A. 企業如何縮減營銷成本，實現利潤最大化
企業要縮減營銷成本最主要要做好兩點。其一是減少邊際投入，提升銷售行為的回直接性，盡量壓縮營答銷環節成本的發生。由於金融企業受挫後，貨幣供應會有所下降，消費群體的消費行為自然傾向於低成本消費，在購物時會把價格因素擺在第一位置加以考慮。這種情況下，生產廠家及商家冒然發生許多廣告、宣傳、市場推廣、外形包裝等費用，無疑會抬高消費者選擇商品的門檻，不利於產品銷售。其二是適度收縮產品輻射半徑。經濟下滑期間，市場情形很難預料，為確保交易的有效性和貨款回收的安全性，對消費群體要有所選擇，回款要求也要傾向於更現實、更直接。這勢必造成產品輻射半徑的縮小，客觀上會影響到企業效益的擴大，但始終把企業經營放置在一個相對安全的活動區域內，有利於企業的風險規避。這種策略調整，同樣會帶來營銷成本支出的減少。
B. 從企業轉型角度分析企業利潤最大化的實現
最大限度地獲取利潤是企業賴以生存發展的前提，也是企業的基本目標。企業的一切經營活動都是圍繞著 繞企業利潤為核心而展開的。所以實現企業資源的最優化管理，盡最大可能贏取最高的利潤額度是企業的終極目標。所以企業的宗旨應該是：一切都是為了創造利潤
顯然，提高企業的利潤有很多途徑，有合法的，也有非法的。由於我國稅種較多，且稅率較高。不少企業為了提高利潤而進行偷稅漏稅。當然也可以通過合法的手段來避稅，減輕企業負擔，我在這里講的是企業成本控制來提高企業利潤的做法。在本文中，成本控制中的成本指的不僅僅是企業生產產品的原材料，人工，資產折舊等直接可歸屬於產品成本中的耗費，而是比產品成本含義更為廣泛的一個概念。是生產一種產品所需的全部費用。目前在我國上市公司中，很多公司的成本失控，都是只重視生產成本的控制，而忽視了其他耗費的控制。
一個體制完善的企業，並且無偷稅漏稅現象，至少說明企業內部的成本控制機制良好。而能夠最大限度的節約成本，才能為企業贏取更大的利潤。這是企業贏得生存發展的根本條件，離開這個條件，企業也將喪失競爭力，最終只能選擇慘淡退出這個社會大舞台。
目前我國大多數企業在成本管理與控制方面存在不少的缺陷，主要表現在以下幾點：
（一）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和准確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
（二）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
（三）成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在「業務量是影響成本的唯一因素」這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡單化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1 用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用；2 分配越來越多與工時不相關的作業費用；3 忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
（四）企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
因為傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。以零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在於從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重於事後調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
下面舉日本大名鼎鼎提高的TOYOTA公司作例子，來說明外國企業怎樣擺脫傳統模型，走出了一條新型的企業成本管理模式。公司為了提高世界市場競爭力，力求降低成本，首先從庫存成本開始做起，提出了零庫存理念。即努力將公司的庫存量變為零，按時完成任務，准時交貨。日本TOYOTA公司剛開始進入中國市場的時候，有美國，德國等強手與其交鋒，競爭激烈可想而知，但最終是日本TOYOTA公司勝出，靠的就是成本的縮減。首先日本TOYOTA公司在中國選定一個城市作為總公司的代理商，而在周圍不超過百里的范圍遍布著不同的供應商。總公司花了整整三年的時間使代理商與供應商之間形成默契。如這個月到底生產多少輛汽車，不是2500也不是2000輛，而是精確到2047輛，一輛不多，一輛不少，徹底地達到零庫存的要求。為什麼能達到這種效果呢？首先主管人員會先打電話通知輪胎供應商要2047套汽車輪胎，要汽車玻璃供應商要2047套玻璃，要汽車外殼供應商要2047套汽車外殼。並且都約定在某個具體的時間段。到時所有的供應商都到齊了的時候，卸貨，開工，現場組裝汽車零件，這樣2047輛汽車就完成了。也許你有疑問，怎能保證汽車的質量問題呢？因為代理商在每個供應商的廠房都有質量督察員檢查產品的質量問題，直到達到滿意程度為止。因為產品品質優良，價格公道，信譽良好，公司的資產周轉快，資金回籠速度快。所以公司的現金狀況優化，降低了投資風險，也進一步提高了公司的舉債能力，企業資金形成良性循環，給公司帶來了巨額的利潤回報。
