㈠ 作為新產品開發部門的負責人，怎樣才能使部門里的產品開發的新創意具有活力
以前都認為 產品開發就是要滿足客戶的需求，進行大規模的市場調研！我覺得這種做法費時、費力、費錢！
就目前市場上我覺得有三種辦法可以低投入，有效提高投產比！
1、模仿運作：了解國外的市場需求規律，特別是國際著名品牌推出產品的時間及規律，模仿後自己生產上市！
2、貼牌運作：用他們的生產線生產，貼牌上市！
3、反市場運：...
㈡ 產品部,研發部,營銷部,市場部,銷售部,
各個公司跟各個公司不一樣。不過我大概說下吧。
產品部主要負責產品的更新維護體驗設計等等
營銷部負責產品的營銷策略分析等
市場部負責產品在哪些地區出售，市場策劃推廣促銷等等
銷售部就負責產品的銷售，針對客戶或者渠道
另外可能還會有運營部 客服部 技術部等等
㈢ 市場營銷部有哪些部門
市場部：負責品牌建設、維護；新品推廣；主力單品的維護；市場版信息收集、分析、總結等工作權。
業務部門：針對客戶做開發、維護
開拓渠道和分銷產品
MDD部門：介於市場部和業務部之間的一個部門，主要功能是渠道建設和新品跟進等功能。
㈣ 營銷部與開發部,營銷部與營運部的職能,區別,關系
一般來說，營銷部是一個企業主管銷售的部門，主要負責產品銷售相關事務；其中包含定價、宣傳、銷售、渠道開戶與維護等等；
開發部，通常是一個企業新產品的開發部門，主要只能是開發新產品相關事務，或者升級現有的產品等等；
但是，在國外很多國家，開發部通常又隸屬於營銷部。
營運部在不同的企業有不同的職能，甚至在很多企業都沒有這樣的部門。這個都是企業的自己行為，沒有任何法定意義。
㈤ 在新產品開發過程中的第一個階段，營銷部門的主要責任是選擇
是的，選擇是最關鍵的，
㈥ 關於新產品開發的營銷問題（很難）
大多數12CM風扇的電來源機箱都會發熱，源原因是循環風不會被直接排到機箱外。如果要採用12CM風扇，必須對機箱進行改進。
新產品開發必須能解決實際問題，否則就沒有意義。
開發過程中必須與直接客戶進行溝通。
在開發產品的理念當中，客戶是第一位的。
百龍礦泉壺是一款非常不錯的產品，還有起死回生的機會。
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㈦ 請問營銷部門如何運營與管理
首先明白「營銷」不是銷售，要為新產品開發提方案，要為市場銷售作分析，要擬定促銷方案，要擬定經銷政策等等，是一個很關鍵的部門。
設置崗位，經理一名負責全面工作；市場業務統計分析一名，負責產品分類統計分析，為經營管理提供可靠數據；新產品開發主管一名，負責根據市場提供新產品開發需求，並對公司新產品推出跟蹤分析，提出調整意見；市場策劃主管一名負責促銷策劃、活動策劃和監督等等。
經理最重要應享受副總待遇，至少是總助待遇，因為他是公司經營的謀士。
㈧ 企劃部、營銷部、研發部的詳細介紹
這得看，是你所說的公司什麼組織結構，一般分三種結構，國內企業以職能型居多，職能型結構中3部門平行，無級別高低的差別
附：
[編輯本段]企業組織結構的形式
直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制
直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。