1. 百事可樂的營銷活動受到哪些市場環境的影響怎麼影響要詳細
1.氣候條件抄(如果天氣變冷後，百事可樂的需求就會減少） 2.經濟環境（如果經濟蕭條，人民收入減少，自然就會削弱對百事可樂購買能力，即使它的價格不高） 3.社會潮流（從眾心理，在經濟上有一定的推東作用，如果，一種產品在市場上持續時間太長了，而又不推出新產品。他往往就會有失去活力的時候。人們對它就會厭倦，從而減少對它的購買。） 4.新型產品的推出，替代（當市場推出新產品時，人們對新型的好奇心較大，從而迫使人們對它的購買。因為，飲料往往是互補商品，新產品的推出，也就會對百事可樂的銷售造成 沖擊。）
2. 求市場營銷經典案例分析題「可口可樂和百事可樂之爭」的答案
1、百事可來樂利用「帥自哥靚妹形象法」、「現場蒙眼品嘗法」、「加量不加價」等促銷方法，快速形成青春靚麗、好喝實惠的品牌形象，吸引年輕一族形成品牌偏好，迅速佔領市場。
2、百事可樂採取的競爭戰略是「迎頭定位法」，在可口可樂還沒有完全明白之前迅速佔有市場，奪得領先地位。這種競爭戰略的特點是快速高效，可口可樂當時的卻是被打「懵」了，慌不擇路，竟然作出了「改變原始配方」等下策，導致自己多年形成的鐵桿的「品牌忠誠者」的強烈反對，使其很快意識到自己的錯誤並及時糾正，認識到自己最大的優勢是獨一無二的產品品質，從而保住了自己的市場領導者地位。
3、孫子兵法謀攻篇曰：「知彼知已，百戰不殆」，要在競爭中獲勝，就要對自己和競爭者有一個全面的了解和把握，藉助「五力模型」、SWOT戰略等進行分析，准確把握雙方的優劣勢，避實擊虛，以己之長攻其之短。
3. 百事可樂和可口可樂的營銷方面的問題
針對可口可樂「無處不在」的競爭戰略，百事可樂將人力、物力、財力集中在幾個重點城市大肆進行立體式廣告宣傳進攻。而且百事可樂的獨到之處還在於所選擇的重點城市基本上都是可樂類飲料市場潛力巨大、發展成熟的城市。如上海、武漢、成都、廣州、長春等。在這些城市中，又針對重點的分銷渠道採取不同的分銷策略。譬如：針對高校這一類年輕一代消費集中度高的渠道，採取設立自動售貨機，出資建設公共設施等方式以提升銷售機會並增加品牌的親合力。
在中國，百事不僅集中優勢兵力實施重點的攻略，而且把自己的消費群突出定位在年輕一代，它不惜重金贊助中國足球甲A聯賽、三人籃球賽、校際音樂會等青年流行文化，同時先後網羅了貝克漢姆、王菲、郭富城、F4以及鄭秀文等巨星出任其形象大使，使體育、音樂、明星相得益彰，希望重現其當年在美國的輝煌。
根據新生代市場監測機構COMMS2000的監測：百事可樂在各城市的兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂。百事可樂的消費者在總體上要比可口可樂年輕。百事可樂15——24歲消費者的比重是30.1%，可口可樂則是28.5%。
百事可樂無疑是成功了，他的成功實際上是「聚焦於重點區域市場、聚焦於重要目標消費群」這一戰略指導思想的成功。而百事的這一成功，也最終在上海、成都、重慶、武漢、深圳、長春等城市所上演的「兩樂」之爭中拔得頭籌
百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達、激浪。此外，還包括亞洲、天府、北冰洋等地方品牌。就產品組合的寬度而言，百事的產品線遠比可口可樂要豐富。因為可口可樂的經營非常單一，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料以外，還涉足快餐業、食品業以及運動用品業等。
2001年8月，百事並購另一食品業巨艦——貴格公司。與貴格的聯姻使百事獲得了含金量頗高的Gatorade品牌，並大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。事實上，並購貴格對於百事來講是具有戰略意義的。因為百事除了碳酸飲料外，還有小食品系統，而這個系統正好與貴格的食品系統是對接的，很多資源可以共享。百事與貴格合並後，經營規模擴大，百事公司將在需求強勁的方便食品和飲料兩個領域謀求重點發展。在合並後的公司結構上，將食品和飲料業務進行重組，貴格公司的麥片和谷類食品將與菲多利食品整合，專門從事方便食品的開發與營銷；而貴格旗下的運動飲料品牌「佳得樂」將與百事原有的百事可樂碳酸飲料和「純品康納鮮榨果汁」合並，形成全系列的飲料公司。
百事與貴格合並後加速了百事在中國業務投資的增長。今年5月，百事可樂宣布在廣州建設中國最大的非碳酸飲料生產基地。這一舉措標志著百事正在加速其本土化進程。而這些也正是由於百事公司的業務范圍擴大了，品牌資源擴大了，那麼在這一基礎上很好地整合碳酸與非碳酸飲料的運營結構，將會更好地滿足中國消費者的需求，從而在市場上創造新的核心競爭力。
在同老對手可口可樂的百年營銷交鋒中，百事可樂常常好戲迭出，精彩非凡。其中，百事可樂運用的「名人代言」廣告，是贏得市場的超級攻略之一。