從這個例子我們可見，成本管理與成本控制對企業利潤的影響力有多大。而顯然庫存成本對大多數工商企業的影響也是十分明顯的。而存貨，作為流動資產，在企業成本管理中扮演著舉足輕重的角色，它是企業從事生產經營活動的基本要素，所佔比重較大。管理好存貨，對於保證生產經營的順利進行，加速資產周轉，提高資產運用效益，降低成本和增加盈利具有重要的作用。為了解決存貨難題，早在20世紀30年代就出現了庫存訂貨點理論，基本MRP（物料需求計劃），閉環MRP，MRPⅡ，ERP（製造資源計劃）等管理理念，但都沒有滿足人們的要求。隨後有陸續產生了JIT（just -in- time 准時生產製造），敏捷製造等新的理論試圖詮釋並解決存貨難題，可顯然處理得不盡如人意。而日本TOYOTA公司提出的零庫存理論，給人一種全新的感覺。值得借鑒並推廣。根據我國企業的實際情況，要作到零庫存顯然並非易事，難度和挑戰性都非常大。日本TOYOTA公司也是耗費了大量的物力人力才有成效。所以首先企業要先預測好存貨的資金投放量（即需求量），規劃訂貨成本的次數，保持合理的實物儲備量和資金佔用量，解決存貨與生產、銷售之間的關系，提高存貨的流動性，盡量避免存貨積壓，減少年儲存成本。建立和健全企業內部管理制度，有效地組織日常的收，發，保管等工作。根據預測合理的存貨佔用水平和計劃，控制存貨規模，保持各項存貨之間的合理比例。同時定期或不定期地對存貨管理的狀況和效果進行分析、考核和評價，找出問題，總結經驗，以加速資產的周轉。
在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。一個企業的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決於企業領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。
而對於市場觀念不強的企業來說，最重要的就是努力提高企業對市場的靈敏程度。因為只有市場靈敏度提高了，才能准確把握住市場先機，搶在競爭對手之前，進入市場、佔有市場、穩住市場。也就是兵法所說的先發制人，後發則受制於人。商場如戰場。隨著市場的進一步開放，現代社會，企業之間的競爭也呈白熱化趨勢。所以在商戰中，處處講求「先」，先發制人，也就取得勝利的關鍵。除此之外，更要好好把握商戰中的戰機。民間流傳的陶朱公商訓「能知機，售貯隨時，可稱名哲。」《吳子兵法．治兵篇》：「用兵之害，猶豫最大，三軍之災，生於狐疑。」在戰爭中，毫不猶豫地撲向敵人，往往是取勝的重要條件。作戰要講時機，競爭也要講時機。機不可失，時不再來，所以企業應重視這一點，以免貽誤商機。
C. 如何實現企業利益的最大化
1.切勿好高騖遠
企業管理者往往把企業利益最大化上升到一個高度，只從大處著眼，不從小處著手，其實這是片面的。我們要用四兩撥千斤的方式，既抓芝麻也抓西瓜。做到工作早分析早排查早預防，一個泄漏點的排查堵塞，一個違章操作的杜絕，做好身邊的千萬小事都是是公司利益最大化的體現，對於廣大員工就是尊章守紀一心向公的體現。
從細節處著手，從身邊的小事出發，關注於企業的點點滴滴，這樣企業才能從根本上利益擴大化。
2.改善經營結構，實現利潤最大化
市場經濟的不斷進展，同質化的產品充斥著整個市場，僅運用傳統的銷售手段很難重圍，擴大銷售，所以採取新的銷售手段來擴大銷售，如新興起的微博營銷等。銷售部的發展離不開企業追逐利潤的本性，作為一個獨立的部門銷售部也無法脫離公司這個中心而獨立發展。
目前市場上同類產品的競爭情況與創新營銷的應用，又將為解決銷售方案過程中注入新的內容與思想，這是令人期待的。我們應充分吸取各種銷售方法的積極成分去改進我們的銷售方式與思維，為公司的生存發展出謀劃策。
3.企業管理者做好標榜作用
一個部門員工是否保持與公司高度一致的向心力、凝聚力是公司利益最大化的體現。一個部門全體員工一呼百應，工作雷厲風行，產品質量數量得到有效保證，這就是公司利益最大化。而這種效應要求管理者的管理水平和管理能力來倡導。
實際工作中，首先違反制度、規定的都是企業的管理者。只需「州官放火，不許百姓點燈」是造成公司制度、規定無法執行或執行不佳的重要因素。有些管理人員自身不正難正人，於是人情管理成為了企業長期的管理頑疾，所以說公司利益最大化是共同利益最大化，是公司管理模式的提升。
D. 怎麼達到公司利潤最大化,通過戰略性營銷方法
我認為無論品牌大小，都應有戰略戰術。就傳播而言，大品牌應該更求「務實」，小品牌反而需要「務虛」。為什麼?
