亮劍電視劇的營銷策劃

❶ 《亮劍》是一部什麼背景下的電視劇

故事內容是講述優秀將領李雲龍富有傳奇色彩的一生，從他任八路軍某獨立團團長率部在晉西北英勇抗擊日寇開始，直到他在1955年授予將軍為止。「

真是一部永恆的好劇！

❷ 如何評價電視劇《亮劍》

《亮劍》是海潤影視製作有限公司出品、發行的一部戰爭類電視連續劇。由陳健、張前執導，都梁、江奇濤編劇，李幼斌、何政軍、張光北、張桐、童蕾、王全有、由力等聯袂主演。這部劇可以說沒看過的人很少，沒聽過的更是幾乎沒有，可以說是近年來唯一一部經久不衰的抗日題材的電視劇。

我只是平凡的一個人，但我會堅持努力，希望可以創造不凡。

❸ 電視劇亮劍的收益

李雲龍：「同志們，我先來解釋一下什麼叫亮劍。古代劍客們在與對手狹路相逢時，無論對手有多麼強大，就算對方是天下第一劍客，明知不敵，也要亮出自己的寶劍，即使倒在對手的劍下，也雖敗猶榮，這就亮劍精神。 事實證明，一直具有優良傳統的部隊，往往具有培養英雄的土壤，英雄或是優秀軍人的出現，往往是由集體形式出現，而不是由個體形式出現，理由很簡單，他們受到同樣傳統的影響，養成了同樣的性格和氣質，例如，第二次世界大戰時，蘇聯空軍第十六航空團P39飛蛇戰斗機大隊，竟產生了20名獲得蘇聯英雄稱號的王牌飛行員，與此同時，蘇聯空軍某部施烏德飛行中隊，產生了21名奪得蘇聯英雄稱號的模範飛行員，任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什麼？傳統是一種性格，是一種氣質，這種傳統和性格，是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流失，人員更迭，這支部隊靈魂永在。同志們，這是什麼？這就是我們的軍魂！我們進行了22年的武裝斗爭，從弱小逐漸走向前大，我們靠的是什麼？我們靠的就是這種軍魂，我們靠的就是我們軍隊，廣大指戰員的戰斗意志，縱然是敵眾我寡，縱然是身陷重圍，但是我們敢於亮劍，我們敢於戰斗到最後一個人，一句話，狹路相逢勇者勝，亮劍精神就是我們這支軍隊的軍魂。劍鋒所指，所向披靡！」

❹ 電視劇亮劍

就和北京的區長比你下邊的市長都牛B是一個道理。段鵬本身是李雲龍在解放戰爭到文革時期的一個特種大隊的隊長，電視沒演文革，所以提前出場了。要按特種大隊隊長來說就更牛了！

❺ 電視劇「亮劍」有真實背景嗎

各電視台熱播的電視連續劇《亮劍》，以宏偉的戰斗場面、扣人心弦的故事情節、演技精湛的明星陣容，吸引了不少的電視觀眾，特別是獨具個性的八路軍獨立團團長李雲龍，給人們留下了深刻的印象。

《亮劍》的基本素材來自農六師的前身新四旅，或者說，是作者以新四旅的戰斗歷程為基礎進行的藝術再創作。劇中李雲龍所在的獨立團，源自1927年的黃麻起義，參加過創建鄂豫皖和川陝革命根據地，然後翻雪山過草地北上抗日，抗日戰爭時期編入八路軍一二九師三八六旅。這些恰恰就是新四旅七七一團的歷史（見《農六師簡史》第11頁），只不過電視劇里叫「三八六旅獨立團」，而新四旅的前身是三八六旅七七一團。電視劇里多次提到過的獨立團消滅日軍戰地參觀團，就是新四旅十六團的韓略村伏擊戰。

從《亮劍》主人公李雲龍的身上，不難看出作為生活原型的新四旅旅長王近山的性格特徵。

在八路軍一二九師，王近山被稱為「王瘋子」，是一個有奇謀、打硬仗、敢冒險的指揮員。

李德生將軍、尤太忠將軍在回憶文章中寫道，王近山在指揮作戰中，從不考慮個人安危，「以至我們在多次戰斗中，不得不派六七個警衛員跟著他，當他往前沖時拉住他，再不聽勸說，就幾個人壓在他身上，有時氣得他又急又火，又踢又咬……」

