『壹』 跪求一篇任意產品市場營銷報告。
我學市場營銷時寫的策略對比不知道對你有用不。
在經濟發展競爭日益激烈的當今社會上，企業的生存和發展不再是一件簡單的事情，生產線，產品質量，生產成本以及營銷策略等都在影響一個企業，決定著一個企業的命運，無論哪個環節都可能成為企業發展的瓶頸，而市場營銷在這個生產者市場競爭白熾化的今天，更加凸顯它舉足輕重的作用，我們也都親眼見證一個個企業由於營銷策略的制定不適當導致滑鐵盧，如帕瑪拉特敗北中國市場，寶潔的潤妍之痛，因此，研究成功企業的營銷策略成為一門必不可少的課程。
其中，海爾和格蘭仕兩個企業在風雲變幻的今天，能夠常立於長盛不衰之位，成功挺入國際市場並且在各自的行業保持不菲的銷量，他們的營銷策略又是怎樣的呢？這里我們來詳細的討論一下兩者的營銷策略，以及他們之間存在的差異以及產生這種差異的原因。
一、 海爾格蘭仕的發展歷程
海爾——當今我國企業界的一顆耀眼的明星
張瑞敏曾經談到海爾的發展戰略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產品戰略，按照「東方亮了再亮西方」的原則，從冰箱，到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，7年來重要家電產品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電製造行業，並進入了相對陌生的手機製造業和金融、保險甚至醫葯行業。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。
海爾從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元的小企業起家，到2002年，海爾公司的收入為702億元人民幣，在中國家電行業中列第一位，公司品牌價值為490億元人民幣，是中國最有價值的品牌，也就是第一品牌；同時，海爾公司的獨立冰箱銷售量列在世界第一位，也就是從獨立冰箱市場來看，海爾的整個銷量已經處在第一位；海爾品牌所有家電產品在2003年，英國的《金融時報》公布了世界最歡迎的200家公司，海爾列在中國公司的第一位。目前為止，海爾公司已經成為一家大型的跨國公司，主要業務領域包括家用電器、行動電話、計算機、制葯、金融服務、物流等等的很多行業。
格蘭仕——世界製造中心
它的前身是1978年開始籌建的鄉鎮企業「順德桂洲羽絨廠」,主要生產羽絨及服裝製品,產品以出口為主。1992年企業更名為格蘭仕企業(集團)公司,以微波爐為主要產品進入家電領域,產品主要以貼牌生產的方式出口海外市場。發展到1998年,格蘭仕就實現了微波爐產銷「世界第一」。2006年,格蘭仕生產並銷售微波爐2200萬台,其中出口1600萬台。至今格蘭仕已連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量和市場佔有率第一的雙項桂冠,連續9年保持微波爐全球產銷量第一,擁有全球50%以上的市場份額是名副其實的「世界微波爐製造中心」。
接下來我們分析它們各自的營銷戰略。
二、 海爾格蘭仕的營銷戰略
海爾——集成大家風范
1. 產品多元化戰略
多元化經營又稱多角化經營,是向本行業、市場以外發展,擴大業務范圍,實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類:同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰櫃。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。1999年海爾又推出了「全媒體、全數字」彩電,吸引了大批用戶。但是,家用電器也並非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月,海爾接管了青島制葯廠,控股80%,成立了青島海爾葯業公司,吹響了進軍醫葯行業的號角。2001年又向世界推出了網路家電。在同一品種中不斷擴展產品系列和功能,如電
冰箱的大王子、小王子系列,體現了同心圓多元化戰略;在同一行業,在原有的市場上發展新產品,如電冰箱、洗衣機等,這是水平式多元化戰略的具體體現;向制葯業發展是跨行業的集團式多元化戰略的體現。總之,海爾集團充分發揮技術和服務的優勢在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰略為主,輔之以集團式多元化戰略,取得了良好的效果。
2. 、吃「休克魚」的企業文化先行戰略
在1995年7月兼並青島紅星電器廠時,海爾運用「企業文化先行」戰略,首先派出企業文化機構,通過OEC移植,向「紅星」輸入海爾精神,注入海爾文化,在沒有資金投入的情況下,五個月扭虧為盈。總結成功運作的經驗,海爾發明了「吃休克魚」理論,「紅星」就是硬體不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟體不善的「休克魚」。1998年,美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關於海爾兼並紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例