大品牌，低成本實現小目標
大品牌戰略早已明確且被廣泛認知，所以會重戰術營銷。除非是當戰略有重大調整時，會做戰略性的廣告傳播。品牌已經成為行業或者品類明星，不缺少認知度和關注度，只是需要在適當的時候「激活」一下，實現短期內的「戰術」目標就好。
小品牌，低成本實現大目標
小品牌戰略或者不甚清晰，或者還很少被認知，所以需要多在「戰略」傳播上下功夫。所以應該多告訴別人你的想法和理念，你為了實現理念的做法，最後才是你做出了什麼更有特點、更好的東西。因為，如果你作為小品牌一上來就嚷嚷我的東西多好多好，這種「王婆賣瓜」因還缺少信任，恐怕很難被人接受。此外，小品牌或者新品牌、新產品，在注重理念、概念輸出的同時，還要注重「體驗」。比如，免費試吃、試用等等。
2.策略之質，勝於傳播之量
策略決定了營銷的「質」，而傳播解決的是「量」的問題。「質」不對或不高，再多的或再低成本的「量」，也沒用。正確的策略，本身產生的低成本效應，從長遠看，遠高於巧妙的宣傳策劃。
如果你的品牌策略有問題，無論再多再少的成本投入，都沒有意義。
3.讓你的傳播要素更有效
傳播要素包括品牌名稱、標志、廣告語、各種視覺元素等等。優秀的傳播要素，會降低品牌被識別、記憶和喜愛的成本。因為，也許只需要適量而非過度的傳播，品牌就會更好地體現差異化、更走心，更能增加關注和記憶度。
4.聚「睛」會神，製造話題
圍繞產品屬性、優點開展營銷，這是絕大多數品牌都在做的事情。而能跳出產品思維來做營銷，才是我們看到的很多熱點誕生的原因。製造話題的目的，是為人們提供表達情緒和觀點的談資，順便讓品牌和產品潛移默化的進入心智。
這個時代，一張海報、一句傳播語、一張照片。都可能成為話題的源頭，釀成一次事件。
以下製造話題的角度，可供參考——
1)呈現鮮明的價值觀
專注、品質、天然、環保、極致、創新等等這些抽象價值觀，結合具體的、獨特的象徵性言行和事件，就很可能成為焦點話題。
2)激發同情心、同理心
人人都有同情心、同理心，情緒和情感，很容易引發共鳴，成為話題。
3)製造娛樂high點
娛樂話題營銷，可以不涉及價值觀和情感，關鍵是各種引發好奇和關注。主動傳播與被動關注是娛樂化營銷與傳統營銷的重大分水嶺。
5.調動一切低成本的可用資源
很多時候，資源就是機遇。當風口來臨的時候，一定是有資源儲備，或者資源儲備豐富的企業或品牌，更容易成為那隻先飛起來的豬。要實現即使如王首富所言的1個億的「小」目標，你可以沒有錢，但必須要有可以實現這一目標的資源。
1)你有哪些獨特資源?
2)是否充分利用了免費資源?