這是軍史上真實的王近山，也是《亮劍》中我們看到的李雲龍。李雲龍敢打敢拼的硬漢子形象，再現了一代戰將王近山的英姿。

「敢打沒有命令的仗」是王近山和李雲龍共同的性格特徵。李雲龍指揮獨立團攻打日軍盤踞的縣城那場戰斗，就是一場沒有上級命令的戰斗。

電視里的這場攻城戰鬥打得驚心動魄，異常殘酷。由於沒有與上級指揮系統取得聯系，李雲龍把整個晉東南「攪成了一鍋粥」。最後，當日軍的馳援部隊在兄弟部隊和國民黨友軍的阻擊下，獨立團終於攻下縣城時，才讓觀眾鬆了一口氣。

看到這里，不能不讓人想到《農六師簡史》上記載的、《亮劍》中作為背景交代的消滅日軍戰地參觀團的那場戰斗。正是王近山在戰場的「瘋勁」，為塑造藝術作品中英雄人物李雲龍的亮劍精神提供了營養。

1943年10月，黨中央調王近山率十六團（後來的農六師五十團、現在的農四師六十六團的前身）赴延安組建新四旅，擔負保衛黨中央的重任。部隊行至臨汾地區的韓略村時，從當地情報得知，每天都有數十輛滿載物資的汽車從臨汾開出來，去支援進行掃盪的日軍。

王近山敏銳地發現了這個戰機。他問部隊：「上級給我們的任務，是向延安開進，不是打仗，可是現在敵人的胸膛就在你的刺刀前面。你們說，我們是把刺刀捅到敵人的胸膛里去呢？還是睜一隻眼、閉一隻眼，假裝看不見？」

得到的回答是：「咱們用刺刀捅敵人！」

第二天上午9時，日軍3輛小汽車、10輛大卡車，浩浩盪盪、大搖大擺開進韓略村西南公路。

公路兩側是兩丈高的陡壁，一位挑著柴禾的農民站在公路上，望著遠遠開來的日軍軍車微笑。突然農民不見了，柴禾著火。兩側懸崖上的玉米秸、高粱桿全都變成八路軍戰士，變成了憤怒的槍彈、手榴彈和炸葯包。

日本鬼子沒有想到他們會在自己的心臟地區遭到伏擊，更沒有想到剛才朝他們微笑的挑柴禾的農民，就是指揮這次伏擊戰斗的王近山。
這一仗除了3名日軍鑽山洞逃跑外，120多名敵人全部被殲。事後從繳獲的敵文件中查明，這次伏擊仗殲滅的敵人，原來就是日軍華北方面軍司令官岡村寧次組織的「戰地參觀團」。其成員是「支那派遣軍步兵學校」第5、6兩個中隊及其他軍官，其中包括少將旅團長1名、大佐聯隊長6名，其餘全是中隊長以上軍官。

被邀來觀摩掃盪八路軍的「參觀團」,被八路軍出奇不意地殲滅了。岡村寧次聞訊暴跳如雷，立即從進行掃盪的各路日軍中，抽調3000多人，在飛機的配合下，火速趕到韓略村反擊。但此時，王近山早已率部隊迅速轉移，消失得無影無蹤了。

