1. 萬科物業市場策劃和民生銀行市場營銷，兩個offer，我該選哪個
民生市場營銷好一些，
2. offer比較:蘇寧商管的高級秘書和南京萬科物業的營銷策劃
1.崗位比較： 這是2種不同性質的工作 ，高級秘書偏行政，需要的是執行力，對版老闆指示的領悟能力以及表達權能力，做好上傳下達；而營銷策劃偏策劃，需要一定的創造力或者說需要發散思維。這個看你對自己的規劃了，高管秘書有接觸上層的機會，個人覺得這個會對你以後的發展有一定的幫助。
2.公司比較，這兩家都是房企，蘇寧在南京起家，在南京根基比較穩，近幾年也在全國縱向發展了，萬科是大家都很熟悉的企業，品牌也很好，尤其是物業水平，個人覺得萬科的企業文化會稍勝一籌。
3.薪資，高管秘書這應該是一個固定的工資，營銷策劃應該會有一定的提成，但是可能會比較辛苦，加班會多一些，這個你根據自己的實際情況決定吧。
綜上所述，對於女孩子，個人傾向於蘇寧，4200的工資，如果你剛畢業找工作的話，還是很不錯的一個待遇，南京市的普遍工資水平並不高的～
以上觀點僅代表個人觀點，僅供參考，祝你工作順利，生活愉快～
3. 試述物業管理如何滿足客戶要求
四、建立新型的物業管理服務理念 （一）建立物業公司的人情味與人本管理理念 「物業管理的根本宗旨是為全體業主和用戶提供及保持良好 的生活、工作環境，並盡可能地滿足他們的合理要求。」在實際操作中，物業 管理服務按物業工程周期可分為兩部分，即交付使用前後兩種服務。 物業交付使用前，管理公司的服務對象是大業主，即發展商或投資商。交付使用後的物業管理服務對象是個體業主和用戶。一般來說，購房者不希望未來的物業公司是高高在上的 主人 ，也不希望未來的物業公司是亦步亦趨、唯命是從的 僕人 。他們喜歡那種願意為自己著想、尊重自己而又不巴結自己的朋友式的物業公司。品牌物業公司的人情味與 人本管理 理念讓人覺得親切、自然，縮短了客戶與物業公司的距離，讓客戶更容易接受物業管理，從而接受和購買物業。 （二）締造物業管理新概念 零干擾服務：汽車開到住宅區門口，門就自動開了，主人走到樓門口。樓道門也應聲而開，路口電子屏流動顯示著當天的天氣預報和社區內特別通知等需要讓住戶們了解的當天信息。抄表、收費、澆花這些也全是「無人化」的。1999年出現在景田城市花園的「零干擾服務」是物業管理的一種新突破。 氛圍管理：在住宅區內用中華民族傳統美德營造出溫馨的服務氛圍，傳播文明、現代的生活方式，從而感染、教育和約束在此氛圍中生活的人們。由中海物業首先實踐的「氛圍管理」迅速被許多住宅區接受並加以弘揚，給深圳住宅區增添了傳統與現代相結合的文化魅力。 個性化服務： 在萬科俊園率先採用的「個性化服務」能根據不同的住戶提供不同的服務，體現了物業管理「以人為本」的宗旨。這些全新的服務告訴我們，我們身邊的物業管理服務能達到多麼好的程度。 「管理報告」制：我們繳的管理費都用在了什麼地方？所花的錢值不值？當不當？1999年3月萬科物業推出「管理報告」制度，每季向業主細說管理費如何花銷、住宅區管理得好不好。 （三）樹立以「住戶需求」為中心的經營思想和理念 物業管理既然成為營銷的一部分，那就同樣存在著定位的問題。在當今的房地產項目推廣中，物業管理已經占據了極其重要的位置，人們既買物業又買服務的認識在迅速提高。因此，物業管理對物業推廣的促進作用正與日俱增，尤其是寫字樓，物業管理服務的重要性更加突出。 物業管理定位要與項目定位以及目標客戶的身份、品味相協調，否則就會幫倒 忙。比如，項目定位是高級別墅，而物業管理費每戶每月只收50元，這樣就牛頭不對馬嘴了。反之，低價位普通住宅又說是「酒店式」管理，那人家還敢買嗎？ 所以，物業管理企業要緊貼市場，了解市場動態，調查住戶的現實和潛在需求，分析住戶的行為動機、住戶的承受能力和水平，並對住戶的習慣、興趣、愛好等方面有一個清晰的理解，以便物業管理企業能在服務管理全過程中滿足住戶的需求。