3)嘗試跨界資源共享
6.拓寬借勢思維
「借勢」營銷，在當前很容易被狹隘地理解為追熱點。如果不考慮「低成本」，借勢還可以包含各種贊助營銷。但我們還應該著眼提升品牌信用勢能和競爭戰略勢能角度，學會更有高度地借勢。
1)跟熱點
2)提升品牌信用 「勢能」
3)抓住風口
本文小結
1. 市場營銷是花錢的學問和藝術。低成本營銷，本質就是高「性價比」的營銷。
2. 大品牌應該「務實」，以低成本實現小目標。小品牌應該「務虛」，以低成本實現大目標。
3. 如果你的品牌策略有問題，無論再多再少的成本投入，都沒有意義。
4. 優秀的傳播要素，會降低品牌被識別、記憶和喜愛的成本。
5. 要能跳出產品思維來做營銷，注重價值觀、情感和娛樂話題溝通。要善於講故事。
6. 調動一切低成本的可用資源，無論是免費的、獨有的，跨界的。
7. 借勢，不僅僅是抓熱點，更要借力提升品牌信用、抓住社會和時代的大風口。
E. 市場營銷學的一個重要特徵就是將企業利潤最大化作為優先考慮的事情為什麼錯了
以消費者為中心的市場營銷觀念或者是社會營銷觀念才是符合當前營銷現狀的。優先這里錯了，要考慮的，不是優先。
F. 哪種銷售方式下利潤最大化
第一種情況：
成本=50/1.17=42.735 營業收入=55/1.17=47.0085 毛利=47.0085-42.735=4.2735(萬元）
第二種情況：
成本=（50+5）/1.17=47.0085 營業收入=60/1.17=51.28205 毛利=51.28205-47.0085 =4.2735(萬元）
可能會回相差一答點點小數後面的好幾位
結論：一樣
G. 如何確保企業利益最大化
1.切勿好高騖遠
企業管理者往往把企業利益最大化上升到一個高度，只從大處著眼，不從小處著手，其實這是片面的。我們要用四兩撥千斤的方式，既抓芝麻也抓西瓜。做到工作早分析早排查早預防，一個泄漏點的排查堵塞，一個違章操作的杜絕，做好身邊的千萬小事都是是公司利益最大化的體現，對於廣大員工就是尊章守紀一心向公的體現。
從細節處著手，從身邊的小事出發，關注於企業的點點滴滴，這樣企業才能從根本上利益擴大化。
2.改善經營結構，實現利潤最大化
市場經濟的不斷進展，同質化的產品充斥著整個市場，僅運用傳統的銷售手段很難重圍，擴大銷售，所以採取新的銷售手段來擴大銷售，如新興起的微博營銷等。銷售部的發展離不開企業追逐利潤的本性，作為一個獨立的部門銷售部也無法脫離公司這個中心而獨立發展。
目前市場上同類產品的競爭情況與創新營銷的應用，又將為解決銷售方案過程中注入新的內容與思想，這是令人期待的。我們應充分吸取各種銷售方法的積極成分去改進我們的銷售方式與思維，為公司的生存發展出謀劃策。
3.企業管理者做好標榜作用
一個部門員工是否保持與公司高度一致的向心力、凝聚力是公司利益最大化的體現。一個部門全體員工一呼百應，工作雷厲風行，產品質量數量得到有效保證，這就是公司利益最大化。而這種效應要求管理者的管理水平和管理能力來倡導。
實際工作中，首先違反制度、規定的都是企業的管理者。只需「州官放火，不許百姓點燈」是造成公司制度、規定無法執行或執行不佳的重要因素。有些管理人員自身不正難正人，於是人情管理成為了企業長期的管理頑疾，所以說公司利益最大化是共同利益最大化，是公司管理模式的提升。
H. 什麼叫企業利益最大化，企業利益至高無上，有企業，才有員工平台
