生產計劃與控制培訓

① 參加「生產計劃和物料控制」培訓後的感想範文

《貨倉、采購、生管、物控管理實例與問答》，《生產計劃和物料控制實戰精解.》這兩本書，以上兩本書我有，有時間發給你...

② 有哪些機構有生產計劃和物料控制培訓課程

一般企業都有兩個經濟上的目標：生存與利潤，而一切的管理效率工作都是在這回兩大目標下求取最大答的達成率。進行物料管理的目的就是讓企業以最低費用和理想且迅速的流程，能適時、適量、適價、適質地滿足使用部門的需要，減少損耗，發揮物料的最大效率。永凱提出，物料管理的目標主要體現在以下幾個方面：
正確計劃用料
適當的庫存量管理
強化采購管理
發揮盤點的功效 等等

③ 生產計劃有哪些培訓內容

以下是國內知來名講師雷衛旭源老師生產計劃管理培訓的部分目錄

第一室:銷售計劃/生產計劃/物料計劃協調介面管理
第二室銷售計劃/生產計劃控制流程---ordermanagement-（包括項目計劃）
第三室生產計劃進度控制----deliverymanagement
第四室物流計劃跟進與存量管制
想要詳細內容可以網路下我的用戶名

④ 生產計劃管理培訓

面向製造業的生產管理培訓課程很多，總結一下可以發現，可以成為一個體系，下面的圖片希望能夠給你一些啟發，但是還是想給你提供更多的一些資料：
————生產管理系列課程：————
1. 5S名言、5S與目標管理、5S推行實務與落實
2. 日常管理的導入與落實
3. 如何通過消除浪費降低成本
4. 現場改善技巧
5. 現場安全管理
6. 現場品質改善實務
7. 如何落實檢驗管制工作
8. 標准工時的設定與應用
9. 現場工作排程與排序
10. 現場問題分析與解決
11. 產能管理與現場控制
12. 現場管理幹部的角色與職責
13. 現場管理幹部的領導激勵溝通技巧
14. 現場管理幹部的部署培育與OJT技巧
15. 現場幹部的團隊運作技巧
16. 產銷計劃與管理
17. 訂單生產管理事務
18. 產銷問題對策
19. 需求計劃與管理
20. 如何擬定年度生產計劃
21. 產能需求規劃實務
22. 生產作業排程與控制技術
23. 主生產排程（MPS）
24. 如何縮短製造的周期時間
25. 及時生產（JIT）
26. IE7大手法
27. 客戶訂單交期與生產排程
28. 新的生產計劃與管理方法
29. 多種少量生產管理
30. 全面生產保養（TPM）推行事務
31. 設備保養與管理
32. 設備維修零件(MRO)之存貨控制
33. 維修管理
34. 全面預防保養
35. 製程改善與布置
36. 工廠不至於物料搬運
37. 製造業方針管理
38. 製造業目標管理與績效評估
39. 製造成本之降低
40. 工廠管理與領導技能
41. 限制管理應用在製造業
42. 工廠運籌管理
43. 如何落實提案改善
44. 管理圖表製作與活用
45. 精益生產
46. 事務、間接部門如何推行自主管理的改善活動
————質量管理系列————
1. 職業質量經理人
2. 品質績效改變
3. 全面品質管制（TQM）
4. 新品質與新管理
5. 品質三步曲
6. 6δ管理
7. 如何做好品管標准化
8. QCC(Quality Control Circle)
9. 從產品質量到服務質量
10. 品質成本管理
11. 提升品質與生產力的最佳方法
12. 質量管理的工具和方法
13. DOE實驗計劃
14. 新QC七大手法
15. 統計的品質管制
16. 品質與作業管理
17. 管制圖與製程能力分析
18. 統計製程品管（SPC）
19. 品質問題分析與解決程序
20. 產品可靠性管理
21. 再發防止型品質管理
————生產計劃與物料控制系列——
1. MRP物料需求計劃
2. MRP製造資源規劃
3. ERP企業資源規劃
4. ERP系統導入研討
5. SCM供應鏈管理
6. 運籌管理與物料、采購、倉儲、配銷咨訊系統
7. MPS主生產排程
8. BOM製造資料與用料表
9. PAC生產作業排程
10. JIT及時生產
11. 物料計劃與管理
12. 物料管理系統與制度
13. 物料管理與改善實務
14. 倉儲及料帳管理實務
15. 如何做好料帳編碼（項目主檔及料號編碼）
16. 用料表（BOM）之設計應用與管理
17. 產品資料管理與工程變更（BOM）
18. 庫存管理
19. 如何有效降低存貨
20. 有效倉儲管理與降低成本
21. 物料倉儲管理與盤點技巧
22. 倉儲運輸管理
23. E時代的采購作業管理
24. 采購管理實務
25. 21世紀采購策略
26. 采購成本分析予議價技巧
27. 價值工程(VA/VE)管理
28. 供應鏈的供應商管理
29. 采購供應鏈管理
30. 采購項目管理
31. 采購價值鏈管理
32. 采購目標管理與績效考評
33. 采購稽核與內控管理
34. 采購合約管理與法律常識
35. 境外采購常識
36. 電子化采購
37. 電子通信業采購方略與管理實務