的中國企業,海爾集團以企業文化盤活紅星電器公司的實踐表明,中國企業結合中國國情創造的管理理念,同樣可以寫入世界最優秀的管理理論。在海爾集團的市場營銷戰略中,人才與文化的戰略是其核心。企業文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計,它有一個「職業生涯設計」,海爾集團每一名職工都可以參與競爭,每達到一個標准, 就可升格,企業永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到:一是全員素質提高主要靠培訓中心;二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心,海爾形成了獨特的企業文化。海爾在人才上捨得投資。在國內,
海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部,海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業設計中心,成為海爾集團核心企業的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗,其核心在於其人才管理和由此形成的人文環境。海爾集團有一句口號:「你能翻多大的跟頭,企業就給你多大的舞台」,給員工設立了「海爾獎」和「海爾希望獎」用員工的名字命名他們發明的產品和技術。成就、認可、責任、發展等因素的存在給員工帶來極大的滿足,更好地發揮了人的潛能,整個企業被「激活」了。企業招募員工,是要選擇有頭腦有創意的人才,企業生產產品,是在傳播企業獨特的理念,企業實施管理,實際上是在統一思想和意志。一句話,企業的全部行為,都是思想的產物
3、高價格戰略
1998年長虹彩電大幅度降價,打破了家電市場沉默的場面,接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%,美的、長嶺都降了,而海爾仍然一分不讓,不動聲色。海爾不選擇降價,張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措,讓價格提高12%,消息發出不久,海爾銷售部突然車水馬龍,產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅於消費者,產量擴大的同時,必須有品種來支撐,不能為了市場需求,將產量無限的拉長,拉長之後,消費者不能接受,價格就得非降不可。多品種小批量,消費者有更大的選擇餘地,海爾在新產品開發設計上下功夫,在冰箱產品的設計時,辦公室放有許多杯子,高低不同,怎麼放入冰箱合適,從人的角度出發設計產品,產品來源於生活,
才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計,而要適應消費者,從感性出發,從實際需求出發。要想讓消費者接受高價,必須滿足消費者需求,消費者認為價格與需求是符合的,他才接受產品高價使企業獲得了高額利潤。這種高價格戰略是基於其先進的技術和優異的產品質量及市場的需求。首先,從海爾人的質量意識上講,可以上溯到創業初期的「砸冰箱事件」。張瑞敏手提一把大錘,讓員工們輪換著親手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的「心頭肉」的員工,同時將「有缺欠的產品就是廢品」的「觀念」印在每一個海爾人的腦子里,溶化在血液中,落實到行動上,提出「誰砸了企業的牌子,就砸誰的飯碗」的口號,不合格的產品,海爾寧可把它砸成廢鐵,也不讓其進入市場。海爾集團的這種「高價」策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。其次,從適應市場需求方面看,海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上,海爾集團根據我國不同地區的環境特點,採用不同的產品策略,如:夏季衣量少,換得快,而一般的洗衣機容量大、耗電多,是洗衣機市場的淡季,海爾抓住這個空擋,生產出1、5公斤容量的「小小神童」,成功的填寫了機洗手洗的空白,創造了「即時洗」的概念,「小小神童」則滿足了人們夏季
及時洗滌小件衣物的需求,以省時、省電、省力、省水的特點,使一批中國家庭擁有了一大一小的兩台洗衣機,又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月,在歐洲市場推出的海爾網路家電,無論從外觀還是功底設計,這一切都與發達國家消費者的生活方式和生活節奏那麼地貼近。事實證明,貼近大眾生活、細分消費需求,為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創造市場、創造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕,大家都拚命來
擠,可能你的份額越來越小,為了不縮小,可能要做一些促銷,但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕可能不很大,但有自己來做,這就顯得比原來的份額大得多,不斷做新的蛋糕,等於市場的份額在不斷擴大。
