。產品來源則由盛產阿拉伯高級咖啡豆的原產地進口，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內亦提供各種不同的高檔調合咖啡、茶飲料和點心，如：法布奇諾咖啡、大佐茶等。
盡管星巴克店內賣的是上好咖啡，但它的核心價值並非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的無形附加價值-「顧客在店內飲用咖啡的經驗」。星巴克的成功，促使競爭對手紛紛起而模仿所謂的「星巴克經驗」，特別是400年前即已存在著咖啡館的歐洲，約在三年前開始颳起了一陣星巴克旋風，所到之處，坐無虛席。星巴克初入英國時，立刻在平靜的市場上掀起軒然大波，迫使當時的龍頭老大科斯達咖啡連鎖(CostaCoffee)加快市區地段展店的速度，以防堵星巴克旋風的擴散。
開店地點亦是決勝關鍵之一
星巴克不敗的秘方雖是「顧客經驗」和「忠誠度」，但開店地點的選擇也是決勝千里的關鍵，因為人們絕不可能經常光顧一家「方便性」不足或太遠的咖啡店。例如:星巴克在維也納的店，設於市中心老區，隔鄰即為聞名全國的歌劇院;在東京則設於最精華熱鬧的銀座區，現在該區已有14家店;在上海只要是最繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國達特茂茲商學院教授卡文.凱勒(KevinKeller)，曾於90年代中期擔任星巴克的顧問，他評論道:「選對開店地點是星巴克成功的關鍵之一。在澳洲，他們採用的策略跟在美國如出一轍，而且十分成功，也就是在市區精華地段密集展店，直至毫無空間讓競爭者介入」。
此外，星巴克的全球品牌化擴張策略，則以合作方式為擴店基礎，如非直營或特許加盟者，即與當地的零售商合資展店。由於星巴克的全球性品牌背景特殊，無論到哪個國家或區域市場，往往都能吸引到當地最有實力、且能凝聚共識的合作夥伴。例如：在瑞士、奧地利和亞培提特集團(AppetitGroup)合作，在以色列和德雷克集團(DelekGroup)，在韓國和興思格百貨集團(ShinsegaeGroup)、在台灣和統一企業集團(PresidentEnterpriseGroup)合作。不管星巴克的合作夥伴是誰，每位店經理都必須接受為期13周的專業訓練。大家應該都很清楚，學習倒杯咖啡何須花13個星期？但要徹底了解一個品牌的成長文化和內在個性，花上13周的時間，一點也不過份。
「顧客經驗」以外的「經驗」
或許星巴克積累品牌資產的方式，還不光只是「星巴克經驗」而已，星巴克贊助社區公益活動不遺餘力。在美國，「星巴克基金會」贊助文盲、學前兒童教育、防治愛滋研究、環境保護等活動，在菲律賓建立學校協助貧寒失學兒童，在韓國成立孤兒院收容被遺棄嬰兒。在紐西蘭則推行「伸出您的手」為主題之活動，允許店內員工上班時，撥出時間從事社會公益活動。其實，熱心參與這一切公益活動的主要原因，還是在於公司最高管理層的大力支持，星巴克總裁何華德.修茲(HowardSchultz)在他的著書「將您的心倒入杯里」曾如此的描述：「星巴克經驗引領著我們的心和精神與顧客一起向前成長，並創造利潤」。
事實上，除了「顧客經驗」之外，每位營銷人應該都知道，一個品牌絕不可能在真空的狀態下擴張，它必須在大眾文化里頭生根，這就是廣告與品牌化之間的不同點，廣告抓住目光，品牌活動抓住人心。
解開「星巴克經驗」之迷
今天，筆者深信，沒有人會對星巴克的成功提出質疑，它在全球擁有5000家以上的店，以優異的定位「現代人的第三度空間」——也就是介於顧客家中和辦公室之間的休憩場所，提供優質咖啡和其它服務，創造了「現代的時尚咖啡文化」，持續在世界各地擴張它的「咖啡王國」版圖。
大家所熟知的星巴克成功因素很多，如:傑出的定位策略、正確的全球擴店策略、產品組合、開店地點選擇、顧客經驗、顧客忠誠度、企業公益活動……。但大家是否注意到星巴克特別強調的、也是最引以為豪的是什幺？沒別的，是一向被星巴克奉為圭臬的「顧客經驗」!在這里，筆者以營銷學家布姆斯與畢特那(BoomsandBitner)的「7P營銷組合」及「顧客經驗模式」為理論基礎，為大家勾勒出星巴克的成功模式，並深入解析所謂的「星巴克經驗」是否真的那幺無懈可擊？同時也為零售業者和營銷人提供一個診斷「顧客經驗」的參考或研究模式。
☆圖1:星巴克的成功模式–定位和7P營銷組合