⑤ 學習生產計劃與控制有什麼作用

對, 相關的資料網路文庫有， 如果你能搜到就可以下載參考。

另外 個人網路學院內--- 生產管理網路學院， 有三千多相關容的資料， 你所提到的資料是有N多老師的課件講義的， 所以也一樣可以注冊下載。。。。

⑥ 生產計劃與物料控制的講師簡介

祖林，國內製造管來理自權威專家，企業運營管理權威專家。祖林老師從事企業管理及咨詢培訓20多年，在企業製造管理方面具有扎實的理論基礎和豐富的實踐經驗。曾在松下電器（中國）擔任多年高管職務，對精益生產和世界級製造有著系統深入的研究和成功的本土實踐，尤其擅長將硬性技術與軟性技巧相結合，推動以訂單執行流程為中心的精益改善。祖林老師為全國千餘家企業提供過系列管理培訓，為五十多家企業提供過管理咨詢服務，現長年服務於中集集團、清華泰豪、東昌電機集團、南方鹼業股份、艾利（中國）等多家知名企業，為企業培養出大批優秀幹部。祖林老師的課程列舉了大量常見案例，其演繹充滿活力、富有激情，並緊密貼近企業的實際需要，獲得企業家們的高度認可。

⑦ 哪個專業學「生產計劃與控制」 哪個專業學「運籌學」

你好，「生產計劃與控制」這個課程，目前在大學裡面並沒有設置，不論是管理內系、經容濟管理系還是工業工程專業；
而你所說的「運籌學」，則是企業管理專業中，包括經濟管理系、會計學等都會用到，但是運籌學一般不是必修課，而是選修課。