這樣，市場需要什麼，住戶需要什麼，企業就提供什麼服務，真正做到全心全意為住戶服務，使物業管理企業能在激烈的物業管理市場競爭中不敗之地。 （四）進行智能化管理，加大物業管理的科技含量 隨著網路系統的普及及人類生活水平的日漸提升，人們對居住辦公及經商環境的要求相應提高。智能化的居住環境亦成為現代人士的選擇，傳統式的物業管理模式已變得不合時宜。智能化的物業管理可提高服務效率而且節省人力及降低物業管理的營運成本，對傳統的物業管理企業是一個很大的挑戰。 由於居民都希望享有一個簡單便捷的家居環境，如「三表出戶」（即水電氣自動化讀表、計算及收費系統）、「一卡通」（電腦磁卡用作出入證及繳費記賬卡）及計算機網路系統等方便居民出入、上網、繳費等免除入戶抄表產生滋攏等的設施甚受歡迎。 因此，物業管理企業就應充分利用自動化設施，加大管理智能化的科技含量，更有效地實施各方面的管理服務，如在保安防盜方面，利用可視對講控制、緊急報警、電子巡邏系統、邊界防衛、防災報警等方式，提供更全面、快捷、穩妥服務；在物業服務方面，利用電子抄表、自動化停車場管理、自動化公共照明、電子通告及廣告、背景音樂及語音廣播、公共設備的自動監控、自動化的文檔系統等，使物業管理達到更有系統、更體貼，更便捷的效果；在物業管理網路信息方面，通過增加上網速度、專用電子郵箱、視頻等手段，以及綜合布線或有線電視網改造，管理服務所提供服務的范圍可以從地區性拓展至無地域界限，可提供比以前更多的服務及娛樂。
4. 萬科物業人性化管理體現在哪些方面
萬科物業關鍵成功的9個因素
1)服務意識
「尊重客戶,讓客戶滿意」的客戶服務理念已經深深地植根於萬科人的思想當中。萬科的每一位新職員在加入萬科物業之後,上的第一堂課、接受的第一次培訓就是「萬科物業客戶服務理念」。公司從一開始就會很明確地向員工傳達這樣一種信息——「尊重顧客,理解顧客,與顧客善意地溝通,將顧客視為萬科的朋友」。
在日常的工作、培訓當中,萬科人還要不斷地、反復地強化類似的理念——「萬科的服務宗旨是全心全意全為你」、「客戶是最稀缺的資源,是萬科物業存在的全部理由」、「萬科人的使命是持續超越客戶不斷增長的期望」。
2)以ISO9000為基礎的規范化管理
作為成熟的品質控制機制,ISO9000質量體系對於指導和促進企業的科學化、規范化管理是非常有效的。因此,在國內的所有物業管理企業中 深圳萬科物業是第一家引入並通過ISO9000體系國際認證的;即使是在上海,我們也是首家通過國際第三方認證的物業管理公司;還有,深圳、上海、北京、沈陽、大連等地公司都在2001年相繼順利通過了ISO9000:2000版質量管理體系的轉版認證。
在各地公司全面導入IS09001:2000質量體系將所有新項目納入國際第三方認證范圍,將是我們長期的管理策略。ISO9000體系是規范化管理的基礎 但不是全部,全員全過程的質量管理和持續改進機制才是我們努力的目標。比如 上海公司在參評並獲得 上海質量金獎」的過程中,於規范化管理方面經歷了脫胎換骨的變化和提高。
3)專業化建設
著眼於專業化能力的提升,萬科物業總部每年都要修訂出台一套基礎的業務操作標准(萬科人稱之為VPS標准)來指導各地公司的運作。應該說,雖然是一個內部標准,但VPS標准在具體指標上還略高於「國優」標准。通過在基礎服務項目中的全面實施,為各地公司在規范化管理上指明了一個更高更嚴格的目標。依據該標准,集團每年要舉辦一次 萬科物業之星 的業務檢查和評選,這無疑又為各地公司提供了一次難得的學習、改進提高的機會。
作為品牌塑造的重要手段,企業的專業化水準還體現在企業形象和員工行為的規范性上。因此,萬科人努力做了兩個方面的工作:BI培訓和CI策劃。
