格力集團市場營銷分析

㈠ 格力電器公司基本分析法

大家應該都了解格力電器，也有很多人買格力電器這只股。在關於家電的行業裡面，格力作為領軍品牌，很多消費者都對它有所了解，下面學姐就幫大家好好分析分析格力電器。

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一、從公司角度來看

公司介紹：珠海格力電器股份有限公司涵蓋了生產銷售空調器、自營空調器出口業務及其相關零配件的進出口業務這些主要經營范圍。關於公司的主要產品是空調、生活電器、智能裝備。根據《暖通空調資訊》的數據，格力中央空調在2021年上半年憑借16.2%的市場份額排名第一，持續維持行業領先水平；從《產業在線》可以了解到，佔比33.89%是2021年上半年格力家用空調的內銷情況，屬於家電行業第一。

依據簡介不難看出格力電器實力非常雄厚，下面我們通過亮點分析格力電器值不值得投資。

亮點一：員工持股方案落地，利益綁定長期穩增長可期

2021年6月21日，格力電器公布第一期員工持股計劃草案，員工持股計劃資金規模小於30億元，股票是來自公司回購賬戶中的已回購股票，以27.68元/股的價格購入，達到了回購平均價格的一半，股票規模不超出1.08 億股，佔比總股本1.8%，擬定將有不超過12000人的員工參股，覆蓋總員工數的比例是14%，將董明珠從能夠認購上限3000萬股中剔除後，所持股份按照人數來算是每人0.65萬股。員工持有股票的策略使得核心員工和骨乾的個人利益與上公司業績的高度聚集，在一定程度上能充分調動核心人員的工作熱情，未來公司業績穩增長值得期待。

亮點二：公司產品品類逐漸豐富，綜合競爭力增強。

就現在來說，公司已從單一品類發展到當前涵蓋消費品和工業品兩大領域多品類產品，最大的特點是，其空調發展趨勢已從家用空調拓展到商用空調以及特殊工況空調，接下來的發展重點繼續向冷藏冷凍、軍工國防、醫療健康等領域進行擴展。

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二、從行業角度看

2018 年以來，電商下沉助推白電市場，現在，每家每戶幾乎都能用上冰箱和洗衣機了，而空調更是比較早的就進入了"一戶多機"的時代，將來主要的需求會來自產品升級換代。在目前的一個低基數的背景下，更新換代需求量大，政府或許會加強補貼程度給各地方，促使白色家電在市場中的購買率逐漸升高。疫情的沖擊和考驗都經歷了，龍頭企業依據著它們在產業鏈布局、專利規模、科研投入和人才培養制度等方面的優勢，用來創造"爆品"的機遇增大，白電市場的整體集中度將提升的越來越高，格力電器作為白色家電行業的龍頭企業有望從中受益。

三、總結

總結一下，格力電器實力雄厚，綜合來看，市場佔有率是比較高的，改革以後，經營環境有了不少的改變，產品日漸豐富，公司發展還是很有前景的。因為文章的信息可能稍微有些滯後，要是需要最新的精準的格力電器的未來行情，請直接點擊下面的鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下格力電器現在行情怎麼樣：【免費】測一測格力電器還有機會嗎？

應答時間：2021-09-09，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

㈡ 格力電器行業地位分析

格力電器大夥都知道，也是有不少的朋友會購買格力電器這只股。在家電行業，格力作為領頭羊，受到了不少消費者的關注，學姐馬上跟大家聊一聊格力電器。

大家在看格力電器之前，學姐先為大家奉上這份家電行業龍頭股名單，點擊這個鏈接就可以領取了：寶藏資料：家電行業龍頭股一覽表

一、從公司角度來看

公司介紹：生產銷售空調器、自營空調器出口業務及其相關零配件的進出口業務是珠海格力電器股份有限公司的主要經營范圍。公司的主要產品涵蓋空調、生活電器、智能裝備。據《暖通空調資訊》發布的數據顯示，2021年上半年，格力中央空調憑借16.2%的市場份額成為行業佼佼者，在行業中繼續起到帶頭的作用；從《產業在線》得出的結論為，2021年上半年格力內銷家用空調比例是33.89%，隸屬於家電行業第一。