⑧ 《生產計劃與控制》考試復習材料

第一章 緒論
第一節 生產和生產系統
1、生產是人們創造產品和提供服務的有組織的活動，將投入的生產要素轉換成有效用的產品和服務的活動便可稱為生產。
2、生產系統模型：
第二節 生產管理及其發展歷程
1、製造企業的基本職能：營銷、生產、財務
2、製造業和服務業的差異：
製造業 服務業
產出的產品 有形的 無形的
投入的主體 物料 人力
轉換過程 資本密集型 勞力密集型
第三節 工業企業生產系統的構成
1、生產過程規劃的職能：
（1）長期能力規劃：涉及所有生產線，一般由生產主管負責。
內容：廠址及設施選擇、生產規模和能力設定、資質或外購策略、只要資源供應商的選定、生產過程中生產流程和新自動化體統的選擇等。
（2）中期規劃：面向產品族，稱之為綜合計劃，由生產管理部門負責。
內容：生產資源配置，編制各項資源計劃，包括人力計劃、庫存計劃、動力需求計劃、材料供應計劃和設備改造計劃等。
（3）短期計劃：只管某一項產品，由工廠的生產管理人員負責，稱之為主生產計劃。
內容：規定各種零部件的生產數量及時限。
（4）生產作業計劃與控制系統：由製造部門的生產管理人員負責。
內容：編制零、部件生產計劃、材料采購計劃、作業計劃。
2、生產作業計劃和控制系統的設計：
（1）水池式：生產控制著眼於保持庫存量以維持生產過程的正常進行。
（2）推動式：著眼於提前期信息，用以管理和控制物流。推動式是提前准備好材料和零部件，按需求發送到下一個生產環節或倉庫，按計劃來推動生產過程的物流。MRP
（3）拉動式：著眼於降低生產過程各個環節的儲備量。准時制生產(JIT)
（4）同步製造：同步製造的理論基礎是哥德納特提出的約束理論，整個生產系統績效取決於生產作業中的瓶頸環節。
第二章 企業製造戰略
第二節 產品贏取訂單要素的確定
1、贏單要素：指企業的競爭優勢重點所在，反映該企業鎖提供產品和服務的差異性。
2、達標要素：則是魔球競爭優勢的約束條件。
第三節 製造過程選擇
1、生產過程結構的分類：
（1）連續生產：連續生產是根據需求而常年無間歇性地生產產品，從原料投入到產品產出全過程自動化，如煉銅、化工、煉鋼等行業。
（2）大量生產：大量生產的產品品種與連續生產比較起來要多一些，但產品數量很大。汽車工業、電子工業。
（3）批量生產：批量生產產品的品種較多，而每個品種的產量較少，間歇性生產。機床製造、輕工業機械製造業。
（4）單件生產：單件生產產品的品種多而每一品種的產品數量很少。生產周期長。重型機械製造等行業。
（5）項目生產：項目生產產品的體積龐大，難以搬運甚至固定不動，如船舶、飛機、橋梁和高速公路的構建。
2、生產管理原則：
（1）傳統的生產管理遵循3S原則：專門化、簡單化、標准化
（2）近代企業則逐漸轉向多元化原則，為了適應市場不斷變化和客戶的個性化需求，提供多樣化的產品並追求生產柔性。
第三章 產品開發與設計
第一節 產品開發的決策
1、新產品：是指在原理、用途、性能、結構、材料等某些方面具有新的改進的產品。
2、新產品的種類：
（1）全新產品：指採用新的原理開發的產品，這種新產品是應用新理論、新技術、新專利等研究成果研製的產品
（2）換代新產品：指設計原理基本不變，部分地採用新技術、新結構或新材料，從而使產品的功能、性能或經濟指標有顯著改善的產品。
（3）改進新產品：指對老產品採用技術措施改進開發的產品，其性能、結構、外觀、式樣有一定改進和提高的產品。
3、產品開發：就是企業在開發新產品、改進老產品、採取新技術和改變生產組織時所進行的一系列技術活動。
4、產品開發的種類：
（1）產品開發：包括開發新產品和改造老產品。
（2）生產方法開發：是在生產過程中勞動者運用勞動工具作用於勞動對象的技術組合和加工方法，這種開發主要是伴隨製造新產品或改進老產品及為降低產品成本提高生產效率而進行的新工藝的研發，如發明新的加工方法或操作方法等。