每個企業都在追求利益最大化，但目前關於如何達到利益最大化，工商業企業界的看法各異，這些看法具有一定的局限性和不完全性。這往往會使企業在圍繞追求利益最大化的過程中誤入歧途，不但不能實現企業的利益最大化，反而會使企業的利益更加有限化。本文針對如何實現企業利益最大化的問題提出兩種途徑，其一是外部雙贏，其二是內部雙贏。 何為外部雙贏?何為內部雙贏?企業外部是指直接或間接影響企業生產、銷售、形象、生存及發展的各種外部關系的總和。例如，企業商業信譽、企業與行政組織的關系、企業與傳媒的關系、企業與消費者的關系等。外部雙贏指企業在處理與外部的關系時必須要以雙贏為出發點，才能實現企業利益最大化。企業內部是指企業所擁有的各種資源、能力及其相互關系的總和。例如，企業與投資人的關系、企業與經理人、企業與員工之間及企業不同部門之間的關系等。內部雙贏指企業在處理與內部的關系時必須以雙贏為出發點，才能實現企業利益的最大化。 為什麼說企業實現利益最大化的途徑是外部雙贏與內部雙贏呢? 我們先看外部雙贏怎麼使企業的利益實現最大化。眾所周知，企業實現利益最大化的前提是市場佔有額，市場佔有額取決於消費者的信賴與支持。此外，企業還需要行政管理部門、公共傳媒等外部組織的支持，如果沒有這些支持，企業的市場佔有額就難以達到最大化。沒有最大化的市場佔有額就不能實現企業利益最大化。拿企業與消費者的關系來說，企業產品價值只有通過消費者才能得以體現，沒有消費者的購買，企業產品就不能實現商品的價值和使用價值。任何一個消費者在購買商品時都想花最少的錢買最好的商品。所謂最好的商品就是在功能和使用方面令消費者感到滿意。企業只有最大程度地抓好產品與服務的質量，才能使消費者認為買到了滿意的產品，才能使消費者在使用中感到更加滿意，並由滿意應形成口碑宣傳，一傳十，十傳百，企業的市場佔有額就逐漸擴大了。於是就實現了企業與消費者的雙贏。 我們再看內部雙贏怎麼使企業的利益實現最大化。企業實現利益除了靠物質基礎以外，主要是靠企業人。企業人包括企業的投資者、管理者和普通員工等為企業投資、經營和工作的各種人員。只有在雙贏的思想指導下，企業各個層面的合作才能更加密切，才能提高企業的生產效率與服務質量，才能最大限度地降低企業成本與費用。企業在不斷增加產出的同時不斷降低投入，就會得到更大的利潤空間，從而使企業利益、企業不同層次人員的各種利益得以最大化實現。例如，普通員工的勞動使企業能夠為市場提供產品與服務，如果企業能夠以雙贏的思想來指導工作，並使員工產生正確的認識，員工將會增加工作的積極性和、主動性和能動性，從而使企業努力為市場提供適合人們需求的優質產品與服務，將會使企業實現更高的利潤，使自身獲得更高的收入，最終實現利益最大化。 總之，企業只有同時注重外部雙贏和內部雙贏，處理好各種內外關系，才能使企業利益實現最大化。 有家公司的牆上寫著這樣一條標語：不要問公司能為我們做些什麼，而要問我能為公司做些什麼!身為公司一員，我們首先想到的應該是公司利益。公司是全體員工的生存平台，個人利益不能亦不得與之發生沖突。 一、企業利益最大化，就是從身邊小事做起 有些人一談到公司利益最大化，便「好高騖遠」、「高瞻遠矚」，首先提出的是別人怎麼樣，公司管理怎麼樣，只從大處著眼，不從小處著手，這雖然無可厚非，但我認為公司利益最大化而要從小事做起，從自我做起。我們作為新田公司的一分子，銷售部的一員，處在公司對外形象宣傳的一個個重要部門，可謂千斤重擔一身挑，很多工作需要超前的運籌帷幄，要明是非辨真偽。這就更要求我們工作膽大而心細，既不能大刀闊斧又不能唯唯諾諾 ，既要抓「芝麻」又要抓「西瓜」。做到工作早分析早排查早預防，一個泄漏點的排查堵塞，一個違章操作的杜絕，做好身邊的千萬小事都是是公司利益最大化的體現，對於廣大員工就是尊章守紀一心向公的體現。 二、企業利益最大化，要求公司幹部樹立標桿作用 一個部門員工是否保持與公司高度一致的向心力、凝聚力是公司利益最大化的體現。