從簡介上看格力電器實力很雄厚，接下來通過對亮點進行分析，看看格力電器值不值得投資。

亮點一：員工持股方案落地，利益綁定長期穩增長可期

2021年6月21日，格力電器第一期員工持股計劃草案被其公布，員工持股計劃資金規模小於30億元，公司回購賬戶中的已回購股票是股票來源，購買金額是27.68元/股，這個價格佔到了回購平均價的50%，股票規模沒有超出1.08 億股，占總股本1.8%，擬參與員工總數不超過12000人，覆蓋總員工數的比例是14%，把董明珠從認購上限3000萬股中刪除後，總量按照人均進行計算，數值是0.65萬股。員工持股計劃實現了核心員工和骨乾的個人利益與上公司業績的高度綁定，在一定程度上能充分調動核心人員的工作熱情，未來公司業績穩增長可以實現。

亮點二：公司產品品類逐漸豐富，綜合競爭力增強。

就目前而言，公司已從單一品類發展到當前涵蓋消費品和工業品兩大領域多品類產品，其中，空調發展的趨勢已從家用空調拓展到商用空調以及特殊工況空調，冷藏冷運、軍工國防、醫療健康等領域在後續當中會是重點拓展的領域。

字數有限，餘下的關於格力電器的深度報告和風險提示資料，我把它放在了在這篇研報中，想了解的點擊這里：【深度研報】格力電器點評，建議收藏！

二、從行業角度看

自從2018 年來，白電市場經過電商下沉的助推，冰箱，洗衣機已經幾乎每家都有一個了，而對於空調而言，很早就已經進入"一戶多機"的時代了，在未來升級換代會變成主要的需求。在目前的一個低基數的背景下，更新換代需求旺盛，各地方政府可能會加大補貼力度，增加白色家電市場需求量。把疫情的沖擊和考驗經歷完了，就龍頭企業而言，它們憑借其在產業鏈布局、專利規模、科研投入和人才培養制度等方面的優勢，將會面臨更多製造"爆品"的機會，白電市場的集中度將有更多的提高，格力電器是白色家電行業的龍頭企業，最有希望從中受益。

三、總結

總結一下，格力電器實力非常不錯，有著較高的市場佔有率，改革以後，經營的環境明顯的改善了，產品也跟著豐富不少，公司發展前景的確很棒。但是文章寫出來也需要花費有些時間，要是想要更加清楚格力電器的未來行情，要是感興趣的朋友們可以直接點擊下面的鏈接，有專業的投顧教你買股，看下格力電器現在行情是否適合買入或賣出：【免費】測一測格力電器還有機會嗎？