（3）生產手段開發：主要包括對現有設備的更新改造、涉及和製造各種先進的專用設備 和工具，這種研究開發主要是圍繞新產品的開發和生產能力的提高而進行的企業技術設備和生產設施的改造。
5、產品開發策略選擇：
（1）領先型開發策略
優點：使企業在競爭中處於強有力的領先地位，以爭取技術優勢和壟斷利潤
缺點：風險大，若決策失誤，會給企業帶來很大的損失。
要求：企業具有獨立的研究機構和開發機構、較強的技術研究開發能力和宏厚的資金，能從技術上預見到未來市場的潛在需求。
（2）追隨型開發策略
優點：不僅減少了投資的風險性，還能通過改進新產品暴露出來的缺陷而後來居上。
缺點：受到專利的限制以及市場局限性的制約。
要求：第一，企業要有較強構成威脅的競爭對手的情報要了如指掌；第二，要有較強的研究與開發條件以及笑話、吸收和創新的能力，善於巧妙地在他人研究成果的基礎上，從國情、市場行情和廠情出發，研製出具有自己特色的新產品。
6、產品開發的方式：獨立開發、技術引進、技術引進與獨立開發相結合、聯合開發、委託開發。
第二節 產品設計
1、產品設計的程序：
（1）編制技術任務書
（2）方案設計
（3）技術設計
（4）工作圖設計
2、價值工程：運用集體的智慧和有組織的活動，通過對產品（或服務）進行功能成本分析，用最低的壽命周期成本實現必要的功能。
3、成組技術的原理：成組技術是研究如何識別和發覺生產活動中有關實物的相似性，並把相似的問題歸類成組，尋求解決這一組問題相對統一的最優方案的一張科學方法。相似性分析方法是成組技術的基本分析方法。
4、質量功能配置：是通過一定的市場調查方法獲取顧客需求，並採用矩陣圖解法將顧客需求分解到產品開發的各個階段和各職能部門中，通過協調各部門的工作以保證最終產品質量，使得設計和製造的產品能真正地滿足顧客的需求。
5、並行工程的特點：
（1）採用團隊工作工作方式
（2）設計過程的並行性
（3）設計過程的系統性
第三節 工藝設計
1、工藝設計的基本內容包括：
（1）產品圖紙的工藝分析和審查
（2）擬定工藝方案
（3）編織工藝規程
（4）工藝裝備的設計和製造
第四章 生產過程的規劃與設計
第一節 生產過程的類型
1、生產過程組織類型：
（1）按對象原則的生產過程組織（產品導向型）
內容：按某種產品來組織生產單位，將生產這種產品鎖需要的各種工序和設備裝置集中在一個生產單位。
優點：對勞動技能要求不高，培訓和直到工作量不大，計劃和控制生產較方便。高產量、低成本，便於計劃和控制。
缺點：高的初始投資，適應性差
（2）按工藝原則的生產過程組織（工藝導向型）
內容：工藝導向型生產過程是按生產工藝來劃分生產單位。
優點：具有產品柔性，即有適應生產不痛類型產品的能力，初始投資較小
缺點：需要較熟練的勞動技能，培訓和知道操作的要求高，生產計劃和控制也比較復雜。
（3）模塊式生產（重復型）
內容：按傳統組織生產的兩種基本途徑進行的。
2、成品庫存類型：
（1）存貨生產：要預測各種規格各種的產品市場需求量，依據預測結果確定生產數量以及企業成品、半成品倉庫和經銷商倉庫的庫存數量。
（2）訂貨生產：根據客戶的訂單匯總而定，適用於規格品種多、個性要求較多的工業產品生產。
第三節 生產系統的定位
1、生產系統的定位：指產品設計類型、生產過程類型和產成品庫存類型的組合選擇，包括選定客戶產品或標准產品，按產品導向或過程導向組織生產，按存貨生產或訂單生產等。
2、產品設計和生產過程組合策略
策略 產品設計類型 生產組織類型 庫存類型 生產過程類型
純策略Ⅰ 客戶產品 工藝原則 訂單生產 單件、小批生產
純策略Ⅱ 標准產品 對象原則 存貨生產 大量、大批生產
3、生產柔性的分類
（1）產品柔性：指生產系統從生產某種產品快速轉變到生產另一種產品或品種的能力。
（2）產品柔性：指快速增加或減少生產數量的能力，當市場需求達到高峰或低谷時，或者依靠儲備已難以滿足客戶需求的情況下則要求產量柔性。