從上圖我們可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有兩個重點，第一是它的定位策略，根據定位去選擇最適合展店的地點;第二是7P營銷組合策略，透過它去創造顧客經驗，形成了一種現代的時尚咖啡文化，最後產生顧客忠誠度和重復入店購買。
大家一定覺得奇怪，為什幺不是4P，而是7P？因為傳統的4P已不足以解決現代服務業的營銷問題，如:零售營銷。7P則加上了另外的新3P：人員、服務過程、服務環境。「顧客經驗」所產生的偏好度是正面的或負面的，新3P扮演了直接影響的角色。
☆顧客經驗模式
盡管星巴克所標榜的「顧客經驗」為它在全球市場上攻城略地，無往不利，但這一套營銷哲學引用到中國市場，真的毫無瑕疵？現在請大家看看筆者於8月21日中午(周六)，親自前往上海徐匯區的一家星巴克所做的觀察研究結果(請參閱圖2)，雖然這只是單店的觀察研究，並不足以代表上海，甚或代表所有的星巴克，至少筆者個人認為，這項研究透露了一項訊息:「星巴克的顧客經驗哲學，固然是值得學習的成功典範，仍不免有些漏洞需要改善，否則不但建立忠城度會有問題，恐怕有些顧客也將因而流失。」例如:排隊時間過長、座位緊張找不到位子可坐。
假如換成是你親自去體驗所謂的「星巴克經驗」，相信也會提出相同的質疑：「為什幺要等這幺久？」「為什幺沒位置坐？」「為什幺服務員老擺著一幅苦瓜臉？」

顧客經驗是決勝關健
「顧客經驗」和「7P營銷組合」是現代零售營銷的全球性趨勢，星巴克因而發展成5000家店以上的世界級連鎖集團，但其奉為聖經般的「顧客經驗」，執行起來仍有許多改善的空間，並不似我們想像中那般神奇地擁有金剛不壞之身。
星巴克的致命罩門在哪裡呢？你的機會又在哪裡？現在就讓我們一起來揭開謎底吧!
星巴克的定位是「現代都會上班族的第三度空間」，也就是「介於顧客家中和辦公室之間的休憩場所，提供優質咖啡及其它服務。」它的罩門在於「顧客經驗」出現漏洞，如：「生意太好」、「顧客排隊等候的時候太長」、「經常找不到位置坐」。這提供了我們一個絕佳的機會點和切入空間，為什幺？因為喝咖啡已成為現代都會人的時尚文化，咖啡人口只會愈來愈多，才會造成到星巴克消費卻沒位置坐的現象。換句話說，如果你的定位是「現代都會上班族第三度空間的另一個選擇」，再告訴消費者，到你的店如等候時間超過5分鍾、或沒位置坐，咖啡免費。大家可以仔細思考一下，你有沒有機會出線？
就策略面而言，這是標準的「老二策略」，沒別的訣竅，緊咬住星巴克不放，你上山我跟著上山，你下海我也跟著下海，市場你吃五、六分，我少不得也要吃個四、五分，就像百事可樂咬住可口可樂的道理一樣。星巴克會眼睜睜地坐視不管嗎？當然不會，它只消採取和美國一樣的策略，加速開店，壓縮競爭者的空間，即可解決當前、也是未來的問題與威脅。
反觀目前在國內走紅的上島咖啡、兩岸咖啡又如何呢？它們的顧客經驗、咖啡文化又在哪裡？市場和消費趨勢每天都在變化，未來如不能發展出獨特的、符合消費者需求的「定位策略」和「7P營銷組合」，並為自己創造出所謂的「上島經驗」或「兩岸經驗」，眼前所建立的一點基業，恐怕到了將來，都只是曇花一現的結局，更別談站上國際舞台和星巴克一決高下了。
平心而論，不管是顧客經驗，或是7P營銷組合，我們還有很長一段路要走……