作為萬科物業的員工,在面對客戶的時候,只有微笑是遠遠不夠的,還應具備良好的、規范的行為准則。因此,作為深化和推進員工禮儀培訓的重要舉措,2005年萬科人花大力氣組織和開展了專項的BI培訓。BI是「萬科物業員工行為規范」的簡稱,包括禁行部分、員工通用禮儀和崗位BI標准三部分。集團抽調各地公司的精兵強將集中到深圳總部,接受了為期一周的強化訓練。這些「教官」們回到各自公司以後,通過標准演示、情景模擬、游戲競選、BI標兵評選等多種形式開展培訓,從公司老總、經理到基層的保安、保潔,從儀容、儀表、接聽電話、規范用語、肢體語言的正確應用,幾千名萬科物業員工都經歷了幾輪多層次、多角度的培訓。同時,每個項目都指定了專門的「為您大使」指導檢查員工的貫徹執行BI規范,各地公司也有針對性地組織了專題檢查。BI培訓並不是一朝一夕就能夠結束的事情,因為越簡單越容易學會的事情也越容易被忽略忘記,因此萬科人已經把此項內容納入各部門常規訓練體系,進行反復循環培訓。
萬科物業在1998年就在集團范圍內導入了統一的CI標識系統,所有的管理項目都按要求創建和配置了統的標識小區系統。通過有創意的視覺符號塑造出親和、人性化的鮮明企業形象,便於社會公眾迅速識別。
萬科將識別系統分為告示標識、導示標識、設備標識、綠化公益標識、交通警令標識、其它標識等六大類,同時對每類標識的安裝位置、材質維護保養方式,檢查巡視制度做了明確詳細的說明和規定。
此外,萬科人在企業專業能力建設方面一個成功的、獨特的嘗試是「前期介入」模式。前期介入是指在項目規劃設計階段開始,萬科人就站在業主的立場上,全程參與項目規劃設計、營銷策劃和工程施工,從而大幅度地減少質量隱患,確保業主入住後享受高素質、更便利的物業服務。對於業主、物業公司、開發商三方,這是一個「三贏」的結局。
在規劃設計階段,萬科人根據以前的管理經驗,結合工作中業主反映較多的意見和建議,有針對性地向地產項目部、設計部等相關部門提出規劃設計的修改變更意見。這些意見包括智能化設備、景觀綠化、電氣系統、給排水系統、公建配套設施等所有日後與業主生活、物業管理息息相關的內容。
在營銷策劃階段,萬科物業負責接管地產銷售案場和銷售示範區的全面物業管理工作,現場向未來的「萬科業主」直觀展示萬科人的服務水平和管理能力。另外,通過現場的專業人員,向客戶宣傳物業管理知識、解決他們在物業管理方面的疑惑和咨詢,讓他們更方便更安心地買房,從而促進了地產公司的銷售工作。
最後,萬科人還會在督促工程施工質量上投入很大的精力。在項目入住前半年左右,向項目派出萬科人的細部檢查小組,是萬科通常的做法。該小組負責對工程的施工質量進行全面、全方位的檢查和監理,將發現的問題報施工單位和地產公司,並跟蹤督促他們整改。細部檢查通常都要持續1—2個月,細部檢查結束以後還要進行一輪更嚴格、更仔細的接管驗收。
4)以客戶為中心的服務體系
尊重客戶,以客戶為中心」,對於萬科物業而言,不僅是一句口號,更是實實在在的行動。因為在它的背後,有一套完整的客戶服務系統在支撐著它的運作。
首先,它意味著萬科人與業主之間暢通的信息溝通渠道。在萬科物業管理的任何一個小區里,業主都可以通過24小時值班熱線電話、網路、意見箱,或是直接找客戶服務主管表達他的意見和想法:同時萬科人也會通過業主訪談「業主顧問團」業務回訪等形式主動去了解客戶真實的想法。
其次,它意味著對業主正當權益的理解和尊重。每個季度,萬科物業都會將季度服務報告向全體小區業主張貼公布,接受他們的監督;年底,萬科物業還會向業委會提交一份年度物業管理服務總結報告。除了每個季度各個管理部自行實施的客戶滿意度調查以外,每年萬科物業都會委託外部專業公司做一次滿意度調查,以獲得一個比較客觀公正的結果。在制度上,萬科人通過規定並嚴格實施。「首問責任制」和「客戶投訴處理流程」等措施保證客戶的投訴能夠及時、有效地得到傳遞、處理並回復(通常萬科人要求所有的客戶投訴在4小時內最少應該有原則性的回復)。