第五章 需求預測與生產計劃
第一節 需求預測
1、選擇需求預測方法：
（1）定性預測方法：主要靠專家的知識、經驗和綜合分析判斷能力，來預測其發展變化趨勢和水平的非數量化方法。
①專家會議法
②德爾菲法
③銷售人員意見綜合法
（2）定量預測方法：是利用數學手段以數量的形式准確地揭示事物發展變化趨勢或水平的預測方法。
①簡單平均法
②移動平均法
③加權移動平均法
④指數平滑法
⑤因果分析法
第二節 生產能力的測定
1、生產能力：指企業的固定資產，在一定時期內和在一定的技術組織條件下，經過綜合平衡後所能生產的一定種類產品最大可能的量。
2、生產能力的種類：
（1）設計能力
（2）計劃能力
（3）實際能力
3、生產能力的計量單位：
（1）具體產品：
適用性：品種單一的大量生產企業中
（2）代表產品：一般選代表企業專業方向、在結構工藝方面相似的產品，總勞動量（即產量與單位勞動量乘積）最大的產品。
適用性：多品種生產的企業中，結構、工藝和勞動量構成相似的產品。
（3）假定產品：是由各種產品按其總勞動量比重構成的一種假象產品。
適用性：在產品品種數較多，各種產品的結構、工藝和勞動量構成差別較大。
第三節 綜合生產計劃的編制
1、綜合生產計劃：又稱為生產大綱，是根據市場需求預測和企業所擁有的生產資源，對企業計劃期內的生產的內容、出產數量以及為保證產品的出產所需勞動力水平、庫存等措施鎖作的決策性描述。
2、企業綜合生產計劃工作的內容包括：制訂的策略、確定各項生產指標；粗能力平衡；制定綜合生產計劃方案；組織實施綜合生產計劃；檢查考核綜合生產計劃的完成情況。
第四節 主生產計劃的制定
1、主生產計劃：要確定每一個體的最終產品在每一具體時間內的生產數量，把綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。
2、粗生產能力計劃方法：
（1）能力清單法
（2）資源描述法
（3）綜合因子法
第六章 製造資源計劃與企業資源規劃
第一節 物料需求計劃
1、物料需求計劃：
（1）獨立需求：是指對一種無聊的需求與對其他物料需求之間是無關的。
（2）相關需求：是指一種無聊的需求與其他無聊的需求具有內在的相關性。
3、產品結構樹會畫。 P141
4、批量規則：批量即生產量或采購量的大小。
（1）靜態批量規則：固定批量法FOQ、經濟訂貨批量法EOQ
（2）動態批量規則：固定訂貨間隔期法、直接批量法、最小總成本法
5、最小總成本法計算。 P144
6、MRP系統更新：MRP系統的一個重要功能是根據計劃實際執行情況及時對計劃進行更新。更新方法主要有2種：重新生成方式、凈變更方式。
7、MRP計算。 P146
第二節 製造資源計劃
1、閉環MRP系統與開環MRP系統的區別：在生成物料需求計劃後，依據生產工藝，推算出生產這些物料所需的生產能力，即制訂生產能力需求計劃。然後與現有的生產能力相對比，檢查該計劃的可行性。若不可行，則返回修改物料需求計劃或主生產計劃，直至達到滿意的平衡。隨後進入車間作業控制子系統，監控計劃的實施情況。
2、MRPⅡ：是指製造資源計劃，是在MRP基礎上擴展財務管理（含成本管理）的功能而形成的適應製造企業的綜合信息系統。
3、MRPⅡ的特徵：與MRP相比，MRPⅡ不僅是一個計劃系統，更是一種管理模式。
（1）計劃的一貫性與可執行性
（2）管理的系統性
（3）數據的共享性
（4）具有動態應變和模擬功能
（5）物流與資金流的統一
第三節 企業資源計劃
1、ERP：是以供應鏈管理思想為基礎，以現代化的計算機及網路通信技術為運行平台，將企業的各項管理集成於一身，並能對供應鏈上所有資源進行有效控制的計算機管理系統。
2、ERP與ERPⅡ的差異：
（1）資源管理的范圍不同
（2）支持的生產方式不同
（3）管理功能方面的差異
（4）事物處理控制的差異
（5）跨國經營事務處理方面的差異
（6）信息技術方面的差異
第七章 生產作業計劃
第一節 大量流水生產的生產作業計劃
1、生產作業計劃：
2、大量流水生產的特點：專業化程度高，流水線固定生產一種或幾種製品，每個工作地固定完成一道或幾道工序；工藝過程是封閉的，生產對象在流水線上完成其全部或大部分工序；工作地按工藝過程的順序排列，生產對象在工作地間單項移動；生產過程分解為許多獨立的可在相等的時間間隔內完成的工序，生產對象按照同意的生產速度進行生產，具有明顯的節奏性；各工作地之間有傳送裝置連接。流水生產具有高度的連續性、比例性、平行性。
