❶ 什麼是薪酬制度
薪酬體系建設的方法
第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎;
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或「相對價值」，並將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。
第三步展開薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定 每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，並在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。
以崗定酬，同工同酬
(1)權責重的員工應給予高薪，因為它與企業銷售、盈利、發展有較大的影響。比如每一個企業，部門經理的薪金比普通員工的薪金高，而經理的薪金又比部門經理高等。
(2)技能高的員工應給予高薪，以用於補償其學習所費的體能和智能。大連連機車車輛廠拔了200多萬現金重獎62位有特殊貢獻的科技功臣，其中最多的得到了11.2萬元。
(3)季節性和臨時性的員工的薪酬應高於正常員工，以補償其失業期間的生活費用和沒有享受社會保險、休假等權利。上海達能餅干有限公司為了擴大聰明星餅干在鄭州的銷量，專門招了幾名臨時員工做促銷，每天促銷費是正常員工的2倍。
(4)工作環境差且工作強度高的員工應給予高薪。義煤集團主要從事地下採煤工作，在井下作業的員工環境極差，夏天悶熱，給採煤工作帶來了極大的困難。為了完成採煤任務，礦工們在井下連喝水吃餅的空閑都沒有，井下員工比井上員工的薪金高約50%。
薪酬管理體系的普遍適用原則
根據實際情況使員工了解其努力或成就與其收入間的關系。每個企業，工作效率高的員工比效率低的員工薪金高。比如業務員，業務成績好的就比業務成績差的員工薪水高。
影響薪酬體系的因素
內部因素的影響
· 企業負擔能力:員工的薪酬與企業負擔能力的大小存在著非常直接的關系，如果企業的負擔能力強，則員工的薪酬水平高且穩定;如果薪酬負擔超過了企業的承擔能力，則企業就會造成嚴重虧損、停產甚至破產。
薪酬體系· (2)企業經營狀況:企業經營狀況直接決定著員工的工資水平。經營得越好的企業，其薪酬水平相對比較穩定且有較大的增幅。
· 企業遠景:企業處在生命周期不同的階段，企業的盈利水平和盈利能力及遠景是不同的，這些差別會導致薪酬水平的不同。
· 薪酬政策:是企業分配機制的直接表現，薪酬政策直接影響著企業利潤積累和薪酬分配關系。注重高利潤積累的企業與注重二者間平衡的企業在薪酬水平上是不同的。
·企業文化:企業文化是企業分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，企業文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，這些不同決定了企業的薪酬模型、分配機制的不同，這些因素間接影響著企業的薪酬歷水平。
· 人才價值觀:人才價值觀的不同會直接導致薪酬水平的不同，比如對問題「是否只有高薪才能吸引最優秀的人才?」的回答不同，薪酬歷水平是完全不一樣的。
2個人因素的影響
· 工作表現:員工的薪酬是由個人的工作表現決定的，因此在同等條件下，高薪也來自於個人工作的高績效。 · 工作技能:現在企業之爭便是人才之爭，掌握關鍵技能的人，已成為企業競爭的利器。這類人才成為企業高薪聘請的對象。
· 崗位及職務:崗位及職務的差別意味著責任與權力的不同，權力大者責任也相對較重，因此其薪酬水平也就要高。
· 資歷與工齡:通常資歷高與工齡長的員工的薪酬水平要高。
3外部因素的影響
· 地區與行業的差異:一般經濟發達地區的薪酬水平比經濟落後的地區高，處於成長期和成熟期企業的薪酬水平比衰退期的時候高。
· 地區生活指數:企業在確定員工的基本薪酬時應參照當地的生活指數，一般生活指數高的地區，其薪酬水平相對也高。
· 勞動力市場的供求關系:勞動力價格(工資)受供求關系影響，勞動力的供求關系失衡時，勞動力價格也會偏離其本身的價值:一般供大於求時，勞動力價格會下降，反之亦然。 · (4)社會經濟環境:社會經濟環境直接影響著薪酬水平，在社會經濟較好時，通常員工的薪酬水平相對也較高。
· 現行工資率:國家對部分企業，尤其是一些國有企業，規定了相應的工資率，這些工資率是決定員工薪酬水平的關鍵因素。
· 相關的法律法規:與薪酬相關的法律法規包括有最低工資制度、個人所得稅徵收制度以及強制性勞動保險種類及交繳費用的水平，通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。
· 勞動力價格水平:通常勞動力價格水平越高的地區，薪酬水平也越高，勞動力價格水平低的地區，薪酬水平也較低。
薪酬體系設計的基本步驟與內容
薪酬調查
確定薪酬原則和策略
職位分析
崗位評價
薪酬類別的確定
薪酬結構設計
總之，薪酬體系設計必須根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
❷ 如何確定市場部人員的薪酬
轉載以下資料供參考
銷售人員薪酬設計
一、銷售人員基本薪酬模式
在現代的市場中，企業對銷售人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：
（一）「純工資制」
「純工資制」指的是銷售人員的工資就是由企業核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設計的依據是平衡企業內部崗位之間存在的相對價值關系。
「純工資制」能夠比較好地體現企業內部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果。但「純工資制」與銷售人員的銷售業績不存在聯系，不能夠有效調動銷售人員主觀能動性，且其平均式的分配方式會造成企業銷售團隊內部出現消極行為，不利於企業銷售目標的順利達成。
（二）「底薪+獎金」
「底薪+獎金」指的是銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資和完成一定銷售目標的獎金兩部分構成。基本工資的獲得是穩定的，獎金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標之後給予的激勵獎賞。
這種薪酬模式的優點是在確保銷售人員有保障收入基礎上，通過獎金激勵為銷售人員設定的一系列與企業發展相關的指標，引導其合理的銷售行為，促進企業的和諧、持續發展。但由於該薪酬模式下銷售人員的當期銷售額與薪酬並不直接關聯，會使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動力。