4 國際化發展戰略
海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰略。海爾人把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略,經過十幾年的努力,不斷完善,海爾人從名牌產品戰略逐步走向名牌企業戰略,形成名牌企業品牌。今天,海爾已成為一種象徵,成為一面旗幟,成為海爾企業整體形象名符其實的物資載體。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點,以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器,以沖刺世界名牌為征戰的目標,使得海爾從一個高的起點走向國際市場,在一個高的基點上參與競爭,取得國際市場的有利地位。
海爾之所有能夠取得一流的業績,也是與其具有「為顧客提供滿意的服務」以及大力倡導和推行「國際星級服務一條龍」活動分不開的。由於其服務質量一流,1996年海爾集團通過「不滿意率為零」,獲得了美國優質服務科學協會頒發的「五星鑽石獎」,海爾成為亞洲第一個獲得「五星鑽石獎」的企業;也由於海爾的服務質量一流,海爾從不與同行業企業進行惡性的價格競爭,依靠其良好的信譽,盡管產品的價格很高,卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰,海爾集團採取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發網路,經歷了從引進、消化吸收國外技術到創新、發展,再到海外輸出技術的階段,使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強,實現科技開發與國際水平保持同步發展。2001年3月7~9日,海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規格、品種的太空系列網路家電,海爾網路家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網路家電充滿想像力的外觀設計,更來自其信息技術、網路技術的應用。海爾太空網路家電具備獨一
無二的「一網相通、八網相連」的特點,即每一台海爾網路家電產品都是一個交互的信息源,又可以同時實現十六件家電產品連成一網,並且和社區安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連。可見,企業只有以領先世界的高科技含量的產品佔領國際市場制高點,才能在國際化經營中勝人一籌。只有真正實現市場國際化,企業國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢,提出了市場國際化的「三個三分之一戰略」,即三分之一的產品國內生產國內銷售三分之一的產品國內生產國外銷售,三分之一的產
品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發展目標即「海爾的國際化」與「國際化的海爾」。
5、創新戰略
伴隨著海爾十幾年的發展與成長,其創新也由簡單的技術與產品創新,發展成為服務創新、觀念創新、管理創新、組織創新以及戰略創新等多方面,正是這些創新,使海爾總是報紙旺盛的活力。張瑞敏認為:創新的關鍵是創新思維。他說市場的變化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游動靶,而是打飛靶。不能把企業的創新單單理解為技術的創新,創新一是組織結構的創新,有序的平衡結構實際上是一個超穩定的死結構,有序的非平衡結構才能根據外部變化實現不斷調整。海爾的組織結構調整搞了很多次,其中的一次是為了適應網路時代要求進行
的,實現了內部組織流程更加扁平化和信息化,企業更加貼近市場,市場響應的速度更快了。再一個是發展戰略的創新。海而戰略大致分為三個階段,第一階段是從1984年~1991年實施名牌戰略,用七年的時間,把冰箱作好,第二階段是從1992年~1998年實施多元化戰略;由白色家電進入黑色家電,又進入米色家電;第三階段是從1998年開始的國際化戰略。在應該實施戰略轉折的時候適時進行戰略轉移,這也是海爾高速穩定發展的關鍵。此外還有員工的創新,人人是人才,人人都創新,這個力量匯集起來力量是無窮的。不在於創新本身的價值有多少,最可貴
的是必須擁有創新意識。企業應該創造一種鼓勵員工創新的氛圍,比如十個人有八個人創新,沒有創新的兩個人就會感到不如別人,就會努力改變現狀,這個過程就是整體素質提高的過程。因此不斷創新既是未來企業管理的趨勢,也是海爾取得成功的關鍵。通過對海爾集團營銷戰略的分析,可以說,海爾的成功無疑對中國企業走向世界具有重要的啟發不斷修正和提升目標的發展意識;綜合實力的強才是真正的強;虛擬經營是增強企業核心競爭力的可行辦法;企業文化是企業兼並的有效途徑;良性循環體現人力資本的持續性;創新思維是未來企業的管理趨勢。
格蘭仕——從戰略減法到戰略加法