再次,萬科人的客戶服務體系還要能夠有效地滿足業主的個性化服務需求。作為業主,他們對物業管理的基本需求一定是共同的:比如社區的安全、美觀、清潔等。作為服務的提供者來說,對所有業主共同關心的基礎服務,萬科人必須不打任何折扣地提供到位的、規范的服務。除此之外,萬科人還需要了解他們個性化的、差異化的服務需求,通過提供「個性化服務」來讓他們獲得滿意的服務感受。同時,這對於物業公司也是一個新的利潤增長點。以上海公司去年的「同心圓系列活動」為例,萬科人推出「四點半學校」解除了年輕父母對孩子放學後無人照料的擔憂;推出「溫馨夕陽紅」解決了單身老人的部分生活困難;推出「花園無憂」滿足了人們對美好大自然的追求。
5)關注細節
管理學上有一個很經典的理論:「魔鬼就躲藏在細節當中」,物業管理也是一樣。現在,物業管理企業在管理模式和內容上基本都是「大同小異」的,最能反映企業管理水平高低的,恰恰就是對細節的處理。
得益於公司領導的身體力行和大力倡導,萬科物業對於細節問題的關注一直保持著近乎於「挑剔」的認真。比如在萬科管理的小區里,根本聽不到經常會有的那種窖井蓋被車輪壓過發出的「咣當咣當」的噪音,細心觀察,會發現所有窨井蓋的四周都被用木塞子固定住了,這些木塞子都是萬科人的員工自己動手拿木材削出來的,而且萬科人的員工還會定期地檢查是否有遺失或松動的現象。又比如:萬科人的保安崗亭里很早就配備了打氣筒以方便業主應急使用,如果現在去看,會發現有些崗亭里還准備了氣針,因為小區里愛運動的業主越來越多了,他們經常用打氣筒給球打氣,有個氣針,可以節約好多的力氣和麻煩;還有,萬科人的管理人員去業主家裡拜訪之前,總會記得在口袋裡塞上一雙鞋套。
其實這樣的例子還有很多很多,因為萬科物業的每個員工堅信:關注與客戶有關的每一個細節,萬科物業才能更好的進步和成長。
6)社區文化
高品質的社區離不開社區文化的建設。一直以來,萬科物業都在倡導「大社區文化」,專心致力於社區文化的建設,在所管項目中已經形成了固定的社區文化模式和一系列傳統文化節,如元宵節、植樹節、藝術節、敬老節、音樂節等:同時,萬科人經常還會舉辦一些專題或主體社區活動,比如深圳公司搞的有10幾個小區業主參加的大型業主運動會,又比如今年上海公司耗資二十萬,歷時一個月舉辦的以「城市花園十周年」為主題的大型系列社區文化活動,為廣大業主奉獻了一道包括文化晚會、煙火表演、攝影展、商業廟會、網球培訓,足球友誼賽在內的「文化大餐」。
在以往經驗基礎上,集團總部對社區文化活動進行了必要的整合和指導,希望充分發揮萬科集團的全國性優勢,建設具有萬科特色的社區文化。作為這一思想的首次成功實踐,今年9月份,圍繞「家?家庭?家園」的主題,萬科物業在深圳、上海 北京 天津、沈陽等10多個城市50個服務小區同時舉辦了「首屆萬科社區HAPPY家庭節」,受到了熱烈的歡迎。這更讓萬科人意識到:社區文化建設離不開廣大小區業主的積極參與。萬科人將在傳統社區文化的基礎上,改變以往舉辦「大型娛樂活動」為主的社區文化促進方式,轉向引導和協助業戶建立各類自娛自樂的組織,如俱樂部,沙龍等。並以他們為基礎,帶動不同年齡、不同層次的業戶參與社區文化建設,同時考慮在管理項目之間,管理項目與周邊樓盤進行交流,相互提升活動質量。
7)創新機制
做行業的領跑者是萬科物業執著的目標,萬科人的管理規模不及其他一些企業,這是個不爭的事實,但領跑不是僅指規模,萬科人更想在思維、機制、服務方面做行業的領跑者,對此萬科人充滿信心。因為萬科人勇於挑戰自我,不斷創新。
創新機制的建設是萬科物業一直非常強調和重視的。這是得益於這種內在的發展動力,從「業主自治共管」、「酒店式管理」、「無人化管理」、到現在的「個性化服務」,萬科人不斷有新的管理模式出現;從「集約化經營」「區域化管理」到「跨地域管理」,萬科人不斷地優化萬科人的管理流程。從成立首家業主委員會,首家通過ISO9000體系國際認證,到首次實行服務報告制度,萬科人的這些嘗試現在都已經在業內廣為推廣實施;從上海的「同心圓服務計劃」到深圳的「鄰里守望活動」,萬科人的每次業務創新都得到了社會各界的廣泛認可。