最初在香港，百事可樂推出張國榮為香港的「百事巨星」，展開了一個中西合璧的音樂行銷攻勢。不久以後，百事為開辟中國大陸市場而選擇走紅於大陸和港台之間的「天王巨星」劉德華作為其代言人。
20世紀90年代百事同「四大天王」之一的郭富城合作，推出了一系列經典的廣告版本：「藍罐包裝上市」篇、「雨中飛奔」篇、「珍妮傑克遜」篇等電視廣告版本皆成為百事廣告的扛鼎之作。
1998年，百事成立百年之際，適時推出了系列營銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是以他的歌曲「唱這歌」 MTV為情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無比的外形和矯健炫目的舞姿把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲播出後，博得了年輕一代的熱烈反響。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝，配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片「一變傾城」，同時「一變傾城」也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色新裝的百事可樂，藉助郭富城「一變傾城」這一廣告動作和大量的公關活動，再加之珍妮·傑克遜、瑞奇·馬丁、王菲的傾力加盟，共同完美地演繹了「渴望無限「的藍色風暴。
2002年F4、鄭秀文加盟百事音樂巨星家族，他們的加入為百事可樂演繹出更加精彩的「百事樂章」。
音樂傳播與營銷得益於聽眾和觀眾的傳唱，百事音樂營銷的成功正是取決於他感悟到了音樂的溝通魅力。這是一種互動式的雙向溝通，它不需要讓受眾被動地接受，美妙的歌曲旋律，引發共鳴的歌詞都是同消費者溝通的最後語言。有了這樣的傳播訊息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。
進入中國以來，百事公司始終致力於建立以「百事可樂基金」為切入點的良好公共關系體系，熱心支持與贊助體育賽事和其他的公益事業。例如，贊助「八運會」、贊助中國足球甲A聯賽、支持中國申奧成功等等。再如，2001年12月由百事（中國）投資有限公司捐贈中國婦女發展基金會設立的專項資金——「百事可樂基金」。基金的收捐地區是內蒙古自治區的准格爾旗，這筆基金將主要用於當地缺水家庭修建「母女水窖」和貧困兒童復學的項目。負責此項目的中國婦女發展基金會表示：像這樣的捐助，百事可樂公司在飲料業尚屬首家。而據百事中國區總裁朱華煦介紹：百事公司從創建伊始，就與全球慈善救助事業結下不解之緣。此次「百事可樂基金」也是為配合中國的西部大開發戰略，救助西部貧困地區而設立的，希望能為中國西部的發展貢獻一份愛心和力量。
取之於消費者，回報於社會，投身於公益事業，為百事的品牌贏得了良好的美譽度，同時也為百事在中國的成功奠定了堅實的社會基礎。
在中國，百事可樂在線下傳播的同時，也不遺餘力地建立自己的線上傳播系統——百事可樂中文網站（www.pepsi-cola.com.cn）。該網站以游戲、音樂、活動為主題，其背景是年輕充滿動感的百事標志和百事的標准色——藍色。
2001年中國奧成功，百事可樂在網路廣告中獨具匠心，實現了品牌的激情無限與氣勢非凡的內涵畫面精彩結合，從而用動感的水滴傳達出了百事可樂品牌充沛的活力。醒目的文字傳達出百事樂對北京申奧的支持。廣告文案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，把中國人民對奧運會的期盼巧妙地跟百事可樂產品聯系在一起，從而產生了極佳的溝通效果。
在百事可樂中文網站，設有「百事足球世界」、「精彩音樂」等相關內容，這些內容增加了的網站的娛樂性與趣味性，而這也正是為創造吸引品牌注意力較好的辦法。通過線上與線下的互動，百事可樂保持了線上、線下廣告的連續性與一致性，從而突出了媒體給合的有效性。
跨國公關的一個重要使命，是實現品牌的國際間延伸。在這一延伸的過程中，一方面要保持既有品牌定位的核心構成要素穩定不變，一方面也要依據新市場的競爭環境，為品牌注入本土化的新要素。因此，跨國公關的一個基本目標，是實現品牌保持與品牌再造相統一。百事可樂在中國的公關戰略，即是這一點的充分體現：
其一，保持百事品牌的核心定位――新一代的選擇。20世紀中後期，百事可樂在可口可樂巨大的競爭壓力下，全力打造了一個新的品牌定位――新一代的選擇。這一定位的提出，使百事可樂實現了與可口可樂的細分市場區隔，創造了輝煌的業績。在進入中國市場後，百事可樂傳承了這一品牌定位，並針對中國新一代消費者的特點，提出了渴望無限、Ask for more等品牌主題。對百事可樂來說，打開中國市場是一個品牌移植的過程，而移植的關鍵是不傷及根本。根本不穩，枝葉難生，更談不上開花結果。百事可樂認識到了這一點，所以將保持品牌核心定位作為打開中國市場的基本前提，並在此基礎上逐步拓展；