應答時間：2021-09-08，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

㈢ 格力集團的發展方向

多年來，格力空調奠定了國內空調市場的領跑者地位，格力品牌深入人心，並以「精品空調，格力創造」和「買品質，選格力」著稱國內空調市場，在廣大消費者中享有很高的聲譽，先後多次榮獲「中國馳名商標」、「中國名牌產品」、「國家免檢產品」、海關總署「進出口企業紅名單」、B.I.D「WQC國際之星金獎」、B.I.D「傑出成就和商業聲譽國際質量最高獎」等知名榮譽。2005年以來，格力電器連續三年被授予中國「節能貢獻獎」稱號，是空調品牌雲集的廣東省內唯一連續三年獲得這一稱號的空調企業；2006年3月，格力被巴西民意調查局授予「巴西人最滿意品牌」稱號；2006年9月，格力被國家質檢總局授予中國世界名牌稱號，成為中國空調行業第一個也是唯一一個世界名牌；2006年11月，格力電器獲得了中國質量領域的頂級榮譽--「全國質量獎」；同月，格力電器獲國家質檢總局頒發的「出口免驗」證書，從而成為中國空調行業首家獲得「出口免驗」的企業；2007年1月，格力品牌被國家商務部授予「最具競爭力品牌」；2007年7月，格力電器被國家人事部、國家質檢總局聯合授予「全國質量工作先進集體」稱號，是家電業唯一獲此殊榮的企業。
在風雲跌宕的證券市場上，格力電器的表現同樣讓人嘆為觀止：自1996年在深圳證券交易所上市以來共募集資金7.2億元，而歷年來向股東分紅則超過18億元；格力電器連續6年入選「中國最具發展潛力上市公司50強」，是上市公司中的老牌績優股；2003年9月，全球著名的投資銀行--瑞士信貸第一波士頓對中國1200多家上市公司進行分析，格力電器被評為「中國最具投資價值的12家上市公司」之一，是中國家電業唯一入選的企業，被譽為「中國家電最佳上市公司」；2001年至2007年，格力電器連續七年入選美國《財富》雜志「中國上市公司100強」，連續5年進入國家稅務總局評選的「中國上市公司納稅百強」，並連續6年位居家電行業納稅首位。
格力電器還積極倡導在國際市場上打造「格力」自主品牌，讓燦爛的中國文化隨著格力品牌走向世界。格力電器已經在全球200多個國家和地區建立了銷售和服務網路，並將「格力」牌產品成功打入英國、法國、巴西、俄羅斯、澳大利亞、菲律賓、沙特、印度等90多個國家和地區的家電市場。在巴西，「格力」牌空調自1998年進入當地市場以來，僅用了不到三年的時間，就一躍成為當地市場佔有率第二的空調品牌；2001年，格力電器在巴西投資建廠，開創了中國空調企業向國際市場輸出技術的先河。經過多年的發展，格力節能技術連續四年獲得巴西政府的最高嘉獎--被授予「A級能源標簽證書」和「節能之星」獎杯；2007年，格力電器巴西工廠實現銷售3000萬美元，成為中國企業「走出去」的典範。據海關統計，格力空調出口量、出口增幅連續13年均位居全國同行前列。
為提升格力空調在國際舞台上的綜合競爭力和維護格力品牌的形象，2004年9月，格力電器成功收購了珠海凌達壓縮機有限公司、珠海格力電工有限公司、珠海格力新元電子有限公司和珠海格力小家電有限公司四家企業，2006年3月，格力電器再次成功收購珠海凱邦電機有限公司，開始整合上游資源，完善空調產業鏈，充實營銷網路，為企業進一步做精、做強、做大奠定良好的基礎。
「誰言寸草心，報得三春暉」。格力人深知，格力電器的發展壯大離不開政府和社會的大力支持。多年來，格力寄情萬民，以博愛之心、赤子之情回報社會，公益性捐款捐物累計近6700萬元。「雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越」。如今，格力電器正全力貫徹落實「精品戰略」，「打造精品企業、製造精品產品、創立精品品牌」，穩步滲透到世界的每一個角落，精心打造美好生活。「長風破浪會有時，直掛雲帆濟滄海」。展望未來，格力電器將為全社會做出更大的貢獻。