(一) 成本領先戰略
一開始,格蘭仕就把自己定位為「世界家電製造中心」。格蘭仕經過分析,選擇了成本領先戰略,在企業價值鏈的選擇上,格蘭仕將關鍵環節選在基本活動的生產經營和輔助活動的技術開發環節,通過加大技術開發力度和投入,逐步形成強大的技術開發能力,並以數字化管理嚴格控制生產,生產出性能價格比極優的產品打入際市場。微波爐的核心零部件是磁控管,格蘭仕於1997年開始研發磁控管技術,3年後試產成功。目前,格蘭仕已完全掌握了磁控管技術,而國內其他廠家的磁控管還是靠與國外合作或購買國外的產品。擁有核心技術的格蘭仕,真正把握住了世界家電製造業的話語權,也真正研製出了符合世界市場需求的低價位產品。目前,格蘭仕微波爐90%以上的零部件都是自行生產和配套的。為了順利進入歐美市場,格蘭仕下大力氣狠抓產品質量,先後通過了ISO9001國際質量體系認證、德國GS安全認證、德國EMC電磁兼容認證、美國FDA食品及葯物管理認證等一系列國際認證,拿到了國際化經營的「通行證」,有力地促進了國際化經營。
格蘭仕經營的亮點在於生產的國際化,以及建立於生產國際化之上的市場國際化。通過對企業價值鏈的分析,在國際化戰略的管理上,格蘭仕創造性地提出並運用了「格蘭仕競合模式」,即以其成本優勢與歐、美、日等國跨國公司結成戰略聯盟,受讓其微波爐主要原配件以及整機生產線並以貼牌生產方式進入國際市場;以其規模經濟整合包括市場資源在內的世界資源,與跨國公司實現優勢互補;以其資源優勢創造競爭優勢的一種國際化競爭模式。從1999年開始,格蘭仕先後以很低的代價受讓了48條先進的微波爐生產線,並與世界上248個國際知名跨國公司建立了戰略聯盟。從微波爐重要零部件生產到整機貼牌生產出口,格蘭仕實現了大規模的整合全球微波爐關鍵核心元器件和零部件以及整機的生產、製造、研發等環節,生產規模和市場規模也不斷擴大,使微波爐生產的專業化、集約化程度不斷提高,生產成本也大幅度下降。這樣一方面使全球主要微波爐製造商的生產線幾乎全部集中在格蘭仕,使其實現了對全球微波爐產業生產環節的控制,並擁有了對整個行業的發言權;另一方面,化競爭為競合,通過為跨國公司貼牌生產出口,格蘭仕融入跨國公司的國際營銷體系,並使國際化管理、技術、標准與國際接軌,提升了競爭力。
(二) 讓整體效能大與部分之和
2000年，當格蘭仕已經占據全球40%的微波爐市場份額時，似乎已經摸到了成長的天花板。空調成為格蘭仕鎖定的新突破口。然而微波爐時代靠規模進而低價的營銷法則已經無法完全適應空調戰局。格蘭仕空調市場決定「為你而變」，其中變得含義是包含公司組織，決策機制，渠道架構，營銷政策，品牌傳播，產品體系，價格策略等全方位的「變」。
這意味著體系站已經從格蘭仕空調自內而外的打響。為此，格蘭仕空調特意啟動了「龍騰中國」計劃。該計劃將三年定義為「中國營銷年」全方位的調整國內市場布局，深度擴展營銷渠道，加強品牌和終端的推廣力度，探索新的營銷模式。
三、海爾格蘭仕營銷政策比較分析。
兩者的差異
（1）.在營銷手段方面海爾選擇的關鍵環節是價值鏈上基本活動的最後兩個環節———市場銷售和服務。在這兩個環節上,海爾一方面通過大規模銷售服務,逐漸建立起遍及全球的營銷網路和維修服務網路;另一方面,通過嚴格的管理和控制,樹立「高質量服務」的信譽,將品牌逐步打入國際市場,形成
自己的相對競爭優勢。這種優勢對於後發展型企業在短期內是可以較迅速地形成的,並且營銷和服務經驗若在阻力大的歐美市場被消費者接受,那麼海爾的品牌在全球范圍內將是行之有效的。歐美國家的市場是全球最苛刻的市場,要求產品質量的標准極高、認證極嚴格,同時高築貿易壁壘和技術壁壘。對此海爾卻認為,國際市場是檢驗產品質量、檢驗企業各部門工作是否有效的試金石。為實現創世界名牌的目標,海爾推行「三位一體」的本士化經營模式,
即在海外實行當地設計、當地生產、當地製造,以及當地融資、當地融智。
一開始,格蘭仕就把自己定位為「世界家電製造中心」。格蘭仕經過分析,選擇了成本領先戰略,在國內市場取得了市場優勢之後,開始進行國際化經營。格蘭仕打價格戰的底氣來自於規
模優勢下的總成本領先優勢。格蘭仕通過實行規模經營,有效地降低了單位產品直接生產成本、分銷成本、推廣成本、技術成本和原材料采購成本等,成為本行業的成本領先者。格蘭仕的價格戰，是在規模前提下的價格戰，每當產銷規模上一個台階，就大幅下調產品價格。比如說，當生產規模達到125萬台時，格蘭仕把出廠價格定在規模80萬台企業的成本價以下；當規模達到400萬台時，把出廠價調到規模為200萬台的企業生產成本價以下；當格蘭仕形成1200萬台的生產能力時，則將出廠價降低到規模為500萬台的企業成本價以下。格蘭仕的這種做法被稱為要做「苦行僧」，「格蘭仕這樣做原因只有一個，就是要摧毀競爭對手的信心，讓這個產業有市場但沒有投資價值。」通過這種價格策略，格蘭仕樹起了一道門
檻，要想進入這一行業，就要投巨資達到更大的生產規模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就得虧損；就算盈利水平做到跟格蘭仕差不多，微薄的利潤和激烈的市場競爭也使這一行
業形同雞肋。這樣一來，不僅使很多想進入的企業望而卻步，更將一些已有的競爭對手淘汰出局。
（2） 在品牌創建方面