3、節拍：是流水線上出產兩個相同製品的時間間隔。
4、節拍的確定：
（1）代表產品換演算法
（2）勞動量比例分配法
5、看管周期：為了使間斷流水線有節奏地工作，需要平衡流水線上各工序的生產率。為此就必須規定一段時間跨度，每道工序在該時間內生產相同數量的製品。該時間跨度為看管周期。
6、在製品佔用量定額：指在必要的時間、地點和一定的生產技術組織條件下，保證均衡生產所必需的最低限度的在製品數量。
7、在製品佔用量（Z）：指從原材料投入到成品入庫為止，尚處於生產過程中未完工的各種製品。
（1）車間或流水線內部在製品佔有量Zin：是Z1 、Z2 、Z3、 Z4四種佔用量之和。但連續流水線不包括周轉佔用量，間斷流水線不包括運輸佔用量。
①工藝佔用量Z1：是指流水線內各工作地上正在加工、裝配或檢驗的在製品數量。
②運輸佔用量Z2：是指流水線內各工序之間運輸裝置上被運送的在製品數量
③流動佔用量Z3：是指間斷生產條件下流水線上兩個相鄰工序之間由於生產率不同，為使每個工作地能夠連續完成看管期產量，在供需之間存放的在製品數量，又稱為流動佔有量。
④保險佔用量Z4：流水線的保險佔用量是為防備發生意外事故時，用以保證連續生產正常進行而儲備的在製品數量。
（2）車間或流水線之間在製品佔有量Zst：是Z5 、Z6 、Z7三種佔用量之和。
①庫存流動佔用量Z5：是由前後車間或流水線之間生產率不痛或工作制度（班次或起止時間）不痛而形成的在製品佔用量。
②車間之間運輸佔用量Z6：是停留在車間之間的運輸工具上和等待運輸的在製品佔用量。
③庫存保險佔用量Z7：由於供應車間或流水線因意外原因造成交付延遲時，為保證需用車間正常生產而設置的在製品佔用量。
8、大量流水生產的生產作業計劃編制方法——在製品定額法。
在製品定額法：根據大量生產的特點，用在製品定額作為規定生產任務數量的標准，按照工藝過程逆序連續計算方法，依次確定車間的投入和產出任務。
第二節 成批生產的生產作業計劃
1、生產批量：指消耗一次准備結束時間的條件下，連續生產一批相同製品的數量。
2、生產間隔期：指相鄰兩批相同製品投入或產出的時間間隔。
3、生產批量與生產間隔期的關系：Q=Rnd ，當平均日產量nd不變時，生產間隔期R與批量Q成正比
4、設備損失系數閥值的確定因素：零件的價值與生產類型。通常，價值小的零件，加工批量可以取大些，故相應的δ值取小些；相反，價值大的零件，加工批量可以取小些，故相應的δ取大些。對於大批量生產類型企業，δ較小；小批量生產類型企業，δ較大。
5、生產周期：指製品從原材料投入到成品出產所經歷的整個生產過程的全部日歷時間。
6、生產提前期：生產提前期是指毛胚、零件或部件在各個工藝階段出產或投入的日期比成品出產的日期應提前的時間長度。
7、成批生產的生產作業計劃編制方法——累計編號法。
累計編號法：通過產品的交貨日期可以逆序計算出各工藝階段的提前期，再通過提前期與量之間的關系，將提前期轉化為投入量與出產量。這種基於提前期的方法稱為累計編號法。
8、調整負荷的措施：
（1）常用的降低負荷的措施：
①修改進度日程。將某些生產任務從負荷過重的時間段移動到負荷較輕的時間段，採用時應注意移動造成的對前序的影響或對交貨期的影響。
②壓縮製品在工作中心的等待時間，如在不停機的情況下，預先做好某些調整工作。
③組織平行順序加工
④將標准批量拆分為若干個小批量。
（1）常用的臨時提高有效生產能力的措施：
①採用備選設備或工藝路線。
②增加工人，增加班次，從而增加有效工作時間。
③外協加工
第三節 單件小批量生產的生產作業計劃
1、單件小批量生產的特點：企業所生產產品的品種多，每個品種的產量很小，基本上是按照客戶的訂貨需要組織生產；產品的結構與工藝有較大的差異；生產的穩定性和專業化程度很低。生產設備採用通用設備，按照工藝原則組織生產單位。每個工作中心承擔多種生產任務的加工。產品的生產過程間斷時間、工藝路線和生產周期均長。但是，單件小批量生產方式具有生產靈活，對外部市場環境有較好的適應性等優點。