王近山把岡村寧次的戰斗部署也「攪成了一鍋粥」。

毛澤東主席對韓略村伏擊戰非常滿意。他在延安接見旅以上幹部時說：「太岳有個王近山，敢打沒有命令的仗。王近山勇敢、果斷、有膽略，能抓住戰機打漂亮仗！」

這就是歷史對新四旅（農六師前身）旅長王近山的評價，也是廣大電視觀眾對《亮劍》主人公李雲龍的評價。

亮劍精神，應該是農六師的前身新四旅的精神財富，也是中華民族的寶貴精神財富。

❻ 電視劇亮劍的宗旨是什麼

敢於亮劍的精神

❼ 亮劍全集李雲龍版前16集從營銷策劃角度主要講的什麼

度娘一搜不就全出來了嗎

❽ 《亮劍》電視劇告訴我們什麼精神

古代劍客們在與對手狹路相逢時，無論對手有多麼強大，就算對方是天下第一劍客。明知不敵，也要亮出自己的寶劍。

❾ 亮劍觀後感有關銷售方面的500字

從亮劍連續劇看銷售哲學

1. 營銷團隊需要「亮劍」精神。做營銷工作，首先是要有野心，有「狼性」，有百折不撓的精神。營銷就像比賽，最好的防守就是進攻，需要有勇有謀，需要善於利用資源，充分利用有力條件，需要集中優勢資源，在一點突破。對於一支有血性的營銷隊伍，「突圍」這個詞被「進攻」所替代，要相信事在人為，敢於挑戰「天下第一劍客」。
2.企業要發展，團隊是關鍵。《亮劍》中有一段，講將隊伍分散到各個鄉鎮去發展隊伍。結果不到一年時間，隊伍的人數翻了好幾倍。企業要發展，團隊建設是關鍵。每一個領導者的重要任務，就是要發展一直有能力、有信心，有凝聚力，敢打硬仗的隊伍。管理者的重要職責，就是人力資源，就是搭班子、建隊伍。管理者一定要珍惜人才，把隊伍建設作為核心任務。 3.管理者要有「亮劍」的氣質。李雲龍身上，有一種領袖的氣質，心胸寬廣大氣，有大局觀，以身作則，平易近人，個性鮮明，愛憎分明，有百折不撓的勇氣，處事當機立斷，善於把握關鍵。因此，他的團隊對他就是服氣，團隊就是有戰鬥力。這種「亮劍」的氣質，是值得管理者學習的。 4.管理團隊要強調優勢互補。李雲龍與趙剛，個性差別很大，但互補性很強。一個膽大，一個心細；一個抓戰略，一個搞戰術；一個抓業務，一個搞管理。這樣互補性的管理團隊，對於企業的成功，是十分關鍵的。攜程網的團隊也是高度互補的，有擅長管理的，擅長財務的，擅長融資的，以及擅長技術的。這樣的高手組合，是攜程網迅速發展的重要原因。
5.企業發展要強調競合。在抗戰期間，李雲龍在對待與楚雲飛的態度上，總的來說，採取的是競合策略，換句話說就是建立統一戰線。在戰場上必須明確主要的敵人，而在企業發展過程中，也要分清主要對手。很多競爭對手同時也是可以成為合作夥伴的，關鍵是要找到共同的利益點。
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網路文庫，觀後感寫作

❿ 電視劇亮劍里體現出的銷售人員十大特點是什麼

營銷戰略是企業營銷的總方向,也是向前推進的動力.營銷戰略的制定,是基於企業和市場的總體情況.然兒,市場的多元化和差異性,使得統一制定的戰略計劃成為鏡花水月,這就需要將總部戰略根據市場細化,從局部到全局進行激發,從基層到高層進行管理,因地制宜.正如<亮劍>中,李雲龍也是在總的戰略方針指導下,局部基層戰略優化,最終獲得全局戰爭的勝利——
《亮劍》的局部戰略與基層戰略給我們的啟迪

商場和戰場的謀略、思想、乃至戰術都有著天然的互通性、共享性、借鑒性。

電視連續劇《亮劍》及其劇中的李雲龍是人們耳熟能詳的，其中李雲龍的驍勇善戰、靈活機動的戰略戰術風格以及他立下的赫赫戰功，無不讓人記憶深刻。他能打仗、打硬仗、忠誠、愛才、善於訓練團隊、善於根據具體的戰場情況靈活的制定作戰策略，有勇有謀，他殲敵無數、佔領了大片「市場」、為共產黨的基業立下了汗馬功勞。李雲龍對上級戰略的消化、理解與翻譯能力，根據區域敵人情況制定區域戰略戰術的能力，以及對戰機的把握能力，在《亮劍》里凸顯無疑。比如殲滅驕橫的日軍山崎大隊、山本特工隊，特別是在淮海戰役（即徐蚌會戰）中，幾十萬大軍亂了套，建制全部被打亂，甚至營一級的建制都不復存在了，團長找不到營長，營長找不到連長，許多師團部成了空架子，部隊在哪裡？誰也不知道。李雲龍靈活調整作戰策略和戰斗指揮能力在這場戰爭中體現無疑。

電視劇熱播後，許多企業便將亮劍精神作為學習的榜樣。在前不久我看到一篇報道：在美軍高級智囊團的眼裡，《亮劍》卻有著不同尋常的價值與意義。國防大學林東教授在《美國智庫常給美軍支招》的文章中稱，美國智庫（高級智囊團）在研究《亮劍》，在斯坦福大學，林東發現美軍高級智囊團的研究員通過觀看《亮劍》這類的軍事電視劇來研究中國軍隊。

斯坦福大學亞太研究中心是一個著名的美軍高級智囊團，這里的研究員既有前政府要員，如前國防部部長佩里，也有長期埋在文字堆里的教授、研究員們，還有來自亞太各國的訪問學者。

美軍高級智囊團一名研究員告訴林東教授，《亮劍》從頭到尾看了整整3遍。從研究軍事的角度看，《亮劍》中中國軍隊的靈活性讓人生畏，「它足以讓世界上所有強大的軍隊不再敢小視中國軍隊」。他很欣賞《亮劍》中的男主角李雲龍，他覺得「李雲龍代表了中國軍隊指揮官的特點」。認為，《亮劍》里反映出的中國軍隊那種靈活機智的戰略戰術、不講常規的作戰方式，是西方軍隊所不具備的，也是西方軍隊難以招架的。

在大多數國人的眼中《亮劍》意味著一種勇氣。「古代劍客狹路相逢，勇者勝，哪怕對方是第一劍客，明知不敵，也要亮出自己的寶劍」。勇氣可佳，雖敗猶榮，這就是亮劍精神。有了這種精神，縱然是敵眾我寡，縱然是身陷重圍，我們也能勇往直前，柳暗花明又一村。在堅苦卓絕的戰爭中，正是這種亮劍精神指引著我們整個民族堅強的抵禦外來的侵略，生存至今而屹立不倒，亮劍精神講的就是大無畏的膽略。這也是小說與電視劇中反復強調的。

但，亮劍精神真的只是這樣嗎？在美伊戰爭中，被美軍打得一塌糊塗的伊軍，其實在戰爭爆發以前完全是按照美軍建置與訓練的。可是戰爭爆發後，伊軍在被美軍切斷通訊與指系統後幾乎完全陷入了癱瘓狀態，完全沒有戰鬥力可言了。成千上萬原本「訓練有素」的「類美軍」士兵一下子變成了戰場上的「散沙」。原來同樣是用美式軍事思維訓練出來的伊軍卻如此地不堪一擊。這是為什麼呢？

美國前國防部長鮑威爾認為，問題不僅僅出在美伊戰爭，從朝鮮到越南美軍一直存在沒有解決的問題，擁有絕對軍事優勢的美軍為什麼屢次敗在中國軍隊的手下。鮑威爾在深刻反思後認為從朝鮮到越南美軍，美國一直在進行一個沒有目標的戰爭！其戰略思想沒有能夠落地！美國的軍隊絕不缺乏大的戰略思考，可一旦遇到挫折在瞬息萬變的復雜局面面前缺乏小部隊的局部戰略意識、基層戰略意識。而中國軍隊則可以在與總部失去聯絡的情況下化整為零，並且每一支力量都非常清楚地知道自己的目標與戰略戰術。無畏與誓死搏殺的精神固然是亮劍精神中的重要組成部分，但《亮劍》中凸顯出的基層戰略力量威力顯然是戰爭中克敵制勝的核心武器。

《亮劍》里反映出的中國軍隊那種靈活機智的戰略戰術、不講常規的作戰方式，是西方軍隊所不具備的，也是西方軍隊難以招架的。商場是沒有硝煙的戰場，同樣，中國企業應該學習和發揚，制定與管理基層戰略、區域戰略、局部戰略、以及靈活機智的戰術手段等等，因為這也是西方企業所不具備和難以招架的。

商場和戰場的謀略、思想、乃至戰術都有著天然的互通性、共享性、借鑒性。奇跡往往產生於最樸素的道理，亮劍是一種精神，更是一種戰略力量的管理，是業務戰略與基層戰略力量的正確激發。我們可以從華龍日清企業的案例來進一步理解戰略落地，區域戰略與基層戰略力量的激發和管理所帶來的巨大威力。

區域（局部）戰略、基層營銷戰略管理的價值與意義

案例：

華龍方便麵在2002年，在中國大陸市場，康師傅銷售方便麵62億包、華龍銷售55億包，而統一銷售25億包。華龍方便麵產銷量居全國同行業第2位，成為我國民營企業前 50位的最大方便麵廠家,與「康師傅」、「統一」 形成了三足鼎立的市場格局。同時，華龍也由一個地方方便麵品牌轉變為全國性品牌。華龍的品牌戰略是「少做全國品牌，多做區域品牌」，作為一個後起挑戰者，華龍選擇了在中低端大眾市場少做沒有針對性的全國品牌，大做具有競爭優勢的區域品牌。華龍考慮到中國市場營銷環境的差異性很大，地域不同，則市場不同、文化不同、價值觀不同、生活形態也大不同。因此，華龍想最大限度挖掘區域市場，採取了集中優勢，因地制宜，各個擊破，最大程度地分割當地市場的策略。如華龍針對中原河南大省開發出「六丁目」，針對東三省有「東三福」、「可勁造」，針對山東大省有「金華龍」等等。沿著這樣的思路，華龍創建了一條研究區域市場、了解區域文化、推行區域營銷、運作區域品牌、創作區域廣告的思路，在當地市場不斷獲得消費者的青睞。在電視廣告方面也是不同區域採用不同訴求。華龍在夯實企業基礎，繼區域品牌堅實地分割當地大眾化市場後，遂以高檔面品牌「今麥郎」從央視廣告開始向康師傅、統一等強勢品牌挑戰，成功分割了高端市場。

華龍、娃哈哈、納愛斯是快消品行業中少有的幾個可以和外資品牌抗衡、過招的本土企業與品牌之一，他們在戰略管理方面是值得我們學習和借鑒的。

在營銷管理中，經常有人談營銷戰略，品牌規劃，卻較少有人去談怎麼定位區域市場、怎麼設計區域市場戰略等問題。其實區域市場更需要戰略。特別是中國市場地域廣闊，各個區域市場特徵、消費情況、競爭情況、區域文化、人文風情等等都具有很大的差異，同樣的產品在不同的區域，其市場透明度和行業集中度也是不同的。所以需要在消化吸收總部的戰略思想和目標後，針對局部市場環境與特徵制定區域戰略與業務單位的基層戰略，如此，企業的發展戰略和營銷戰略方能落地，企業戰略才不會變成表面文章。正如李雲龍根據自己的區域和局部情況制定具體的戰略戰術而克敵制勝一樣。

很多沒有區域戰略的企業的觀點是，區域市場瞬息萬變，市場要素千差萬別，計劃趕不上變化，你的戰略能解決什麼？其實，戰略不是解決市場計劃問題，更不是解決隨機應變問題。戰略要解決的是區域市場怎麼賺錢和持續賺錢的問題。需要回答我們希望在這個區域中的目標客戶群中占據什麼樣的位置？這些人為什麼需要買我的品牌？如何才能讓他們放棄原來的品牌？跟這個區域的主要競爭對手相比我們的競爭優勢和主要手段是什麼？靠什麼達成目標？第一步從哪裡開始？怎麼做這個市場更加有效（資源分配及策略組合）？做的過程中會遇到什麼挑戰（預警系統）？能否找到解決問題的方法（戰術或創意）？能否探索出保持優勢的模式（提煉核心競爭力）？正如李雲龍在《亮劍》里一樣，他都有自己的區域作戰戰略與行動策略，從不幹賠本的買賣。李雲龍在他的「市場」作戰時，每次都是深入地研究和利用敵人的弱點和機會（市場分析及能力評估），深入地研究山地資源情況。比如在太行山八路軍腹地的李家坡一役中，損失慘重的陳庚最後派出了李雲龍的獨立團，精於局部戰略策略制定（特別是戰場環境和對手研究分析）的李雲龍採用土工作業與火力聚焦打擊策略，採用挖土壕向前運動推進，5分鍾內集中所有的手榴彈、炮彈同時扔向敵陣，只用了較小的代價換來了山崎大隊的全軍覆滅。戰爭結束後陳庚感慨：要是早讓李雲龍上，或許傷亡要小得多。

回答了這些問題，自然就明白了產品在不同的發展階段對區域市場的要求是不同的，而且區域市場的透明度和集中度的不同對戰略也會有不同的影響。這就是區域戰略與基層戰略管理的價值與意義。如現在的衛生巾產品在一級城市透明度很高，行業集中度也高，所以，若想打這個市場，必須把產品的獨特利益點和創新差異化向消費者說透，並要准備高額的推廣預算，還比如要在營銷模式、整合營銷傳播模式上進行創新和突破，如軟文營銷傳播與會員制忠誠營銷等；而在二三級以及農村市場，其透明度很低、集中度也低，於是你要做的是，在他們能夠接受的價格前提下做好傳播工作就可以了。所以，這些因素的不同會影響到戰略設計。

區域（局部）、基層營銷戰略制定的關鍵點

區域（局部）戰略、基層營銷戰略制定是總部戰略落地的關鍵點。那麼，在區域市場戰略和基層戰略制定中，我們到底應怎麼做呢？有兩大關鍵點需要把握：

一、重點研究競爭環境和競爭對手。

很多企業和營銷人對區域市場研究分析往往停留在這個區域的總人口是多少、有多少地、縣級市、去年的GDP是多少等等。這些數據實際上對企業區域基層營銷戰略的作用是不直接的，是一些無關緊要與無關痛癢的，或者說在這些事情上去費心思，去研究這些數據是在做表面文章，可以說是徒勞的。區域戰略策略要研究的是競爭，研究競爭環境和競爭者的一舉一動。這樣才能和總部的營銷戰略對接起來，企業戰略才能落地。如果《亮劍》中的李雲龍不是去研究對手和區域戰場環境，結果是可想而知的。

要研究該類產品在該區域處於什麼樣的競爭狀態，是無序競爭還是有序競爭，直接競爭對手有哪些，消費者對他們有什麼滿意和不滿意的地方？他們的市場地位如何，還有什麼替代品或潛在的市場進入者，他們在什麼地方造成最大威脅等。

競爭者研究就需要更具體了，你最直接的第一競爭對手在干什麼？在產品、價格、渠道和宣傳上有什麼獨到之處？我們如何打擊它才能贏得主動權？打正規戰還是游擊戰？打到什麼程度成本和效率最佳？等等。正如李雲龍在太行山李家坡一役中一樣。

研究競爭的主要目的是，獲取競爭的制高點，從而避免產品「哪兒都有，哪兒都不強」現象。

二、資源分配的合適度

市場競爭的實質實際上是資源的競爭，而資源是有限的。所以，在資源分配時一定要注意避免資源過於分散，同時也要避免過於集中，必須把有限的資源用到刀刃上。在戰略確定的時候，集中力量和資源是不可忽略的原則。但集中和分散同樣需要尺度的把握，這樣才能實戰實效。換句話說就是要從邊際效益最大化的角度來分配資源。

比如，年初總預算是多少？如何分解預算，重點市場分多少？非重點市場分多少？依據是什麼？這就需要算賬，而且要算好賬。經常造成區域經理認為「給我的預算多，但任務也增長得更多」；有的區域經理認為「預算還是這么少，看看情況，實在不行老子就不幹了」。所以，企業一定要按照戰略原則來配置資源，並把戰略意圖向銷售人員說透說明白。很多企業區域銷售人員及基層單位不知道企業戰略，更別說區域戰略的制定和區域資源按邊際效應貢獻來進行再次配備了。最後導致該打的沒打下來，不該打的卻打得一塌糊塗，形成企業資源極大浪費。企業高層是愚人又愚己。

局部戰略與基層營銷戰略管理的核心點——保持執行的一致性

總部戰略落地的核心問題，也就是局部戰略與基層營銷戰略激發和管理的核心點，是要保持戰略在執行過程中的一致性，持久性。這一點在《亮劍》中同樣得到了很好的表現。八路軍無論是從彭德懷還是到獨立團李雲龍，都在堅持不懈地貫徹執行「游擊戰」的戰略思想，在靈活中始終保持了戰略力的一致性。其中最具參考意義的是李雲龍在敵強我弱的條件下，集中優勢兵力形成小范圍局部領先。無論是李雲龍鑽到小鬼子腹部騷擾還是多次成功的伏擊戰，是避敵主力、誘敵深入，還是集中優勢兵力攻擊敵方弱勢部位、重擊敵人要害等。可以說，都是李雲龍在「游擊戰」的戰略思想指揮下，將八路軍「游擊戰」的戰略思想靈活地結合了當時當地的情況和資源條件，將區域優勢戰略貫穿了始終，並將其淋漓盡致地發揮到了極點。

《亮劍》中所凸顯之戰略力的一致性，在現在市場競爭的「商業戰爭」中，是值得我們學習和領悟的。

企業應該更好地堅持營銷戰略的一致性。因為企業競爭的本質最終是產品能不能夠適合消費者的需要，能不能滿足顧客的需要，能不能把目標顧客群體真正地抓住，特別是你能否形成一個穩定忠實的消費群體，企業在這個基礎上來很好地發展品牌，踏踏實實地營銷，才能夠建立起一定的持久的競爭優勢。所以，更好地堅持營銷戰略的一致性，說到底就是國內企業需要回歸到營銷的根本點上來。

國內手機市場上發展得最好的品牌是諾基亞，這么多年以來，諾基亞一直堅持著直板機的產品策略，其他的機型做得很少。我記得國內市場在5年前是最流行翻蓋折疊機的時期，記得當時主導翻蓋手機流行的是摩托羅拉V998、TCL寶石手機等。那個時候很多人（包括渠道的經銷商）都在置疑諾基亞，為什麼他們不做折疊機呢？我一直喜歡和使用著諾基亞品牌，因為他的質量。作為消費者的我也曾期望著諾基亞出翻蓋折疊手機來，讓我們能享受翻蓋手機感覺時同樣能擁有諾基亞的質量效果。後來從營銷戰略的角度我才理解諾基亞為什麼要堅持自己的策略。那麼大的市場他為什麼放棄？國內企業推出的產品非常多，層出不窮，而諾基亞一直堅持直板機，堅持它的風格。諾基亞的手機其實不打上NOKIA的LOGO，消費者也很容易知道那是諾基亞的產品。在街上摔地上的手機合起來還能用的手機，你不用問都知道那肯定是諾基亞手機。我認為這就是諾基亞品牌和營銷戰略所想要的結果和效果。

從理解消費者的角度來講，其實手機最基本的功能還是通話，最重要的就是要保持通話的可靠性，這是消費者首先要被滿足的最基本的需求，諾基亞這一點堅持得最充分，不會為其他配置功能與設置來影響這一點，數年來矢志不渝。所以，消費者也就一直信任並相傳諾基亞的質量好，單這一點就拉去了無數的主流消費者。特別是在消費者溝通方面，我們也可以看到很多年來諾基亞營銷戰略中的溝通策略和形象基本都是一致的——那就是時尚，它一直在不斷變著法子去完成這樣一個訴求點，並且不斷重復著。即堅持了營銷戰略的一致性又有效地避免了品牌老化的問題。

還有很多這樣的案例，比如可口可樂，百年的品牌沉澱與積累，他們有著超強的營銷能力和經濟實力。但百十年來，可口可樂一直堅持圍繞年輕人而進行年輕人的激情營銷、情感營銷、感覺營銷、運動元素營銷等等。無論是採用文化、還是體育為載體，但他們的營銷戰略和品牌策略及其核心價值的主線一直沒有變過。

贏在區域（局部）戰略與基層戰略，贏在戰略落地

在許多公司里，我們常聽老闆抱怨說，他的員工總是做不到他的要求，他很孤獨、自負、失望、無奈，恨不能把自己像孫悟空拔毛一樣，變出一大堆自己去戰斗，事實上這顯然是不可能的。蔣介石總是喜歡坐著專機親臨戰場一線直接指揮，御駕親征，然而每次卻是敗得更徹底。而毛澤東恰好相反，從不御駕親征。只是徹底的收集一線信息情報，認真的擬訂戰略思路和戰略方針。而由朱德、彭德懷到李雲龍，以及各級軍政首長完整徹底的消化吸收、翻譯毛澤東的戰略思想後，制定出自己所轄戰斗單元的「業務戰略」與靈活機動地實施。所以，中共無論是八路軍、志願軍贏就贏在他們從不忽略對各級戰斗單元「基層戰略力量」的培養和管理上。這是我們企業家、營銷老總和區域小老總們需要學習領悟的《亮劍》精髓，是企業戰略落地的關鍵。

本文原載於《銷售與市場》雜志戰略版2008年11期