一個部門全體員工一呼百應，工作雷厲風行，產品質量數量得到有效保證，這就是公司利益最大化。而這種效應要求管理者的管理水平和管理能力來倡導。實際工作中，首先違反制度、規定的都是管理者。只需「州官放火，不許百姓點燈」是造成公司制度、規定無法執行或執行不佳的重要因素。有些管理人員自身不正難正人，於是你好，我好，大家好。規定形同虛設，成了擺設，這是公司長期的管理頑疾，所以說公司利益最大化是共同利益最大化，是公司管理模式的提升。 三、企業利益最大化，作為銷售部更應該實現公司利潤的最大化 銷售部門作為公司直接對外的窗口部門，是公司產生利潤的最直接部門，實現公司利潤最大化也是體現了企業利益最大化的重要方面。「惟有利潤，方可生存」，當銷售絕大程度上決定了公司的利潤創造時，作為銷售部門我們的目的也在於：如何實現公司利益最大化的同時又保證利潤最大化 。 銷售部的發展離不開企業追逐利潤的本性，作為一個獨立的部門銷售部也無法脫離公司這個中心而獨立發展。在解決如何更好的營銷日漸盛行的今天，我們會不斷關注它發展與應用內涵，而解決方案是銷售的思想與經驗在逐漸由傳統的目地客戶銷售領域向引導客戶轉換目的銷售領域融會的過程中，目前市場上同類產品的競爭情況與創新營銷的應用，又將為解決銷售方案過程中注入新的內容與思想，這是令人期待的。我們應充分吸取各種銷售方法的積極成分去改進我們的銷售方式與思維，為公司的生存發展出謀劃策。 四、企業利益最大化，作為企業的一分子我們更應該提倡「外圓內方的」品格 銷售部作為公司對外的窗口部門，在銷售策略上和對公司的內部管理上，我們每個人都應該學習「外圓內方的」品格。 在我的故鄉，鵝卵石是很普通的一種石頭。在河邊，在河底，你都能隨意見到。小時候常到河邊玩水，可就不喜歡它們，在鵝卵石上走動太費勁了。 鵝卵石真是夠硬的，表面越光滑的內部則越硬，今天回想起來，除了童年的美好懷念，更對鵝卵石有了一些人生感悟。那就是，人是否也應該像鵝卵石一般， 展現出外圓內方的性格呢? 要做到外圓內方，並不是一件簡單的事。 需要我們在生活，學習中付出一番努力。不斷地探索，深入地了解，才能最終領會其中的奧妙。 在平時的銷售工作中我們更應該有著「外圓內方的」品格。在接待客戶的過程中要有著很強的思維能力，所謂外圓不是讓在客戶面前表現的很狡猾很老道，也不是讓在客戶面前有一說一，有二說二。而是在給客戶講解產品的時候，我們勇於承認我們的缺點，但更加強調我們的優點，記得以前田總來給銷售部開部門會議的時候講過：「講解我們的項目的時候，首先要站一個高度上，針對客戶提出的疑問，我們一方面不避諱我們的不足，另一方面我們更要講出我們的亮點優點，用我們的優點來彌補我們的不足，在客戶提到我們與其他項目對比的時候，我們更不以詆毀其他項目來顯示我們項目，也要敢於承認人家的優勢，更要突出我們的長處。」這段話也給了我很深的啟發，在後來的銷售工作中堅持從客戶的購買心理出發，為他所想而想，這樣才會使客戶真正的感覺到，你是他的真正的置業顧問，而不僅僅是個推銷產品的銷售員。所謂內方就是要對內的公司規章制度上做到嚴格遵守和客戶提出的過分要求上做到不卑不亢,比如說 客戶的過分要求與公司的利益相沖突的時候我們就應該堅持保護公司利益，不為自己的業績而隨便答應客戶的無理要求而損害公司利益。這個方是指方正不阿. 也就是說. 無論何時何地,做人都要在心中堅持一份信念, 對事物有自己的認識, 不會輕易地隨波逐流. 小事也就罷了, 大事大非面前, 則不能含糊半點. 在表現外圓的同時, 也應該讓人隱約領略出你心底里的那種內方。 公司是全體員工的公司，公司利益也就是全體員工的利益。公司利益高於一切，這不僅僅是一句口號，更是員工與企業榮辱與共、同甘共苦的企業精神。