8)集團內部的資源共享
萬科物業總部在深圳,是一家全國性的公司。由於各種原因,各地公司在總體管理能力和水平上自然會存在一定的差距。為了縮小這種差距,就必須將個別公司、個別項目的優勢轉變為萬科物業的整體優勢。單獨成立集團物業管理部,就是非常成功的一次探索。首先,它在制度上和組織架構上確立了一個強有力的管理核心;其次,通過這個大平台,實現了集團內部在資金、人力、信息、技術等資源的共享和合理流動,確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次,它可以通過專題調研,制定統一的業務操作流程指引,要求和督促各地公司嚴格貫徹實施,從而完成對各地公司的業務整合。
另外,為推進資源共享,萬科人還在兩個方面積極開展工作。一方面是建立業務交流機制:各地公司能以開放的心態,「請進來走出去」,互相取長補短。比如兄弟公司問的參觀考察、兩地公司人員對等交流、委託崗位培養、實習培訓、合作課題研究等。另一方面是二級單位的專業整合,比如萬科上海公司就在去年完成了對安全、清潔、維修養護三大業務塊的專業整合工作。
9)主副業經營並舉
物業管理服務是萬科物業的主營業務,是萬科物業的立身之本。十幾年來主營業務的順利開展,維持了萬科物業正常的業務運作,為萬科人贏得了眾多微笑的客戶,奠定了今天萬科物業在業內的地位。但是,物業管理是個微利行業,不準外接項目的政策又限制了萬科人向規模要效益,要想在競爭中求發展,萬科人只能靠拓展副營業務,來支持公司發展與管理能力的提升。
依託主營業務積累的品牌效應和客戶資源,圍繞物業管理服務這個中心,萬科人通過產業鏈的延伸開發副營業務,萬科主要涉及了前期物業介入、房屋中介代理服務、物業管理業務咨詢、顧問培訓服務、物業智能化設計、汽車美容等項目。多元化經營取得了明顯的經濟效益,副營業務良好的「造血補血」功能反過來有力地支持了主營業務的發展。
5. 4p4c營銷策略
營銷漫談：從到4C，由企業中心到顧客中心
2005/09/07
該地塊1000畝，位於未來城市新區，交通幹道旁，規劃建成一個具有嶺南建築風格，中式園林，小高層、Townhouse和洋房為主要產品類型的中高檔住宅社區，銷售價格與競爭對手相比高出10％，採取報紙廣告、事件營銷等推廣方式，以會所作為項目銷售中心，代理公司進行現場銷售管理……在對於這樣一個項目的構思中，包含了產品（proct）、價格（price）、促銷（promotion）、渠道（place）的四要素，這四要素就是營銷策略組合，即4P』s。該理論由密西根大學教授傑羅姆·麥卡錫（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，「它的偉大在於它把營銷簡化並便於記憶和傳播」【1】。
產品包含核心產品、實體產品和延伸產品。對於房地產而言，產品由核心的使用功能的建築實體、以及地段環境、銷售服務和物業管理服務等構成，包括了建築、戶型、園林景觀、立面設計、會所功能、社區所在的地理區位、周邊環境、交通狀況、生活配套、生活便利程度、物業管理服務等。房地產行業的發展，產品也處於不斷地變化之中，從早期的造房子發展到現實的造生活，核心產品功能並沒有很大的不同，但實體產品和延伸產品卻有了非常的創新和附加值。廣義的產品可以是有形的實體，也可以是無形的服務、技術、知識或智慧等。作為策劃代理公司所提供的產品就是技術、知識、智慧和服務。
價格的制定手段很多，競爭比較法、成本加成法、目標利潤法、市場空隙法，這些方法的目標是使產品成為可交換的商品。企業以盈利為目標，所以定價要具有兼顧銷售效率和企業效益的雙重考慮，打價格戰是一種定價和競爭策略，但價格低並非總是湊效，曾經就有一個朋友，面臨玉蘭油的同一個產品在兩個不同商家銷售價格不同的購買選擇，一家是按全價銷售，另一個則是八折銷售。結果卻是選擇了原價購買。信息不對稱，使價格中蘊涵了太多的附加臆測信息，品質、期限、真偽、質量、效用，價格不僅與產品本身相關聯，也與品牌的附加內涵和價值相關聯，與市場的供求關系相關聯，與所選擇的購物場所的信譽相聯系。房地產項目的價格制定也和多重因素相關，地段的外部環境特徵、品牌的歷史和業績、推廣所營造的品牌理念和附加、產品的稀缺性、生活方式營造等。而當前的房產價格除了自身的價值外，還附加了消費需求預期的附加值。
傳統意義的促銷是人員推廣、廣告、攻關活動和銷售促進。這些方式在營銷過程中有著非常廣泛的應用。在房地產的銷售過程中就有媒體廣告組合（報紙、網路、戶外、電視、展會等），銷售員（現場售樓員、銷使、團購代表等），活動組織（開盤、結點活動、節慶活動等），按付款方式及不同銷售時點的銷售折讓（小團購特惠價、特價房、開盤優惠）等。
渠道是產品從生產方到消費者終端所經歷的銷售路徑。普通消費品會經過代理商、批發商、商場或零店的環節。B2C模式中也有電話直銷、電視直銷、網路直銷、人員直銷、專賣店直銷等模式。直銷模式大大縮減了從廠家到買家的中間環節，將中間利潤讓渡給消費者或作為新的營銷模式所產生的額外費用的補償。B2B模式中也可能採取廠家對廠家的直接銷售或選取代理商的中間銷售模式。房地產銷售過程中也有B2B和B2C的兩種可能，而以B2C更為普遍而已。B2C則有開發商自建銷售隊伍和委託代理機構銷售的不同方式，採用代理機構銷售的最大優勢是擴大了企業的資源面，並且通過專業化的管理和服務為企業品牌創造價值，並促成企業在專業領域的快速成長。
4P』s之後，因為服務業在70年代迅速發展，有學者又增加了第5個「P」，即「人」(People)；又因為包裝在包裝消費品營銷中的重要意義，而使「包裝」(Packaging)成為又一個「P」；70年代，「營銷管理之父」科特勒在強調「大營銷」的時候，又提出了兩個「P」，即公共關系(Publications)和政治(Politics)。當營銷戰略計劃受得重要的時候，科特勒又提出了戰略計劃中的4P過程，即研究(Probing)、劃分(Partitioning)即細分(Segmentation)、優先(Prioritizing)、定位(Positioning)，營銷組合演變成了12P』s【2】。但4P』s依然作為營銷基礎工具，依然發揮著非常重要的作用。
「雖然4Ps橫掃近半個世紀，但到90年代，隨著消費者個性化日益突出，加之媒體分化，信息過載，傳統4P''s漸被4C''s所挑戰。」【3】從本質上講，4P』s思考的出發點是企業中心，是企業經營者要生產什麼產品、期望獲得怎樣的利潤而制定相應的價格、要將產品怎樣的賣點傳播和促銷、並以怎樣的路徑選擇來銷售。這其中忽略了顧客作為購買者的利益特徵，忽略了顧客是整個營銷服務的真正對象。以客戶為中心的新型營銷思路的出現，使顧客為導向的4C』s說應運而生。1990年,美國學者勞特朋(Lauteborn)教授提出了與4P』s相對應的4C』s理論。
4C』s的核心是顧客戰略。而顧客戰略也是許多成功企業的基本戰略原則，比如，沃爾瑪「顧客永遠是對的」的基本企業價值觀。4C』s的基本原則是以顧客為中心進行企業營銷活動規劃設計，從產品到如何實現顧客需求（Consumer』s Needs）的滿足，從價格到綜合權衡顧客購買所願意支付的成本（Cost），從促銷的單向信息傳遞到實現與顧客的雙向交流與溝通（Communication），從通路的產品流動到實現顧客購買的便利性（Convenience）。
顧客需求，有顯性需要和潛在需要之分。顯性的需要的滿足是迎合市場，潛在的需要滿足是引導市場。營銷人的首要功課是要研究客戶需求，發現其真實需求，再來制定相應的需求戰略，以影響企業的生產過程。由於市場競爭的加劇，客戶對於同質化產品表現出消費疲憊，而適度創新則是引導和滿足客戶需求的競爭利器。