2、單件小批量生產的生產作業計劃所要解決的主要問題：如何控制好產品的生產流程，使得整個生產環節達到均衡負荷，最大限度地縮短生產周期及按訂貨要求的交貨期完成生產任務。
第四節 作業排序
1、作業排序問題的分類：
（1）基本形式的作業排序：
①勞動力排序
②生產作業排序
（2）按設備、工件和目標的生產作業排序：
①按設備的數量（單設備排序，多設備排序）
②按弓箭到達車間的情況（靜態排序，動態排序）
③按排序目標函數的性質（單目標排序，多目標排序）
2、SPT規則：優先選擇加工時間最短的任務。
3、EDD規則：優先選擇完工期限最早的任務，盡可能保證交貨即制定的規則。
4、要求會使用SPT、EDD、定理三、Johnson演算法（改進演算法）解決作業排序問題。PPT
5、虛作業：既不消耗資源又不佔用時間的箭線，僅僅是為了表示作業間邏輯關系而設置的，表示為虛箭線。
6、繪制規則：表示同一作業的箭線在網路圖中只能出現一次，每個箭線的首尾必須有結點；結點編號不重復，箭頭結點編號大一箭尾結點編號；網路圖中只能有一個始點事項和一個終點事項，中間事項必須有緊前事項與緊後事項；兩個結點間只能有一條箭線，否則將造成邏輯上的混亂；不允許出現迴路，即不能有循環現象。
7、網路計劃時間參數：
（1）借點時間參數：
①結點最早時間（ETj）
②結點最遲時間（LTj）
（2）作業時間參數：
①作業最早開工時間（ESj）
②作業最早完工時間（EFj）
③作業最遲開工時間（LSj）
④作業最遲完工時間（LFj）
⑤作業的總時差（Rij）
⑥作業的單時差（rij）
第八章 生產過程式控制制
第一節 生產過程式控制制概述
1、生產過程式控制制包括：生產進度控制、在製品控制、庫存控制、生產成本控制、生產率控制、生產質量控制、設備控制。
2、生產過程式控制制業務的實施程序步驟：現狀調查、比較判定、調整或修改、確認結果
3、生產調度機構的任務：
（1）檢查生產作業計劃執行情況，掌握生產動態，掌握在製品在各個工藝階段的投入和產出進度，及時解決生產中出現的各種問題
（2）檢查、督促和協助有關部門及時做好各項生產作業准備工作
（3）根據生產需要合理調配各種生產要素
（4）檢查在製品儲備情況，嚴格執行定額標准，防止過量與不足
（5）對各期生產計劃進行統計分析
（6）組織好廠級、車間調度會議，及時傳達指令，限期解決生產中的問題。
4、生產調度的原則：計劃性、統一性、全面性、預見性、及時性
5、廠部總調度室配備分為三種形式：
（1）按「條」分工
優點：有利於及早發現新產品投產後的問題，確保任務的按期完成。
缺點：不利於在同一車間全面協調所有產品的生產。
（2）按「塊」分工
優點：便於統籌兼顧。
缺點：不利於掌握和了解產品的全部生產過程。
（3）條塊結合分工
第三節 生產進度控制
1、生產進度控制的內容：
（1）投入進度控制：對產品（或零部件）開始投入日期、產量、品種及原材料、毛胚、零部件投入提前期的控制。
（2）出產進度控制：對產品（或零部件）的出產日期、出產提前期、出產量、出產均衡性和成套性的控制。
（3）工序進度控制：對產品（或零部件）在生產過程中警告過的每道加工工序的進度所進行的控制。
2、生產進度控制的方法：
（1）平衡線法：通過繪制產品產品生產周期控制圖、計劃交貨期圖和任務完成情況檢查圖等，來分析各生產環節實際進度和計劃進度的差異，以便採取改進措施，使生產過程按預定目標完成。（適用於同一產品重復生產，一次訂貨而分期交貨，合同期限較短的工業產品訂貨生產項目。）
（2）圖標控製法：是根據產量隨時間變化的對應關系，通過繪制坐標圖方式來描述生產進度及其變化趨勢，用以控制計劃執行的一種方法。
（3）准時制控製法：從生產物流的相反方向來組織生產，即後道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要數量的必要零部件（或物料），接著前道工序只生產被領取走的那部分零部件（在數量和種類上相同）。
第四節 在製品控制
1、生產半成品控制的方法：①定期控制方法②連續檢查方法
2、定期控制方法與連續檢查方法的區別：對於前者，生產指令可於某時期期末發出也可不發出，這取決於庫存水平；對於後者，生產指令宗師在庫存水平降到或低於訂貨點水平時發出，與時間長短無關。