海爾集團的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個集體小廠合並成立的「青島電冰箱總廠」。1985年引進德國「利勃海爾」公司先進技術和設備生產出亞洲第一代「四星級」電冰箱。當時，為體現這是雙方合作的成果，也由於受「市場營銷觀念」的支配，將該產品定名為「琴島—利勃海爾」，成功地設計了象徵中德合作的兒童吉祥物。1991年海爾人把企業名稱簡化為「青島琴島海爾集團公司」，產品品牌名稱也同步簡化為「琴島海爾」牌，初步實現了企業品牌名稱與產品品牌名稱的統一。與此同時企業開始有意識地建立自己的企業整體形象識別系統，如此間推出了以「大海上冉冉升起的太陽」為企業理念的新標志，以「海爾藍」為企業標准色等，這樣便逐步形成了海爾集團第二代識別名稱與標志。1993年5月，經過深人調研和分析，決定將企業名稱簡化為「海爾集團」，將英文「Haie屍作為企業品牌主識別文字標志，可以是在發展中一步步成長壯大的。
格蘭仕模式則是貼牌與創牌並舉.，從創立初期的貼牌生產打入市場，生產規模的進一步壯大後創建自己的品牌並且利用自己生產線優勢採用低價格戰略佔領市場，最後發展為一個國際大品牌。
（3）專業化與多元化
格蘭仕走向微波爐產業的過程，其實是一個專業化的過程。當然，格蘭仕的規模經濟不僅僅是生產的規模經濟，還有銷售的規模經濟和技術開發的規模經濟。微波爐的銷量越大，分攤在每一產品上的廣告費用、銷售成本和技術開發費用就越少。然而，後面這幾種規模經濟也適用於多元化的企業中。例如一個品牌廣告可以覆蓋企業的多種產品，一個銷售網或售後服務網同時用於多種產品可能更為經濟。這時，規模經濟與范圍經濟在概念上有些交叉。范圍經濟是指一個企業同時生產多種產品，比這些產品分開來在不同的企業生產時要更為節約。反過來說，在對多種產品的生產、銷售和研發中，必有資源是共享的。可以說，范圍經濟是一種更為深層的規模經濟。所以，海爾雖然以多元化著稱，卻也不違背規模經濟的規則。事實上，海爾是在一個產業達到經濟規模並獲得領先優勢時，才向其它產業擴張的。
我們注意到，海爾的廣告費用在全國首屈一指，很顯然，它的產品都在品牌廣告的陽光普照之下。2000年，海爾的8億廣告費只佔其銷售額406億的不到2％。這在很大程度上歸功於因多元化而形成的巨大銷售規模。至於銷售和售後服務網，更是一筆龐大的開支。海爾自建分銷體系，其銷售人員據稱達20000餘人。它在大城市有30多個電話服務中心，1萬多個銷售點，可深入到6萬多個村；在海外建立了56個貿易中心，38000多個營銷網點。這樣一個強大的陣容不僅意味著覆蓋了更大范圍的市場，而且意味著消費者可以獲得更為及時快捷的服務，同時帶來更大的廣告效應，從而更有利於銷售。
如果海爾的銷售額只有現在的1/10，顯然無法支撐如此「豪華」的銷售網，這也是格蘭仕不建立如此規模的銷售網和售後服務體系的理由之一。顯而易見的是，如果只專業生產一種產品，銷售總規模總會受到限制；如果只銷售一種產品，大多數銷售點都會得不到充分利用，因而缺少銷售的規模經濟。格蘭仕因此合乎邏輯地放棄了自建銷售網的打算，而明智地採用了「簡朴」的代理制。看到格蘭仕僅依賴占員工總數2％、約160人的銷售隊伍，賣出了56億元的產品，我們就可以知道，它為它的專業化戰略匹配了恰當的分銷方式。
專業化和多元化的影響還不僅如此。通常，專業化的企業部門也比較單一，組織比較簡單。這不僅意味著可以節約相對於多部門組織的直接費用，而且可以避免由於管理幅度過寬或管理層次過多而帶來的信息傳遞扭曲、部門之間扯皮和官僚主義等弊端。然而在另一方面，多元化雖然會使企業組織復雜化，但也並非全是負面的影響，企業內的組織制度本身也可以成為多元化多部門共享的資源。
有關組織制度的知識是一種稀缺資源，更應被有效地利用。海爾在其發展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎上，還創造了許多獨特的管理方法和組織制度，並形成了自己的企業文化。海爾的企業文化甚至也可以復制到其在美國的工廠中。
在專業化與多元化之間，也沒有截然的優劣之分。關鍵在於，在充分理解專業化與多元化、規模經濟與范圍經濟的利弊得失之後，要揚其所長，避其所短。
『貳』 某種產品在外國的市場營銷策劃方案過調研報告
首先你弄清楚一個概念，市場營銷策略。那麼這個策略就限定在市場營銷專了，而不是品牌營銷設計，不屬是廣告營銷，在這個出發點上，品牌，廣告，或者其他元素，都成了為市場營銷策略服務的東西。 了解你的產品是什麼競爭對手是誰他們是如何進行市場營銷的？消費者需要什麼？我怎麼去做？我這么做的理由是什麼？我要達到什麼目的？SWTO分析 每一個問題，你都要提煉出關鍵字，在關鍵字上面去發揮。不要去生搬硬套一些策劃書，策略報告，那些都沒用一切都來源於市場
『叄』 急需某產品市場營銷策略分析的論文
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；
·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；
·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
『肆』 某一產品的分析報告怎樣寫