其二，注入百事品牌的中國本土化要素。百事可樂在進入中國後，面向年輕消費群體，集中優勢兵力，策劃、實施了一系列影響重大的公關事件。無論是各項體育活動、音樂盛事、名人代言，還是捐助社會公益活動、實現網上無限溝通，百事可樂都旨在中國文化的營養中生長出本土化的品牌枝葉，結出中國年輕消費群體期望的品牌果實。這實際上是跨國品牌移植的第二步：在保持根本的基礎上，實現本土化的生長與再造。
在上述兩步中，百事可樂實現了美國文化與中國文化的對接，既有品牌定位與中國區域市場定位的對接，跨國發展與中國本土化生存的對接。這三重對接，使百事可樂有效處理了本專題理論要點中提出的國際化與本土化的矛盾，在全新的市場環境下保持了競爭優勢。
4. 怎樣分析可口可樂與百事可樂共贏效應與啟示
額，這個命題可真是有意思呢，可口可樂與百事可樂應該算不上什麼共贏效應吧？只是在寡頭壟斷上遇到有第三家競爭者即共同實施打壓，以保證雙方的市場利潤額。
5. 百事可樂的營銷戰略帶給我們什麼啟示
百事可樂在美國上市時的定位為：消費者差異化行銷，廣告語：年輕一代的選擇！自這個內廣告推出後，銷量猛增容，當時的可口可樂試圖改變口味迎擊百事可樂，最後遭到全美消費者的唾棄。它的營銷戰略給我們的啟示是：企業產品消費群需要准確定位，不能全面打擊，准確的定位會讓企業有限的資金都向著一個高地攻擊，如果火力分散會造成，不但高地沒攻下，部隊卻傷亡過大。然後就是消費群定位的准確度，由於百事可樂定位年輕一代，使得願意嘗新的年輕人，去嘗試屬於他們的可樂，迎合了年輕消費群嘗新心理，所以，容易成功。
6. 百事可樂的營銷策劃讀後感
對於百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買
）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然後就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，並和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：「雖說都是定期拜訪，但百事的業務4天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什麼在我的店裡百事賣的好了。」在渠道規劃和管理的缺欠之餘，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。
7. 分析百事可樂樂事微電影營銷的成功之處
「傳播者是錯的，受眾是對的。」這句話的意思是，你要傳達的內容必須版為受眾所接受。品牌的權傳播不能站在企業自身的角度，簡單叫賣產品的優勢。而是應該通過預期消費者頭腦里已有的想法，將人們頭腦中已經存在的東西與品牌進行有效連接。當消費者產生相關需求時，便會自然聯想到該品牌。通過反復強化，我們最終能使該品牌成為某個品類或某種特性的代表品牌，也就是說該品牌將成為行業NO1。
8. 百事可樂也是採取情感營銷嗎
提到百事這個品牌，大家首先想到的就是可樂、飲品，對於跨界玩手機還是第一次，並且可以稱得上是百事最出人意料的一次跨界舉動。
以碳酸飲料起家的百事可樂正在積極轉型以適應新的消費形勢的轉變。與仍然固守在傳統領域的競爭對手可口可樂不同，百事更早推動主營產品由高糖碳酸產品向非碳酸和健康產品的過渡，目前百事公司的產品線早已跳出了碳酸飲料、薯片等傳統領域，新的品類包括運動飲料、茶飲料、果汁等非碳酸飲料產品以及穀物等有機食品，但是鮮少涉及到其他領域。
在「百事公司」輸入到國家知識產權局專利公布公告系統中，搜索結果顯示，有兩項發明專利，65件外觀設計專利。但是，所有專利數據中並無任何一項與手機掛鉤，65件外觀設計專利都是百事的老本行——食品、飲料，將發布百事手機消息的微博賬號「百事手機」認證信息欄中的「深圳玩瘋科技有限公司」進行專利搜索，結果顯示，「無相關信息」，由此可見，百事在手機方面可謂是專利空空。
百事想要生產手機就必須通過專利授權許可等方式獲得相關的技術，從目前百事的相關技術來看，推出百事品牌的手機似乎並沒有多少鋪墊，百事如果想要成功分到智能手機市場的一杯羹，勢必需要支付大量的費用來獲得相關專利技術的許可，這對於定位在千元機市場的百事手機來說投資成本未免也太大，什麼時候才能收回也難以預計。
那麼，為什麼要涉足手機領域?百事是這樣說的：「如今科技是消費者互動核心的主要文化支柱之一。在互聯網時代，我們致力於通過此種方式與中國消費者保持緊密聯系，通過創新的方式推動我們的品牌。」
不過，中國品牌研究院研究員朱丹蓬指出，百事公司若與代工廠合作推出旗下品牌手機，意圖更多的是打造非盈利性產品、提前布局移動互聯網端、建立平台、推出衍生品。
百事可樂也是瞄準了移動互聯網這塊「大餅」，畢竟人們的購物習慣越來越傾向在手機端完成，對於百事的生活消費類產品，如果自有足夠數量的手機終端來做支持，不論是在品牌上，還是在入口上，都將大有裨益。