I. 企業存在的目的是什麼是實現企業利潤最大化嗎
「企業，存在的目的是什麼？」撥開現象看本質：兩個字，贏利。
企業要贏利，然而企業憑什麼贏利？
企業之所以能贏利，歸根結底在於做好了兩件事，其一是創造出了能滿足社會某種，或某些需求的價值——產品和服務；其二是在創造價值的活動和過程中實現了較高的效率，或較低的成本。從這個意義上講，企業的意義、價值或曰企業的目標應該是創造價值和提高效率與降低成本。當企業的這個目標實現之後，贏利就成為企業活動的必然結果。就此意義而言，贏利已經不是企業的目的，而是企業有效活動的結果。
經營企業最主要的目的是為了贏利，為了追求利潤最大化。那麼，我們該如何做才能更好地實現這個目的呢？
在今天供大於求的市場態勢下，有些企業為了生存不得不犧牲利益降價促銷。無利潤經營不但會降低客戶忠誠度，更會使營銷成本居高不下，造成企業現金流不暢。有經濟學者提倡：「企業要從精細化的終端管理，逐步走向精益化的企業經營。」因此，企業只有實施精益化經營，並做好企業經營中各個細節的管理，才能擴大經營規模、提升利潤水平。 但是，並不是所有的企業都有能力去追求大規模經營。而且，從上面的論述我們也應該知道，簡單的擴大規模只是一種粗放式的經營，並不一定會增加利潤或者提高利潤率。
事實上，要更好地實現企業持續贏利，最現實的途徑是提高管理能力，特別是提高企業經營者的財務管理能力，進而提高企業各種資源的贏利能力。
J. 企業如何實現網路營銷利潤最大化
這些想法使他們沒有去真正嘗試實施網路營銷。
在我本人還沒有接觸互聯網行業之前，我一點都不相信網路營銷，不相信通過網路這種虛擬的平台就能把業務提升上去，就能讓別人把錢主動給你打過來。但後來經過多年的互聯網從業和實踐，我深深的體會到了網路營銷的巨大力量，兩年前我在一家傢具公司做網路營銷方面的工作，居然一年下來，網上大大小小的訂單加起來有七八百萬的銷售業績，佔了整個公司銷售業績的三分之一，但在網路上投入的成本遠遠低於傳統銷售所投入的成本，從那個時候起我就真的開始相信網路真的能為企業帶來效益。
倒退到5年以前，許多的企業拓展業務的主要方式還是用原來的傳統方式(上門推銷或通過人脈關系等)，而今天不一樣了，隨著互聯網的高速發展，今天一種新興的拓展業務的新渠道誕生了：網路營銷(說直接點就是通過網路銷售產品)。
據相關數據顯示，目前中國大概有4000多萬家企業，其中大約有百分之三十到四十的企業了解過網路營銷，其中僅有百分之十左右的的企業正在嘗試運用網路營銷來拓展業務，並且他們都從中獲得了利潤，隨著互聯網的快速發展，加入網路營銷的企業還會逐漸增多。曾有專家預言：電子商務、網路營銷將席捲全球。這說明什麼問題：網路營銷是未來發展的趨勢，現在誰先實施，誰就先獲得商機與財富。
雖然網路營銷在今天還處於待發展狀態，但仍然還是有很多的企業對網路營銷的認識存在偏差，他們不相信通過網路能為企業帶來業務，能產生業績和效益?這些想法使他們沒有去真正嘗試實施網路營銷，從而沒有通過網路帶來盈利。筆者個人認為，企業要更好的開展網路營銷，首先要對網路營銷有個正確的認識，網路營銷前期的理念很重要，理念不能接受，後期的實踐就沒什麼價值。縱觀當今社會發展，相信網路是未來發展趨勢是第一步，其次再是具體的實施和操作，認識第一，執行第二，這點至關重要。
二、網路營銷較傳統營銷的優勢1、成本低(網站的投入和人的智力成本)
2、不受時間和空間的限制(國內國外，隨時隨地)
3、傳播范圍廣，方便，快捷(有網路有電腦即可，信息及時傳播)