海爾格力市場調查分析

『壹』 分析海爾、格力與美的等品牌在場景營銷方面的策略、成果

海爾格力美的等品牌在場景，營銷方面的策略與成果都採用了先進的貼近現實的廣告。

『貳』 分析格力、美的、海爾空調4P營銷策略的比較

按營銷策略都比不上格力：
1：廣告轟炸效果不錯，甚至於用想像數據欺騙消費者。專
2；套牢各個經銷商，使其難以屬脫身。
3；不惜代價抓工程形象， 大面積的工程機能吸引眼球。
4；降低一切可以降低的成本，給經銷商留下更大的利潤空間。
按質量要求都比不上海爾。
1：嚴抓質量關，以35無氟變頻機為例，每台成本要比格力的高出700左右。
2：完善的售後體系給用戶一個放心的服務。
3：減少廣告費用，以便把銷售價格降到最低，甚至於低到格力的銷售價格持平。

『叄』 海爾與格力哪個實力大一些

作為一個普通的網友來講，對我來講影響力比較大的是海爾，尤其是這段時間網上鋪天蓋地的都是海爾的信息，

『肆』 格力電器與海爾電器在銷售策略上有什麼不同

簡單來講格力走專業化道路，海爾多元化發展，各有千秋，兩家企業都是倍受受尊敬的民族企業。我個人比較欣賞走專業化發展策略。
格力：多級的專業渠道掌控不同級別的市場，銷售策略上有高效的專賣店專業化經營空調業務。在製冷產品上有絕對競爭力，與連鎖大賣場有抗衡的資本。
海爾：冰箱、洗衣機是其長板的業務，銷售策略偏重分品類經營，統一品牌管理，也有專賣店模式，是多產品經營，海爾品牌影響力較大。
這兩家企業文化比民營企業的美的更具社會責任感，更堅持自己的品牌風格，不盲目追求名義上的「做大 做強」。
我的論文調查關注到這兩家企業，這幾年海外業績也不錯。

『伍』 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

『陸』 海爾空調和格力空調的差距有那些

1、製冷不同

格力空調更好，在製冷功能上比海爾室內降溫速度快很多，格力空調採用的製冷銅管比其他空調略厚0.03公分，格力注重的是性能和質量，格力空調從不偷工減料，所以質量很穩定，效果好，經久耐用。

2、售後不同

格力空調售後給力。格力室內溫度降的速度非常明顯，有效的幫助企業、實業單位、個人團體高效的解決製冷問題。在空調方面格力是最專業的，市場佔有率也是最高，質量、售後服務、維修換新等做的都是不錯的。

3、消耗功率不同

格力空調會好一些，工作時比較安靜，加上功耗比較低，節能省電。海爾空調相對來說噪音比較大，消耗的功率更大，更費電些。

擴展材料：

格力，全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的專業化空調企業。

優勢：技術過硬，使用性能穩定，製冷、制熱效果突出。節能環保，舒適度高，可避免空調長時間使用對人造成的不適感。使用壽命長，長於其他普通空調，通常在15年以上。低噪音，當溫度達到理想狀況時，空調的壓縮機會停止運轉，從而讓噪音變小。

海爾，中國空調行業的引領者，世界影響力組織發布的全球家電市場調查研究指數將海爾空調列入「世界名牌」行列。

優勢：外觀出眾，機身精緻小巧，佔地面積小，裝飾效果好。溫控精度較高，可以達到正負1℃，使人體感到很舒適。節能效果好，採用直流變頻技術及新冷媒技術，讓空調在使用過程中更省電。調溫速度快，當室溫和凋定溫度相差較大時，製冷（熱）效果明顯。

『柒』 走出國門，當格力遇到海爾，誰是真正的世界名牌

格力新的下鄉空調雖然沒有上市，但是宣傳單頁上已經有機型的樣子出來了。一共是兩款，我一看到就非常眼熟原來是跟海爾的兩款高端機的樣子幾乎是一模一樣的，就是面板的顏色是白色的中間加了一條橫線，仿的就是海爾的智慧風和節能風，海爾的機型其中就是這兩款最為暢銷。可惜格力老是自稱為老大，不知道為什麼要仿照海爾的機型。格力老大難道就沒有一個像樣點的機型讓自家拿出手了嗎？
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『捌』 格力與海爾的問題

國內空調三大來家：格力、美的、自海爾。除了格力主要造空調，附帶造點小家電，美的和海爾都是多元化路線，大小家電都有。而且海爾以冰箱起家，美的以小家電起家，格力以空調起家。現在三者都是知名品牌，但是主營方向還是不同。格力就是靠空調成就的名聲，而美的和海爾空調多多少少是和其他產品一起打造出來的，或者說美的和海爾是家電力的知名品牌，而恰好他們也做空調，於是空調品牌里也有他們了。
營銷上格力確實是首創「區域性銷售公司」模式，在終端市場雄霸。

『玖』 向海爾、格力、美的這些品牌的專賣店銷售情況如何

這三個品來牌熱銷的家電自品種不一樣。例如海爾：主銷的是洗衣機，格力：主銷的是空調，美的主銷的是小家電。專賣店裡的型號相比於大型的綜合類家電商場來說，要全的多。而綜合家電商場里多會推出廠家提供的主推型號和熱銷型號。至於價格，多半網上都有各地商家的報價，水份不會太大的。

『拾』 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。

業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局