1. 技術驅動與應用驅動的區別
技術與產品的核心地位之爭
在一些調研機構以應用驅動型和技術驅動型來描述企業創新的不同模式之前，業界對企業創新一直流傳著另外一套評價標准，即：一流企業賣標准，二流企業賣技術，三流企業賣產品。考慮到標准也是技術在時間性和先進性上的集中體現，這套標准基本上可以等同於：技術第一，產品第二。
來到互聯網/移動互聯網時代，應用（軟體）成為產品的主要表現形式，技術與產品的核心地位之爭，變成了技術與應用的核心地位之爭，兩者誰主誰從呢？
目前中文互聯網世界的人們熱衷於認為，中美互聯網科技公司已二分天下，其證據主要是在全球市值Top15的互聯網企業中，美國佔8家，中國為7家。於是他們簡單地推導認為，奉行「拿來主義」的中國互聯網企業通過應用創新，就在短時間內趕上了憑借技術創新稱霸全球的美國互聯網同行。
其實這種看法是片面的，當把目光從互聯網科技放大到整個IT信息科技領域時，你會發現中美的差距依然巨大，市場紅利支撐的應用創新並沒有被證明已經壓過技術創新。
2. 市場驅動與市場驅動區別
驅動市場定義為，為企業通過影響產品、市場和行業層面的價值創造過程而領導行業環境演進中根本性變化的戰略。驅動市場戰略認為，消費者的認知能力是有限的，[1]在當今市場激烈的競爭下，消費者在產品的技術性和專業性方面具有盲點，同時，又易受周圍購買環境的影響。因此，消費者需求具有引導性。企業可以影響消費者的需求和偏好。驅動市場型企業通過與別人不一樣觀察事物，因而往往做出與別人不一樣的舉動，他們的理念常常引發大眾的懷疑，而他們卻認為這值得追隨，並力圖通過創新成為市場的惟一，他們洞察潛在的、成長的消費者需求；為消費者提供全新的商品價值，由此淘汰與之相競爭企業的商品。他們通過重寫游戲規則，從而革命性地改變競爭格局。
3. 技術驅動和需求驅動兩種信息化方式的差異
公司的運行方式有兩種：「產品驅動」和「技術驅動」。
國內甚至國際上絕大部分的公司都是「產品驅動」型，它的運作方式是這樣的：公司高層負責「戰略布局」，只提出需求「我要個什麼東西，能實現什麼功能」，然後給出一個時間點，要搶在什麼什麼時間點上線這個項目。如果有現成的團隊，那麼由這個團隊去完成，如果沒有，那麼招人或內部調整組織起來這么個隊伍。隊伍里會有產品經理和項目經理，產品經理負責設計工作的把控和對產品的收益負責，也就是說，由他來對這個產品的經濟效益扛KPI。項目經理負責開發團隊的日常進度管理，協調資源分配開發任務什麼的。產品經理和項目經理雖然同稱為「經理」，但事實上，產品經理是公司高層和開發團隊的扭帶，公司高層並不會關心開發工作的細節，他們只會跟產品經理銜接，對於開發團隊來說，產品經理是公司高層的代表，是項目需求方，而且他對產品的經濟效益扛KPI，所以產品經理其實權力非常大！
但產品經理通常都沒有技術背景，他們不懂技術，也不懂工程師文化，不知道工程師對什麼在意，他的思想集中在「商業」和「產品設計」上。項目經理的職責是對項目的進度進行把控，他其實是很需要「軟體工程」方面的知識的，如果項目經理靠譜的話，事情也好辦，但往往項目經理大多數對「軟體工程」其實並不太了解，項目經理往往是「技而優則仕」提拔起來的，也許「開發」能力過得了關，但「開發」和「管理」是兩碼事，「軟體工程」之所以能獨立成為一個方向，正是因為其重要程度已經達到了一個不可忽視的地步——上世紀六、七十年代的軟體危機，就是因為缺少「軟體工程」方面知識的指導而暴發的。
項目經理對「軟體工程」的知識欠缺導致的問題就是：公司高層習慣了指定一個粗略的項目需求和一個時間點，而產品經理接受這個任務，一方面對項目需求進行進一步的詳細設計並定時向高層反饋項目進展，另一方面對開發團隊提出詳細的產品需求。開發團隊接受開發需求，在項目經理的帶領上進行實際的項目開發。這里有兩個問題需要重點關註：「時間點」和「產品需求的詳細度」。「時間點」是由公司高層決定的，他們習慣了這樣的方式，而「產品需求的詳細度」是由產品經理控制的。我們知道軟體開發的幾個步驟應該是「提出需求-->概要設計-->詳細設計-->編碼-->測試-->發布」，理論上在工程師「編碼」之前，產品人員應該把「詳細設計」的工作做完，「項目需求的詳細度」應該非常高，項目進入編碼階段，需求就不應該再改動了。但稍有經驗的工程師都知識，產品人員不會也不可能會在項目進入編碼階段前完成詳細的設計，他們總是會不停地進行修改。理想情況下，項目經理應該會很懂「軟體工程」，為了保證項目進度，他們會對開發團隊做出一些保護，阻止產品人員在項目開發過程中修改需求，就算無法完全阻止，至少會做一些措施，提高產品人員修改需求的門檻——比如說，修改可以，但時間點要重新預估。也就是說，「時間點」確定的前提下，「需求的修改」就不能那麼隨意，必須有一套合理的游戲規則平衡「高層管理」、「產品經理」、「項目經理」、「開發團隊」各種角色的責任和權利。但實際情況是，產品經理權利過大，項目經理往往無法保護開發團隊，更有些甚至不懂去保護開發團隊，只會「拿鞭子抽」，成了一個監工的角色。開發團隊於是成了埋頭幹活，卻幾乎完全沒有話語權的編碼機器人。時間點確定了，需求不停地改，監工不停地催，代碼在一次次修改中越變越腐壞，只好不停地加班，期望通過延長工作時間這種原始的辦法來按時完成開發任務。結果就如大家所熟悉的那樣：開發人員抱怨產品人員需求老在變，代碼越變越糟糕滿是bug，產品人員抱怨開發團隊不能按時交付高質量沒bug的產品，開發團隊加班嚴重，人員流失嚴重，項目組成員不停地更替，交接工作不可能完美，新人且對歷史遺留代碼頭疼不已，項目開發前快後慢，維護成本越來越大直到某一天，某人實在受不了了，大喊一聲「重構吧」。。。
上面提到的畫面大家一定很熟悉吧，沒錯，這是「產品導向」的公司的基本行態。產品經理權利過大，產品的原型完全是由產品人員和公司高層決定的，開發團隊完全是棋子，編碼機器人，開發壓力大，加班嚴重，生產的代碼質量差，很難在預計時間點交付高質量產品。所謂「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，在這種體制下，整個產品線完全圍繞產品經理轉，再牛B的工程師也扛不住不靠譜的產品經理，產品經理是如此之重要，以至於一個不靠譜的產品經理很可能會毀了一整支團隊。「產品驅動」的體制大體上分產生兩類問題：1）產品創意來自非技術人員 2）軟體開發管理混亂。 對於第2點，通過推行好的軟體開發方法（比如scrum）可以解決，當然，推行起來會有它的困難，但這不是這篇博客想要探討的，後面有時間會再另寫一博文探討。對於第1點，完全無解，「產品驅動」的機制先天就無法解決這個問題。「創意」應該來自兩個層面，一個是脫離技術的純應用層面的創意，這是產品人員的長處，他們的靈感主要來自於用戶需求，發掘用戶所需，提供用戶所想但IT圈裡還沒有做的產品，比如團購、sns都是;另一個層面應該來自技術層面的創意，比如說技術上出現了什麼新的技術，這種技術如何合理應用，發揮一些創意，可以用它來做成什麼的產品，它的靈感來自於各種技術api的創意用法，比如gmail的ajax，比如google地圖，這些都不可能由非技術人員去創意出來，他們壓根就不知道這能否實現，對這種類型的「創意」他們並不敏感。雖然任何產品最終最會落實到具體的技術實現上，但非技術人員對技術層面不了解，這是他們的短板，哪怕他們再也創造力，技術上的創意他們無能為力。
「技術驅動」型的運作模式非常罕見，google應該算是。如果在產品驅動型的公司，工程師們想到什麼創意其實很難去實施，很難去啟動一個項目——大多數公司面對工程師的創意會去問「有其他公司在應用這個技術嗎？」，如果沒有，那麼很難得到高層的支持去做。所以你可以看到國內大多數公司只會去抄一個國外的創意項目，迅速將其山寨化，拼的是山寨的速度，而不是創意。在技術驅動型的公司里，可以很好地發揮工程師們的創意，啟動一個項目的並不是公司高層，而是工程師自己，工程師自己有什麼創意就可以動手去跑這個項目，項目沒有一個明確的上線的時間點，甚至不一定被要求要上線。項目開發到相對完善的程度了，可以請產品經理參與進來，如果產品經理對這個項目感興趣，可以從產品設計角度提出修改意見，並幫助工程師將項目運作起來向外發布。產品經理的角色權力不會過大，他們在他們擅長的領域「產品設計」領域里可以發揮所長，但不會對「項目開發過程」有權力——他們並不在行這個，這方面他們沒權力反而更好，對技術層面負責的完全是工程師。產品經理的KPI考核會有別的機制，並不像「產品驅動」型那樣，背負過重的壓力，導致有過大的權力，導致在他們不擅長的「管理」領域不得不過分關心。在「技術驅動」型的公司里，工程師有著非常高的權力，有著自由得多的時間，做著自己感興趣的事，他們的KPI考核機制也和「產品驅動型」公司完全不同。為什麼google是工程師夢想的天堂？不是沒有原因的。
「技術驅動」型的公司竟然這么好，那麼為什麼這么多的公司都不用這種模式？因為他的成本很高，產品的原型完全是工程師去做的，也許他最終只能成為一個「技術成功」的項目，而無法帶來「商業價值」，因為這不是工程師們的興趣和長處所在。也就是說，也許100個項目里，最後有一個項目獲得了商業上的成功，其他99個也許掙不到錢，甚至有可能夭折。而且技術驅動的公司，對工程師的要求很高，不會讓一些能力很弱的工程師來公司混日子，公司相對很自由但相應的，進入門檻會很高——google和facebook的招聘條件大家都有所耳聞吧？門檻高意味著開出的薪水也會很高，而這些工程師開發的項目還有可能並不掙錢！「技術驅動」型的公司，必須有玩得起的資本，並不是什麼公司都玩得起和有那個膽量去玩的。
4. 寫市場營銷專業的畢業論文，題目有關於技術驅動下的IT企業商業模式，請教下各位大神什麼是技術驅動（型）
看了一下還沒人回答你，我也不是很很專業。試著給你做參考吧。
在我們企業管回理研究里，把答企業分為兩個類型：產品驅動型和技術驅動型。
實體公司，基本上都是產品驅動型的，就是你所理解的公司運作和管理方式。
技術驅動型IT企業，你可以參考Google，也就是先有技術專家的idea，然後去把它變為現實。其實一般的企業雖然也有設計人員，但是他們是按照要求去設計某某產品。而技術驅動型是以設計人員為主導，可以不受約束限制等，自由發揮創作能力，提出新技術新方法等。
所以，你寫的是技術驅動型的IT商業模式，做好發揮其中的設計師，工程師軟體程序師等的主要作用。管理者要提高他們的地位，提供創作空間和創新轉化機制等。
希望對你有所幫助。
5. 產品驅動、運營驅動分別是什麼意思
公司運營業務由什麼部門來負責公司業務驅動的。
傳統上習慣的劃分如網路、騰訊我們劃分為產品驅動，如阿里巴巴這樣劃分為運營驅動。
但是隨著市場競爭的加強，為了保證公司的競爭力，兩種模式可能會交替存在同一公司不同的階段。
簡單點來說，產品驅動代表著技術升級，讓市場來接受這樣的模式，運營驅動主要根據市場需求去提供服務內容。
希望答案能讓你滿意。
6. 在做互聯網產品時，產品驅動和運營驅有什麼區別
產品驅動型的公司來：知自名的有網路和騰訊
運營驅動型的公司：知名的有新浪和阿里巴巴網站（注意不是阿里巴巴集團）
產品驅動和運營驅動有一個很大的區別：前者技術型；後者業務型
雖然都是為了商業利益，但是獲得利益的起點不同，網路通過技術革新，源源不斷的輸出新的產品，例如：貼吧、知道、網路HI、網路有啊等等，用戶可以很明顯的感受到網路的服務很豐富。
新浪這樣運營驅動的公司，擅長的是資源整合，用戶會感覺到新浪經常舉辦或者合辦各種活動，和不同的平台合作冠名等等。
作為組織結構來說，產品驅動類的公司一項服務是由產品經理牽頭，負責整個服務的發展，KPI包括的業務指標。運營經理負責實施產品經理的計劃。
而業務驅動型的公司，一項服務是由運營經理牽頭，負責業務的發展和營收，產品經理只是負責完成服務的功能規劃和實現。
希望對你有幫助！
7. 牟家和：互聯網時代 企業是營銷驅動還是產品驅動
你這就是營銷問題，看到你的問題，給你回復個，希望對你有幫助，不管你是網路專推廣，還是實體店營銷，屬不管你是什麼產品什麼行業，只要你想賣產品賣服務賺錢都離不開營銷，而所有的營銷工作都是圍繞兩個問題展開的：
1如何引流
2如何成交
在分析這兩個問題之前你也需要分析4個問題：
1你的客戶是誰
2 你的客戶還是哪些商家的客戶
3分析你的前端：也就是不圖賺錢的產品或者服務。
4分析後端：你的主營產品，也就是真正賺錢的部分。
分析了以上四個問題之後，那麼你把你的前端產品投放到那些和你擁有相同的客戶群體的商家那裡，這樣做的意義是：
1幫助其他商家促成成交
2幫助其他商家回饋客戶
3幫助其他商家維護客戶
4幫助其他商家提升競爭力
5和其他商家共同鎖定這一群客戶
6最終目的是為你的公司或者企業引流，把你的前端拿去投放吸引客流來成交你的後端，這樣一來你就有源源不斷的客流。當你有大量的客流的時候，你就有更多成交的機會。
網路一下 恆衡橫文化 還有更多的方法和具體步驟
希望對你有幫助，謝謝
8. 簡述信息技術對關系營銷的驅動
產品營銷，是以產品為中心和側重點，做出的營銷行為，也是比較傳統的營銷方式；
關系營銷，是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，其核心是建立和發展與這些公眾的良好關系。1985年，巴巴拉·本德·傑克遜，他提出了關系營銷的概念。
關系營銷是從「大市場營銷」概念衍生、發展而來的。1984年，科特勒提出了所謂的「大市場營銷」概念，目的在於解決國際市場的進入壁壘問題。在傳統的市場營銷理論中，企業外部環境是被當作「不可因素」來對待的，其暗含的假設是，當企業在國際市場營銷中面臨各種貿易壁壘和輿論障礙時，就只得聽天由命，無所作為。因為傳統的4P組合策略，在貿易保護主義日益盛行的今天，已不足以打開封閉的市場。要打開封閉的市場，企業除了需要運用產品、價格、分銷及促銷四大營銷策略外，還必須有效運用政治權力和公共關系這兩種營銷工具。這種策略思想稱為大市場營銷。雖然關系營銷概念直接來自科特勒的「大市場營銷」思想，它的產生和發展同時也大量得益於對其他科學理論的借鑒、對傳統營銷理念的拓展以及信息技術浪潮的驅動。
這兩者各有側重點，不能說孰優孰劣，只能說關系營銷更傾向於營銷的社會屬性，其實，無論哪種營銷方式，實現長遠發展，建立品牌知名度還得要靠扎實的產品和服務質量