需要有數據分析，有特性解析，有功能實現，有應用發展方向
根據前瞻產業研究院發布的《2014-2018年冰箱項目可行性研究報告》分析：2013年我國電冰箱行業市場實現平穩增長，2014年整體上電冰箱市場消費高端化趨勢明顯增強。
據數據統計，2013年我國冰箱行業徹底將扭轉2012年市場頹勢，市場銷售在復甦中平穩增長，全年銷量達到4370萬台，較上一年增長6.74%，銷售額980億元，增長12.31%，銷售均價上漲5.18%。
受全國房地產市場影響，一二級城市冰箱銷售增長乏力，三四級市場表現相對突出，一級市場銷量下滑3.22%，二級市場表現平平，三四級市場實現較大幅度增長，其中四級市場表現最為搶眼，增長11.01個百分點。
冰箱消費高端化趨勢深化，國產與外資品牌角力。健康成冰箱消費重要訴求，智能化落地尚待觀察。
2014年有可能成為中國冰箱行業發展中的轉折年度，在銷售規模、增長幅度、產品結構、品牌競爭方式與結果、消費需求變化和主要消費人群結構等諸多方面，都會體現出新的特點。
『伍』 跪求紅牛的產品營銷計劃報告一篇
紅牛：從知名品牌到強勢品牌
「困了累了喝紅牛」，國際功能性飲料第一品牌紅牛的這句廣告詞在中國一打就是8年。
在這8年中，中國發生了翻天覆地的變化，國內飲料的市場狀況早已今非昔比，消費者的消費心理與品位也在不斷調整，變得越發喜新厭舊，而一個8年來以同一副面孔打天下的產品要想俘獲現在消費者的心，並不是一件容易的事。與近年來強勢出擊的飲料界新秀相比，紅牛一直不溫不火。
作為一個特點鮮明的功能性飲料，紅牛既不能丟掉自己傳統的功能屬性的訴求，又必須根據時代和市場的變化為品牌注入新的活力。
「老」品牌紅牛該如何應對？
8年同一句廣告詞 品牌訴求過於強調功能
7、8年前的中國，物質遠不如今天這樣豐富，人們的見識遠不如今天這樣遠闊，對生活品質的要求也遠不如今天這樣苛刻。這時，一個來自於泰國的國際性品牌——紅牛，以功能性飲料的身份挾著在當時看來頗為壯觀的廣告聲勢向人們迎面鋪來。一時間，「困了累了喝紅牛」這句帶有明確訴求的廣告語惹得人們對紅牛不得不行注目禮。
在紅牛播放強度非常高的電視廣告中，一個又累又困的人喝下一罐紅牛後，頓時精神百倍，活力倍增。同時，紅牛不斷地在向消費者強調紅牛世界第一功能性飲料品牌的身份。「功能性飲料」、「世界第一品牌」、「來自泰國」，這些惹眼的字樣，加上誇張的電視廣告表現，一時間人們對紅牛不僅「肅然起敬」，又倍感神秘。而且，當時很長一段時間里，報紙上不斷地在討論功能性飲料對什麼人是不適合的，功能性飲料到底有什麼功能，等等。
無論是廣告還是報道，這時紅牛的宣傳策略主要集中在市場教育的層面上，注重產品功能屬性的介紹。由於當時市場上的功能飲料只有紅牛這一個品牌，所以紅牛在宣傳品牌的同時要用最簡單的廣告語來告知消費者功能飲料的特點——在困了累了的時候，提神醒腦，補充體力。
這句簡單、明確的廣告語讓消費者清晰地記住了紅牛的功能，也認可了紅牛的功能。但正因為只有功能，所以紅牛的宣傳一定程度上加深了人們對紅牛的距離感，認為只有「困了累了」的時候才喝紅牛。
「困了累了喝紅牛」，這句廣告詞一打就是8年，而紅牛這8年來為了這句話市場推廣費用達到10多個億。雖然紅牛在中國功能性飲料這一市場上做到了第一品牌，佔有中國功能性飲料70%的市場份額，品牌知名度也不可謂不高，但由於這個市場的容量在中國並不是非常大，因此，除了在經濟發展比較早的華南市場銷量比較大以外，紅牛在中國的銷量一直不溫不火。
8年後的今天，市場狀況已發生了很大的變化，各種稀奇古怪的產品層出不窮，各種新鮮刺激的概念更是不斷沖擊著人們的神經，消費者的神經日益麻木，一個產品要想俘獲他們的心，並不是一件容易的事。
此時，消費者對一個8年來以同一副面孔不斷出現在人們面前的知名品牌——紅牛，又是怎樣一個態度呢？
紅牛現在擁有一群非常忠誠的消費者，他們對紅牛的功能屬性非常認可，「困了累了」就喝紅牛；但它的消費群體無法擴大，有絕大一部分人因為對這個功能沒有需要，因此堅決不喝或者基本不喝；還有一部分「游離」的機會消費者，他們都知道紅牛，但認為他就有這個功能，只有在特定的時間、特定的環境下能喝，另外就不能喝了，因此，他不會主動地、有意識地去消費。
2003年3月，朱小明上任紅牛品牌策劃管理部部長。剛剛上任的朱小明認為，知名品牌不等於是強勢品牌。何為知名品牌？就是在消費者當中的知名度高，當這個品牌被提及時，大家對這個品牌的來龍去脈都知道，不會拒絕這個品牌。但是知名度帶來的不是美譽度、親和度，不是忠誠度很高的消費者。知名度並不等於能為企業帶來企業真正的價值。何為強勢品牌呢？就是消費者不僅知道這個品牌，而且願意主動、頻繁地去購買這個品牌。而紅牛現在面臨的就是一個知名品牌日趨老化，無法順暢地轉換為強勢品牌的景況。
而目前在中國市場上，功能性飲料競爭品牌越來越多，因此，朱小明認為紅牛必須要建立一個強勢品牌，而不能僅僅滿足於是一個知名品牌。
建立強勢品牌 知名度要落地
如果把一個產品的消費者購買過程比喻為燒開水，那麼，一個產品成為了知名品牌，只算做將水燒到了98度，而只有達到100度的沸點時，水才能喝，產品在消費者心目中才能從知名品牌成為購買力強的強勢品牌。
而紅牛缺的並不是品牌的知名度，而是如何才能將這個知名度向美譽度轉換，將知名度變成消費者的忠誠度。朱小明認為這才是自己上任後的主要工作。