⑻ 星巴克的氛圍是什麼具體點

愛喝咖啡的人大概都聽說星巴克(Starbucks)，「星巴克」是100多年前美國一個家喻戶曉的小說的主人公，20世紀70年代，3個美國人把它變成一家咖啡店的招牌來推廣美國精神，自那以後，一杯一杯的星巴克咖啡使整個世界為之著迷。 星巴克能把一種世界上最古老的商品發展到形成了與眾不同的、持久的、有高附加值的品牌，與其剛開始創業時堅守的「體驗文化」和獨特的營銷手段分不開。

星巴克的成功並不在於其咖啡品質的優異，輕松、溫馨氣氛的感染才是星巴克制勝不二的法寶。因為「星巴克」咖啡館所渲染的氛圍是一種崇尚知識，尊重人本位，帶有一點「小資」情調的文化。在「星巴克」咖啡館里，強調的不再是咖啡，而是文化和知識。「星巴克」文化實際上是圍繞人和知識這兩個主題下功夫的文化，這種文化的核心，是利用盡量舒適的環境幫助人拓寬知識和能力層面，挖掘人在知識上的最大價值。 注重品牌形象推廣 和其他跨國大企業不同，星巴克是不利用巨額的廣告宣傳和促銷的少數品牌之一。星巴克品牌推廣不依賴廣告，其一貫的策略是重在品牌形象推廣，全球皆然。星巴克認為咖啡不像麥當勞，咖啡有獨特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如以前上海舉辦的達利畫展，星巴克就是主要贊助商。而星巴克也是上海APEC會議的贊助者。 星巴克連鎖店外觀單純從店周圍的環境來考慮，但是其內部裝修卻要嚴格地配合連鎖店統一的裝飾風格。每一家店本身就是一個形象推廣，是星巴克商業鏈條上的一環，由美國的設計室專門為每一家店創造豐富的視覺元素和統一的風格，從而使顧客和過路客賞心悅目，達到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱為Tie-in，就是把咖啡館形象和顧客緊密聯系起來。

在星巴克咖啡店裡，員工是傳遞體驗價值的主要載體，咖啡的價值通過員工的服務才能提升，因而員工對體驗的創造和環境同樣重要。事實上，星巴克的員工就如同咖啡迷，他們可以詳細地解說每一種咖啡產品的特性，而且善於與顧客進行溝通，預感他們的需求。員工在星巴克被稱為「夥伴」，因為所有人都擁有期權，他們的地位得到了足夠的尊重，也為星巴克品牌創造了極大的競爭力。 每一粒咖啡的風味 星巴克濃郁的黑咖啡香絲絲入扣地滲入全球各色人等的生活中，但其管理卻只有一個版本，從北美大陸拷貝下來，放之四海而皆準。 全球一致的管理、品質和口味，星巴克的成功故事並非始於每一杯都保持相同味道的咖啡，而是當咖啡豆還在成長的時候就已經開始了：十分挑剔地選擇咖啡豆，從品種到產地到顆粒的形狀等，每一個環節都有嚴格的標准；據說星巴克絕不讓未經專家嚴格品評（杯評）的咖啡豆進入市場，其咖啡品評專家每年要品評10萬杯以上的咖啡，以確保品質，以杯評法挑選咖啡豆，然後決定精準的烘焙程度，令每一種咖啡的獨有滋味都得以完全釋放，星巴克的口號是：將每一粒咖啡的風味發揮盡致。最後的一道工序是把熱氣騰騰的咖啡連同標準的服務模式一起賣給顧客。

體驗咖啡文化內涵 可口可樂把其噝噝作響的飲料與無憂無慮的快樂聯系在一起；耐克用「just-do-it」來說服跑步者，他們出售的是個人的成功；星巴克出售的則是文化。 在上海的星巴克，一項叫做「咖啡教室」的服務把「掛咖啡賣文化」的把戲玩出了最佳想像力。如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，顧客由此獲得心理上的莫大滿足，真正的贏家卻是星巴克。 在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一空間--家庭保持盡量持久的曖昧關系；而作為一家咖啡店，星巴克致力於搶占人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間，現場鋼琴演奏+歐美經典音樂背景+流行時尚報刊雜志+精美歐式飾品等配套設施，力求給消費者帶去更多的「洋氣」感覺。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人自覺很時尚,很文化。

希望採納