⑨ 生產計劃與生產控制的關系和區別

主生產計劃

主生產計劃說明在可用資源條件下，企業在一定時間內，生產什麼？生產多少？什麼時間生產？

一、MPS作用和意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。這是個實際的詳細製造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的製造要求。

主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產計劃是關於「將要生產什麼」的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。

主生產計劃是計劃系統中的關鍵環節。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起「龍頭」模塊作用，它決定了後續的所有計劃及製造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先順序和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

為什麼要先有主生產計劃，再根據主生產計劃制訂物料需求計劃？直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎？產生這樣的疑問和想法的原因在於不了解MRP的計劃方式。概括地說：MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據預測和客戶訂單的需求來運行MRP，那麼得到的計劃將在數量和時間上與預測和訂單需求完全匹配。但是，預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的，直接用來安排生產將會出現時而加班加點也不能完成任務，時而設備閑置，很多人沒活乾的現象，這將給企業帶來災難性的後果，而且企業的生產能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能做得到的。

加上主生產計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在時間上相匹配，而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩定、均衡的計劃。由於在產品或最終項目（獨立需求項目）這一級上的主生產計劃是穩定和均衡的，據此所得到的關於非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此，制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。

主生產計劃的輸入輸出如下圖所示，它是由預測、訂單和生產大綱所驅動，根據能力和產品提前期的限制，來識別生產產品品種，安排生產時間和確定生產數量。從較短的時間來看，主生產計劃可以作為物料需求計劃、組件的生產，訂單優先計劃、短期資源的基礎。從較長的時間來看，主生產計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎。

主生產計劃是生產部門的工具，主生產計劃又是聯系市場銷售和生產製造的橋梁，使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，並能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。MPS把企業規劃同日常的生產作業計劃關聯起來，為日常作業的管理提供一個「控制把手」，驅動了一體化的生產計劃與庫存控制系統的運作。

總之，主生產計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求後的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次－－物料需求計劃的輸入信息。主生產計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關繫到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為「主」生產計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統中起著「主控」的作用。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，並及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以後的出廠產品，通稱最終項目，所謂「最終項目」通常是獨立需求件，對它的需求不依賴於對其他物料的需求而獨立存在。但是由於計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

從滿足最少項目數的原則出發，下面對3種製造環境分別考慮MPS應選取的計劃對象。

*在為庫存而生產（MTS）的公司：用很多種原材料和部件製造出少量品種的標准產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。

*在為訂單生產（MTO）的公司：最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS的計劃對象可以放在相當於T形或V形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果產品是標准設計或專項，最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。

*在為訂單而裝配（ATO）的公司：產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發動機、車身等）的生產計劃。

一般地，對於一些由標准模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品（如個人電腦），將MPS設立在基本零部件這一級，不必預測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產製造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的製造到產品發貨這一部份的生產和裝配，如產品的最終裝配。測試和包裝等。對於有多種選擇項的項目，採用FAS時，可簡化MPS的。可用總裝進度（FAS）安排出廠產品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當於X形產品結構中「腰部」的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據用戶的訂單對成品裝配製定短期的生產計劃。MPS和FAS的協同運行，實現了從原材料的采購、部件的製造到最終產品交貨的整個計劃過程。

例如，電腦製造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3 種硬碟、1種軟碟機、2種光碟機、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種音效卡、2種Modem、5種機箱電源。基於這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*......＝103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+......＝35種，零配件的總數比最終產品的總數少得多。顯然，將 MPS定在比最終產品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最後生成的 103680種可選產品，將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，並以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度，就可以選裝出各種變型產品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。

四、MPS的基本原理和基本流程

MPS是閉環計劃系統的一個部份。MPS的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什麼，需求多少和什麼時候需求）與所使用的資源取得一致。 MPS考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼，這就能為車間制定一個合適的「主生產進度計劃」，並且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。

然後，主生產進度計劃作為物料需求計劃MRP的輸入，MRP用來制訂所需零件和組件的生產作業計劃或物料采購計劃，當生產或采購不能滿足MPS的要求時，采購系統和車間作業系統就要把信息返回給MPS，形成一個閉環反饋系統。

通過以上流程可以看出，MPS說明企業計劃生產什麼、什麼時候生產、生產多少。MRPⅡ的其他計劃都是圍繞MPS進行的。正是從這個意義上，可以說MPS是MRPⅡ的起點。

主生產計劃編制過程包括：編制MPS項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價MPS，這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的目標。

2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。「關系和」指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，MPS的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。

3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得MPS在需求與能力取得平衡。

6、評估主生產計劃。一旦初步的主生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對主生產計劃與能力進行平衡之後，初步的主生產計劃就確定了。下面的工作是對主生產評估。對存在的問題提出建議，同意主生產計劃或者否定主生產計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；

如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：

*改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

*改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。

7、在MRP運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃。