百事可樂市場定位法則

Ⅰ 可口可樂與百事可樂在市場定位上有什麼區別

這個問題如果是對於中國的來說的話可口可樂走的比較國際化一點
比如一個外國人來中國看這兩個可樂公司的廣告可能前者比較容易懂而後者對國人比較有吸引。

Ⅱ 可口可樂與百事可樂的市場角逐中,有什麼啟發

百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

Ⅲ 可口可樂與百事可樂產品策略核心是什麼

這個問題可以借鑒麥當勞和肯德基，大同小異

Ⅳ 百事可樂的品牌定位

當你發現喜歡的可樂、流行的服飾與運動類鞋襪都是一個品牌時，會微微感到驚訝嗎？

在成功涉足飲料、餐飲、食品之後，全球最具價值的品牌巨頭百事再度將目光鎖定在年輕人身上，量身打造了一系列代表年輕人流行文化的國際時尚運動服飾。百事可樂並不滿足於與可口可樂的王者之爭，積極尋找著區域性品牌延伸方向，一次又一次地「突破渴望」。

2004年，全球各種體育盛事輪番上演，吸引了無數國人的眼球和金錢，競技運動和娛樂運動項目一起在中國受到熱烈追捧，運動消費越來越普及，還有即將到來的2008年奧運會，2010年亞運會……針對全國掀起的體育熱潮與中國運動產業爆發的市場機遇，百事以全方面位接觸消費者的原則進行業務多元化，將品牌延伸戰略的觸角伸向了時尚運動產業。

中國體育運動熱潮的興起早就吸引了市場嗅覺敏銳的百事。1998年百事雄心勃勃地進入中國的運動鞋類市場，強勢推出了百事流行鞋。2003年末，百事將百事服裝引入全新運動終端，並與百事流行鞋重新整合，定位為國際時尚運動品牌。2007年初百事可樂牛仔服飾系列中國市場全面啟動。據媒體報道，百事已再次策劃進行品牌延伸，即將在中國市場推出包括百事休閑及百事童裝等在內的子品牌，目標是成為全中國最具影響力的年輕時尚服飾品牌，進一步完成百事的中國品牌戰略。品牌的價值提升一直是百事公司在《財富》美國500強排行榜節節上升的關鍵因素。

可樂之爭，後來居上

百年之戰，風流無限。

1939年，可口可樂已是美國軟飲料市場的霸主，此時百事可樂還屬無名小卒之列。針對可口可樂瓶的容量小，其容量剛夠一次飲用的弱點，百事公司以「大瓶子，滿足大渴望」為策略，更改包裝低價攻擊，推出一種5美分12盎司的百事可樂，輔以「一樣代價，雙重享受」的廣告，向可口可樂進行了挑戰，從而拉開了美國飲料工業價格戰的序幕。

1963年，百事通過絕妙的廣告策劃與市場推廣，突破可樂市場的定位局限，打出了「百事可樂，新一代的選擇"的廣告語，將精力放在尚未形成固定口味偏好的青年一代，從而在與可口可樂的競爭中找到了突破口。百事可樂敏銳地捕捉到了二戰後出生的美國青年的心理，鮮明地倡導「新鮮、刺激、獨樹一幟」，提出「新一代」的消費品味及生活方式。同時，百事加大廣告費用支出，邀請新生代喜歡的超級巨星邁克爾·傑克遜、比利·克里斯特爾等明星做廣告，作為百事的品牌代言人。百事的一系列廣告突出了青春、活力、時尚等特徵，使得百事品牌人格化和形象化，其品牌價值不斷得到強化和提升。自此，百事可樂開始風靡全球，銷售量扶搖直上，直追可口可樂。

1978年6月12日，《商業周刊》的封面醒目地印著「百事可樂榮膺冠軍」。尼爾森關於百貨店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。2005年9月12日，百事可樂股價第一次超越百事可樂。

據統計，近5年來百事可樂在全球可樂市場的銷售份額逐年增長，已超出了其老牌競爭對手可口可樂。在中國，百事正以其青春、時尚、激情的品牌形象和准確定位贏得更多年輕人的心，成為年輕一代流行文化的代言人。

音樂體育，雙劍合璧

消費者選擇了一個品牌，不僅是選擇了這種品牌的產品，而且還選擇了這個品牌所倡導和代表的一種文化認同和生活方式。做品牌最好的方法就是將文化灌輸進產品和服務，使得產品和服務的特色不只是技術而是一種獨特的品牌文化，進一步豐富和強化品牌的個性和內涵。

百事無疑是一個絕佳的例子。多年來百事以「音樂無限 運動無限 精彩無限」為核心，不斷地用具體的執行來演繹年輕人的流行文化。無論是和天王巨星麥克爾·傑克遜、瑞奇·馬丁、亞洲小天王周傑倫的合作，還是啟用貝克漢姆、皇馬群星、姚明等體育明星為品牌代言人，百事一直都在用行動和事實展現什麼是「新一代的選擇」。在中國，通過「愛拼才會贏」的主題，啟用流行樂壇最耀眼的明星代言品牌，配合緊密的促銷活動，極大地提升了百事在中國市場的品牌影響力，強化了百事的品牌張力與塑造力。(globrand.com)1998年百事把企業精神由「新一代的選擇」變更為「渴望無限」 （Ask of More），以「渴望無限 精彩足球」、「音樂無限 渴望無限」為主題的活動一浪高過一浪，這些活動以「渴望無限」為依託，涉及面廣，影響深遠，一舉成為中國市場上最能代表年輕人流行文化的王者品牌。 「ASK FOR MORE」(渴望無限)已經成為年輕一代的口頭語。

音樂體育雙劍合璧，百事可樂再創輝煌，誓將年輕演繹到底。

品牌延伸，贏家通吃

「長期以來，百事像一位長跑選手，時刻等待著領先的機會。」

當一個品牌的核心價值得到消費者認可並在消費者心中產生正面豐富的品牌聯想時，企業在原有品牌的基礎上進行品牌延伸是很容易成功的。這個時候，品牌的知名度、美譽度和忠誠度等品牌資產都有一定的積累，容易使消費者「愛屋及烏」，將已成功的品牌的屬性注入新產品，使之憑借該品牌的認知度、美譽度和良好的品牌形象等，以較低的成本、較快的速度，為產品佔領市場贏得時間，同時也為企業節省了大量的新品宣傳營銷費用。

品牌延伸的標準是其產品的關聯性和品牌文化和精神的傳承性。百事作為世界頂級品牌，一直渴望將其品牌效應作為巨大的財富附加值在多重領域中得到提升和體現。經過多年來的品牌建設和傳播，百事時尚、激情、動感的形象早已在年輕人心中生根發芽，對於接受力極強又追求新鮮渴望展現自己的年輕人來說，極易將對百事可樂的情感與認同延伸到運動鞋，服飾、牛仔，這似乎是順理成章毫不費力的事情。百事運動作為百事的子品牌，秉承與母品牌一致的品牌文化，倡導年輕人為實現內心渴望要勇於挑戰，積極突破，在休閑、運動兩個產品領域中，堅持以「酷及前衛」為風格的時尚定位，同時非常重視產品功能的開發，擁有獨特的國際運動品牌產品價值。 「突破渴望」是百事文化的核心精神，也是百事品牌獨具的魅力。由於並沒有與品牌的核心價值產生沖突，並不會弱化品牌的影響力，產生品牌稀釋的結果。這樣的品牌延伸，對百事一直致力於建立代表年輕人流行文化的目標具有非常積極的意義。

從定位於年輕人的差異化市場開始，百事一直通過音樂、運動這兩個主題塑造品牌形象，並形象化人格化地突出和表現這一定位，使之成為每天出現在年輕人生活中的產品和標志。憑借百事一直倡導的勇於挑戰的奮斗精神，以及百事的深具影響力的品牌資源、卓越的產品管理理念和強大的市場營銷能力，百事將借勢創造另一個贏家通吃的經典傳奇，讓我們拭目以待。

Ⅳ 可口可樂和百事可樂如何選擇目標市場

【地區差異化】
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至回超過可口可樂，而低者不足答可口可樂的40%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，並終於在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的"兩樂"之爭中勝出。

根據【可口可樂主要採取的無差異化策略】，百事可樂找准了自己的目標市場，以年輕人為主要消費群體，實行了差異化營銷策略，展開了多方位的攻擊。最後爭取到了自己的一片市場。

【百事可樂市場定位】：
從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌形象人格化，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。
百事可樂在配方、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數消費者根本喝不出二者的區別，所以百事在質量上根本無法勝出，百事選擇的挑戰方式是在消費者定位上實施差異化。百事可樂摒棄了不分男女老少「全面覆蓋」的策略，而從年輕人入手，對可口實施了側翼攻擊。並且通過廣告，百事力圖樹立其「年輕、活潑、時代」的形象，而暗示可口的「老邁、落伍、過時」。

Ⅵ 百事可樂和可口可樂的定位屬於以下的哪一種

年輕人喜歡

Ⅶ 百事可樂公司的文化定位

1983年，百事可樂公司聘請羅傑·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告（也就是品牌和企業文化）上了。
百事可樂通過廣告語傳達百事可樂，新一代的選擇。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終於找到了突破口。
首先是准確定位從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。
圍繞這一主題，百事可樂的合作夥伴BBDO為百事創作了許多極富想像力的電視廣告，如「鯊魚」、「太空船」等等，這些廣告，針對二戰後高峰期出生的美國青年，倡導「新鮮刺激 獨樹一幟」，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出「新一代」的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。
1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業和產品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。
從此以後，百事可樂進入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著「新的一代」而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。

Ⅷ 可口可樂與百事可樂的市場定位的不同，關於他們的特色，對抗，比附等等的定位區別

可口可樂，用途多些！

Ⅸ 請問定位理論裡面的「二元法則」具體應該怎麼理解

「二元法則」是「定位之父」傑克.特勞特提出的著名商業概念。指的是在一個成熟而穩定的市場上，消費者的心智空間往往只能容納兩個品牌。如果你的品牌無法在同一品類中做到數一數二，就得重新考慮戰略。運用「二元法則」著名的案例是韋爾奇，他砍掉不屬於數一數二的業務而造就GE再續傳奇。這方面例子還有很多，比如可樂市場的可口可樂與百事可樂，高端汽車的賓士與寶馬等都符合「二元法則」。

Ⅹ 百事可樂是如何利用4p理論定位的

有公司和營銷4P兩種。產品，價格，渠道，促銷 ,應該對應4C看，成本，便利，消費者，溝通