㈣ 珠海格力電器（總部）市場營銷怎麼樣，主要做什麼

珠海格力電器（總部）市場營銷怎麼樣，主要做什麼
格力電器是世界最大的空調製冷企業之一，市場營銷很有挑戰性，目前的總裁董明珠之前就是做市場營銷。

㈤ 格力空調的營銷環境分析

這個東西大夥幫不了你。其實想知道最權威、最全面的解答，你不妨請教董明珠啦~~呵呵

㈥ 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

㈦ 格力集團的營銷模式

科技創新是企業發展的源動力，營銷創新則是企業立足市場、棋行天下的銳利武器。格力營銷模式常變常新，經歷了市場和 時間的嚴峻考驗，它正煥發出越來越強大的生命力。
1994年，首創「淡季貼息返利」模式。
1996年，首創「年終返利」模式，被譽為「格力模式」，業內沿用至今。
1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為「二十世紀經濟領域的全新革命」。
21世紀,格力「另類」營銷再次領跑世界：穩健發展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產銷量、市場佔有率、銷售額連續10年居於行業前列。
格力獨創營銷模式 「單打冠軍」靠另類渠道制勝
格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。
得渠道者得天下
2004年，格力電器股>份有限公司可謂「笑傲江湖」。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品――空調。正因為格力的專心專業，使之有綽號「單打冠軍」。在空調行業原材料價格不斷上漲、行業洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續保持著優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場佔有率均穩步提升。
渠道布局成為制勝關鍵
格力電器新聞發言人黃芳華在接受專訪時表示，2004年格力取得快速增長的源動力，即是格力獨創的營銷模式。「銷售公司貫徹落實了格力電器獨有的『三個代表』思想，經銷商對格力的向心力和凝聚力強，有效避免了市場競爭的無序對格力市場的沖擊。其次，格力規模的不斷擴大、產能的擴張有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響。」
在家電業日趨白熱化的競爭當中，這位「單打冠軍」的殺手鐧就是「另類」渠道。1997年以來，格力獨創了「以經銷商大戶為中心」的核心銷售體制，並在此基礎上在各地推出了「區域性銷售公司」模式。被推崇者稱之為「21世紀全新營銷模式」。
股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯盟，形成利益共同體。具體做法是：聯合某地區內幾家經銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶，以品牌為旗幟，合資組建聯合股份銷售公司，代理整體某區域的格力銷售，即把當地原先各自分散的格力銷售和服務網路收在一起，統一價格對外批貨。這樣一來，在市場操作中，有效解決了價格混亂等令業內頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報。格力先後已經在30多個省、市、自治區成立了區域性銷售公司，並通過進一步增持「區域性銷售公司」的股份，達到了更加有效的掌控。
正是因為有了這顆渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一場被業界高度關注的格力與國美的較量中，格力公開叫板流通巨頭。在國美單方面降價，二者在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識的情況下，面對流通渠道的強權，格力電器總經理董明珠採取了與其他家電廠默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤場。
勇氣的背後是謀略，是實力。「我們都在尋找共同的游戲規則，期待『正和博弈』――不是你吃掉我，也不是我吃掉你
凝聚經銷商
如果說專業化製造是格力電器取信於消費者的基礎，那麼專業化營銷則是其在市場上攻城略地的關鍵。
格力國美爭端後，格力渠道收窄的疑問懸了起來。2004年3月底，「格力空調園」作為格力在江蘇開設的第
一家品牌專賣店，在南京新街口亮相。雖然這家專賣店只有180多平方米，但格力電器董事長朱江洪親自出席了剪綵儀式。並以此舉來表達：「能很好地銷售格力空調的渠道就是好渠道。格力願意與任何經銷商共擔風險，共享利益。」 黃芳華進一步解釋了格力的渠道策略，「今後我們還是堅持和完善格力獨有的營銷模式，需要明確的是，我們不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作夥伴可以供我們選擇去合作。但目前在我們的渠道中，專賣店和專營店是我們的主流，尤其是專賣店，目前全國已經有1000多家，今後仍然是我們大力發展的方向。」
在空調市場風起雲涌、競相廝殺、概念炒作、口水大戰層出不窮的環境下，格力的市場表現更像一個閉目打坐的武林高手，不聲不響中令業內同行無不感受到一股深厚的內力。這一點從格力與經銷商的關系中就可以看出一二。
經銷商關系一直是格力營銷模式的重心，所謂「代表經銷商的利益」，是主動代表，而非被動維護，因此格力對經銷商很有凝聚力。「對經銷商，不論大小，我們是一視同仁，真誠相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在處理與經銷商的關繫上，十分講究『誠信』，不欺騙經銷商，對經銷商說一不二，承諾就一定兌現，不承諾還會給經銷商驚喜。」
格力的經銷商之一四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：「格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。」
第一是誠信，第二是親情，第三是公平。靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居於領先的主動地位。已經做到超過100億元銷售規模的格力電器有一個非常獨特的現象：從1995年起，沒有一分錢應收款，沒有一分錢銀行貸款，也不欠供應商一分錢。這也從一個側面反映了格力電器深厚的市場價值。而對於一家有志於沖擊世界知名品牌的企業來說，這種市場價值遠勝於有形的產品。
格力營銷模式 模仿者請慎重
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

㈧ 分析格力、美的、海爾空調4P營銷策略的比較

按營銷策略都比不上格力：
1：廣告轟炸效果不錯，甚至於用想像數據欺騙消費者。專
2；套牢各個經銷商，使其難以屬脫身。
3；不惜代價抓工程形象， 大面積的工程機能吸引眼球。
4；降低一切可以降低的成本，給經銷商留下更大的利潤空間。
按質量要求都比不上海爾。
1：嚴抓質量關，以35無氟變頻機為例，每台成本要比格力的高出700左右。
2：完善的售後體系給用戶一個放心的服務。
3：減少廣告費用，以便把銷售價格降到最低，甚至於低到格力的銷售價格持平。