如何才能為紅牛燒開這最後2度？
在仔細分析了紅牛的消費者構成後，朱小明認為首先要爭取紅牛相當一部分的游離消費者。而他認為這些消費者之所以游離是由紅牛多年來的宣傳策略造成的，消費者認為紅牛的產品功能性太強，而在消費者心目中，功能性太強的產品一定具有某種程度的負面影響。
紅牛首先要將阻礙消費者購買的心理障礙祛除掉，其次，要賦予紅牛一些特定的品牌含義，創造消費者的消費慾望，最後，使消費者從擁有消費慾望轉變為購買沖動。這樣，那些游離的機會消費者就會成為忠誠消費者。
而使慾望變成沖動，還要經過一步步地落實過程。
借力公關活動 與消費人群面對面
朱小明上任伊始就遇到了SARS，但通過成功的危機行銷，紅牛卻「因禍得福」。在SARS期間，紅牛並沒有突出自己「困了累了喝紅牛」的功能訴求，而是就產品本身的構成強打維生素牌，在全國88家媒體上都發表了對紅牛增強體質的宣傳，並在重點區域為廣大的醫務人員進行捐增。銷量的巨增說明了品牌調整、媒介策略是成功的，在4月份紅牛的銷量增長達到了49%，5月份達到了30%左右。6月份還是30%多。3月份，紅牛網站一周的點擊率是3000，到5月份之後點擊率一周達到4--5萬。
SARS之後，紅牛在全國積極地推廣旅遊活動，支持一些駕車一族的越野旅行、極限運動和群眾馬拉松運動，在中秋、國慶、元旦等以家庭消費為主的節假日，紅牛就深入社區，支持社區群眾健身活動。
紅牛進行這些公關活動的目的，就是要跟紅牛的一些其他層面潛在消費者，而不是困了累了喝紅牛的消費者，有更多的對話、接觸的機會，增加產品的親和力和美譽度，在消費者的心目中使紅牛與這些活動聯系在一起，讓他們喝紅牛的同時具有心理層面的享受。
媒介投放多元化 讓知名度落地
在紅牛以往的媒介使用策略中，會把70%—80%的資源放在電視廣告上。但對紅牛這么一個高知名度的品牌，電視廣告宣傳是主要的，但一定不是最重要的。打造產品的親和力和美譽度，更多的是需要公關活動或者是平面媒體。因為一條15秒的電視廣告片雖然持續播一年或者半年，但他傳播的信息只能是很簡單的信息。資源過於集中於此，會導致傳播效果沒有最大化，從某種角度上來講是資源的浪費。現在電視頻道太多，如果你不是一個絕對的主流頻道、主流時段，或者投放的頻道和時段對應的有效人群沒有經過科學計算，所起到的作用可能會打折扣。
因此，除了開展有特定人群參加的公關活動外，現在紅牛將更多的資源轉移到一些平面媒體上，尤其是一些以白領職業人士——紅牛的目標消費群為讀者群的財經類報刊。
通過開展公關活動和媒介策略的調整，紅牛飄在空中的知名度被拽到地上來，落到紅牛更廣泛的消費人群中來。
活力+動感+時尚=今日紅牛品牌創新見成效
從90年代末期，人們的消費已經過渡到追求偶像、追求體驗、追求感覺的階段，更多的消費是心理消費、體驗消費、感情消費。如果當一個消費者對一個品牌產生了感情，這個品牌就達到最高境界了。
紅牛以往的品牌策略只注重了產品功能屬性的宣傳，這只是品牌內涵六個層次中比較低的層次，在價值、文化、個性等品牌更深層次的內涵上以及使用者的定位方面都沒有考慮。在新的競爭形勢下，要擴大消費群體，就必須去擴大品牌內涵，而隨著品牌內涵的擴大，消費人群也就會擴大了。
但當品牌給消費者留下一個定性的形象後，要想扭轉過來，往往是比較困難的。如何才能進行品牌的創新？而紅牛本身的價格又比較高，如何才能讓消費者認為物有所值？
朱小明認為，人們在消費飲料的時候，他首先消費的是飲料，當時解決的問題可能就是口渴。但是人們在消費這個產品的時候更希望能帶來一些附加價值，在解決口渴的同時希望還能夠帶給他一些品味，或者是一些文化的享受。人們在買東西時有一個心理成本，如果他們認為買了紅牛就體現了自己的某種價值，而買了其他產品就什麼都沒體現，只能解渴，那麼紅牛就符合了他的心理成本，他自然願意去為紅牛多付些錢。因此，紅牛的品牌創新之路就從這里入手。
新定位：從豐富品牌內涵開始
從2003年4月份開始，紅牛將自己的品牌內涵定位為動感、國際、活力，為此，朱小明開展了一系列公關活動，深化這個品牌內涵，盡可能淡化產品功能和屬性，如贊助一些時尚的籃球賽、高爾夫運動，或支持一些白領職業人士的健身運動、旅遊和極限挑戰運動。通過這些公關活動，並通過媒體將這些活動所蘊涵的理念傳播出去，紅牛極力塑造自己動感、國際、活力的品牌形象和附件價值，讓消費者在喝紅牛的時候會感覺我是活力的，動感的，而並不是我困了累了喝紅牛。讓消費者在喝紅牛的同時體現了自己的價值。
贊助TBBA：展現紅牛品牌新內涵
TBBA （THREE BOYS BASKRYBALL ASSOCIATION三個男孩籃球聯盟）是由教育部中國大學生體育協會主辦、中國學生三人籃球管理中心負責推廣運營的一項校園群眾體育賽事活動。TBBA這個與眾不同、活力四射的新興體育賽事，給紅牛公司提供了一個面對青年人群，以大學生為營銷突破口，打造全新的運動營銷模式的嶄新平台。紅牛開始通過精耕細作的「播種」的方式，對潛在消費市場人群進行「品牌」滲透式培養。
全國16座大中城市、120多所重點高校，超過10萬人的學生直接參加了TBBA比賽，間接參與並高度關注的人群達9000萬人以上。整個賽事的時間跨度長達9個月。TBBA的眾多的參賽人數、巨大規模，引起了全國媒體的高度關注，新華社發布通稿，稱TBBA聯賽為「籃球史上規模最大的賽事」。