顧客需求層次也是進行市場細分的依據之一。滿足何種需求層次，直接決定了目標市場定位抉擇。根據馬斯洛的需求層次理論，顧客需求從基本的產品需求向更高的心理需求滿足的層次發展，因此，企業不僅要做產品，還要做品牌做生活，通過創建品牌核心價值，營造新型生活方式，實現顧客在社會認同、生活品位等層次需求的滿足。所以房地產也不再是建造一個單純的棲身之所，更是在營造一種生活，在這里，顧客不只是有了一個安身之處，更是為心靈找到了一個安心之港。身體的住所和心靈的港灣，是兩個不同的境界，也由此使產品本身的附加價值大相徑庭。
顧客成本是顧客購買和使用產品所發生的所有費用的總和。價格制定是單純的產品導向，而顧客成本則除了產品價格之外，還包括購買和熟練使用產品所發生的時間成本、學習成本、機會成本、使用轉換成本、購買額外配件或相關產品的成本付出的統和。對於這些成本的綜合考慮，更有利於依據目標客戶群的特徵進行相關的產品設計和滿足顧客的真實需要。房地產操作中，對於小戶型房採用裝修或是毛坯，就要對於顧客需求和顧客成本進行綜合考慮。
顧客溝通首先明確企業傳播推廣策略是以顧客為導向而非企業導向或競爭導向。現實的許多企業以競爭導向制定促銷策略，結果陷入了惡性競爭的迷茫之中。顧客導向才更能使企業實現競爭的差異性和培養企業的核心競爭能力。顧客溝通也更強調顧客在整個過程中的參與和互動，並在參與互動的過程中，實現信息的傳遞以及情感的聯絡。一方面，溝通要選擇目標客戶經常接觸的媒介管道，另一方面，由於社會信息爆炸，消費者每天所接觸的信息來源非常廣泛，因而單向的信息傳遞會由於消費者的信息接收過濾而造成傳播效率低下。而溝通所強調的客戶參與，則使顧客在互動的過程中對於信息充分接收並產生記憶。當前的體驗營銷就是客戶在體驗的過程中，了解產品與自身需求的契合，發現產品的價值所在，並在無形中領悟品牌文化，在潛移默化中達致心理的感動。而體驗的過程中，顧客的心聲被企業接納，又成為下一次創新的方向。萬科的產品創新的循序漸進，就是在與顧客的長期溝通之中實現的。
可口可樂隨處皆可買到，房地產的售樓專車，駕校提供上門接送服務，快餐店送餐上門……這些都是在通路設計上實現產品到達的便利性。顧客便利的目標是通過縮短顧客與產品的物理距離和心理距離，提升產品被選擇的幾率。網上售樓系統，作為一種新興的銷售手段，也是在應用科技發展，滿足顧客購買便利性的需求。
顧客戰略為核心的4C說，隨著時代的發展，也顯現了其局限性。當顧客需求與社會原則相沖突時，顧客戰略也是不適應的。例如，在倡導節約型社會的背景下，部分顧客的奢侈需求是否要被滿足。這不僅是企業營銷問題，更成為社會道德范疇問題。同樣，建別墅與國家節能省地的戰略要求也相背離。於是2001年，美國的唐·E·舒爾茨（Don E Schultz），又提出了關系(Relationship)、節省(Retrenchment)、關聯(Relevancy)和報酬(Rewards)的4R新說，「側重於用更有效的方式在企業和客戶之間建立起有別於傳統的新型關系」。【4】總之，營銷理論是在一個不斷發展的過程。
而萬變不離其宗，4P和4C還是存在著實質上的關聯，從顧客需求的角度思考如何設計和研發產品，從顧客成本的角度考慮如何制定最合理的價格，此外，顧客需求本身對於產品價格也有著直接的影響，從與顧客如何實現溝通的角度思考促銷和推廣的方式，從客戶購買的便利性的角度來確定企業通路的選擇。作為營銷的基本理論，4P和4C的營銷策略組合原則，都在我們日常的營銷實踐中被有意無意地廣泛應用。
參考資料：
【1】 營銷理論百年史，佚名
【2】 營銷理論百年史，佚名
【3】 營銷理論百年史，佚名
【4】25年中國營銷激盪史，王卓、林思勉，成功營銷，2004.12