在TBBA贊助過程中，紅牛的贊助已不再表現為傳統形式對比賽運動的簡單贊助，也不僅只是在賽場周圍立一些廣告牌，而是充分利用體驗營銷實現產品推廣。在TBBA的每個賽場中，「紅牛能量加油站」隨處可見，一方面，參賽學生自然、直接地感受到紅牛飲料迅速補充體能的功能妙用；另一方面與紅牛品牌冠名相關的活動在身邊如火如荼的進行，無論是參賽隊員，還是場外觀眾，均能自然地體會到這種運動和商業的巧妙結合，並樂在其中。
在保持以三人籃球為基本元素的前提下，根據紅牛需要表現的商業思想，TBBA聯賽被融入了更多青春、活力、前衛的表現內容，如街舞大賽、遠投大賽、街頭鬥牛、至酷隊名評比等活動。正是因為這些豐富多彩的活動，使許多高校把TBBA的校內聯賽階段命名為「校園籃球文化節」、「校園籃球狂歡節」、「校園籃球歡樂周」等。事實上，紅牛把TBBA聯賽精心設計成為一個為紅牛品牌量身度造的，能承載紅牛品牌核心價值的商業營銷平台。
據零點調查，TBBA賽事前後大學生對紅牛好感度上升了30％左右。TBBA作為一個和年輕群體溝通的載體，不僅增加了大學生和品牌的聯系度，也使品牌形象在大學生印象中更加趨於豐滿。通過TBBA的宣傳，紅牛被賦予了積極、年輕、時尚、自由等品牌意義。
運動營銷：抓住「有號召力人群」
紅牛新的品牌內涵——動感、活力，具有和體育與生俱來的聯系，因此，體育營銷是展現紅牛品牌最適合的手段。但是什麼樣的體育運動最能彰顯紅牛的品牌內涵，在體育比賽過程中如何才能最大限度地實現產品的商業價值，而不僅僅是做表面文章，這才是體育營銷真正要達到的目的。
朱小明認為，紅牛的體育營銷有兩個目的：一個是戰略目的，一個是營銷目的。
戰略目的更多的是關乎於品牌。一個是進行產品品牌內涵的宣傳，一個是對體育項目本身品牌的樹立及佔有。如果一個產品品牌長時間的支持某個體育項目，或者是最早地滲透到這個項目，這個產品品牌就能擁有這個體育項目本身所帶來的品牌效應。比如TBBA，紅牛第一個作為冠名贊助商，並且與這個項目結成了戰略合作聯盟，共同來發展和樹立TBBA的品牌。紅牛希望在人們的心目當中，說到TBBA就會想到紅牛，說到紅牛也就可以想到TBBA。在紅牛長期的支持下，參與TBBA的人群也會越來越大，而紅牛也會因此得到這個項目本身帶來的效應。
從營銷目的來講，可能更多的是要獲得現場效果，包括現場的促銷活動、讓消費者得到產品體驗等，而活動本身必然會吸引媒體的注意，媒體對活動的報道自然會在某種程度上對紅牛進行報道，從而吸引其他消費者的注意力。與戰略目的不同，這時關注的是一些更具有現實價值、現實意義的因素：有多少家媒體參與宣傳，有多少人會參加活動，現場可以擺多少促銷台，廠家有多少門票可以供終端促銷的時候贈送，消費者通過這次活動可以得到多少紀念品，這些因素都可以直接促進產品的銷售。
而營銷目的最重要的一方面的實現，就是由此了解到這部分人群、這部分細分市場的可靠的消費者信息，包括消費習慣、消費心理等，比如他們喜歡哪些媒體，他們喜歡企業用什麼樣的方式推薦產品，他們喜歡企業對自身運用怎樣的一些銷售策略……
因為大學生人群是每一個企業，尤其是像紅牛這樣一個功能性飲料企業所看重的潛在消費人群。而這個人群有他非常特殊、個性化的消費習慣和消費理念。而他獲得產品信息的途徑也是比較特別的，他不一定會經常看報紙，看電視也非常不便，但他有足夠的時間和便利去進行娛樂和體育活動。也正因如此，紅牛才會選擇在大學校園中非常具有群眾參與基礎的TBBA作為自己體育營銷的載體。
紅牛看重的不僅是這個人群的現實消費價值，更多的是培養他們對紅牛的感情，培養他們對周圍人群的消費影響，如現在他對家庭的影響，畢業後對同事、朋友的影響等。從另一個角度來講，這些人是高素質的消費者，在社會上屬於具有號召力的人群，他的消費行為從某種程度反過來會體現紅牛的品牌品質、個性和文化。
紅牛捲入運動，成功打造一條現代商業開往校園的通路，也可能將為中國的企業更好的運用運動營銷手段，提供了一個最精彩的注釋。
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你可以適當的改一下，就可以拿去用了。
『陸』 市場營銷報告怎麼寫
具體你們做的是什麼產品呀？首先你要先了解競爭品牌銷售的 產品特點（也回就是市場上的賣點）答 競爭品牌的價格政策 競爭品牌的銷售通路 競爭品牌的各種促銷政策。這些東邪都是要在你的營銷策劃中體現出來。 然後就是你自己品牌的 產品賣點 價格政策 銷售通路的建設 還有各種不形式的促銷政策。 再次就是要用你的產品和競爭產品做對比 找出優缺點也就是你們的產品對於其他競爭對手的優勢（以便在市場競爭中盡量去發揮利用） 你們的產品對於其它競爭對手的劣勢（盡量彌補競爭中盡量避免） 第三就是通過對競爭對手的分析找出你們公司目前在市場競爭中的機會 第四就是通過對競爭對手的分析找出你們公司產品目前在市場競爭中所受到的威脅（這也就是所謂的(SWOT分析）
再有就是你根據以上種種分析之後所制定的在價格調整 通路建設和促銷等政策的制定。
基本上就是這些了 因為我不是做你們那行的所以沒有任何數據只能給你寫一個大概的參考提綱。不過如果你能有足夠的數據的話 我認為1500字是很好完成的！順便說一句 一個好的營銷報告不是以字數來確定的！