（三）「底薪+業務提成」
「底薪+業務提成」是指銷售人員的工資收入由企業按期支付的基本工資和與其銷售業績直接掛鉤的銷售提成兩部分構成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業績對銷售人員的主觀能動性依賴越大，則相應的銷售業務提成比例就會相對高。
該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時，對銷售業績良好的銷售人員具有很大的激勵性，是目前許多企業廣泛採用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會引致銷售人員時刻關注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業的整體利益。
「底薪+業務提成」的薪酬模式又可區分為「高底薪+低提成」與「低底薪+高提成」兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩定性，用較高的穩定工資收入穩定銷售人員與企業之間的工作關系；後者則以銷售人員的工作業績為導向，以銷售人員的業績核定其絕大部分的工資收入。
（四）「底薪+業務提成+獎金」
「底薪+業務提成+獎金」是指銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資、按期根據銷售業績發放的業務提成及完成企業一定銷售目標的獎金三部分構成。
該薪酬模式同時綜合了基本工資、業務提成和獎金三種報酬的優勢，能充分發揮薪酬在調動銷售人員主觀能動性方面的激勵性。其中，業務提成能激勵銷售人員追求優秀的業績，而獎金則會促使銷售人員更加關注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業性，並且銷售額的核定、業務提成率、獎金發放率等方面的核定也存在較大的困難。
（五）「純業務提成制」
「純業務提成制」也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業務提成構成。
該薪酬模式的優點顯著，激勵性很強、操作簡便，維護成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風險，一旦受經濟和市場因素影響，其收入會非常不穩定，並且此種情況下銷售人員會受經濟利益驅使，熱衷於進行有利可圖的交易，為了其個人的短期收益甚至會出現損害企業形象及長遠利益的情況。同時，該薪酬模式還會導致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊伍的穩定性和凝聚力。
以上五種薪酬模式都各有其優劣勢，在什麼情況下採用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質和企業銷售的產品。一般情況下，穩定收入較低而浮動收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經驗、個人能力較強的銷售人員；穩定收入較高而浮動收入較低的薪酬模式比較適合暫時經驗不夠，但有銷售潛力的銷售人員，並且對銷售隊伍的建設比較有利。
二、銷售人員薪酬設計中存在的問題
要設計好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設計中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現問題的積累。從銷售人員薪酬制度設計的實踐來看，目前銷售人員薪酬設計中主要存在以下三個方面的問題：
第一，薪酬設計的理論依據不充分。企業由於未進行有效的市場薪酬調查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設計的薪酬方案缺乏實踐依據；同時，企業管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業務及銷售人員的變化進行適時的修訂，脫離了企業的發展和銷售人員成長的現實情況，不能適應快速變化的市場環境。
第二，薪酬設計的目標不明確。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅憑經驗或照搬同行業其他企業的薪酬模式，沒有結合本企業的營銷目標及策略，也沒有將銷售目標與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實現銷售目標。
第三，薪酬設計未與企業的成本與費用管理相結合。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅關注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標關注不夠，導致銷售人員的費用支出過大，企業欠款又難以回收，侵蝕著企業的銷售資本；也有一些企業，照搬行業標桿企業的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護運行成本，直接影響企業的銷售利潤。
三、如何設計銷售人員的薪酬
在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設計中存在的基本問題，企業在設計科學合理的薪酬制度時，還需遵循以下的薪酬設計原則和考慮以下的薪酬設計因素：
（一）銷售人員薪酬設計的原則
1.目標一致原則。在銷售人員的薪酬設計中，必須統籌考慮企業的整體銷售目標，通過合理的薪酬導向，引導銷售人員的銷售行為始終沿著企業的既定銷售目標和銷售策略前行，在促進銷售人員的健康成長同時，有效實現企業的整體銷售目標。
2.有效激勵原則。企業需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵，同時，銷售人員有效激勵的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵銷售人員的主觀能動性，並不侵蝕企業利潤為基本要征。
3.成本與費用控制原則。企業銷售人員的工資支出和薪酬制度維護成本必須控制在一定的限度內，要在企業年度的成本與費用預算之內。
（二）銷售人員薪酬設計考慮的因素
1.企業或產品的生命周期階段。一個企業和它的產品都有其生命周期，從創立期、快速發展期、步入成熟期、再到衰退期，企業應根據每個生命周期階段制訂不同的銷售目標，並實行不同的薪酬模式。如新產品上市時，因為存在產品銷售的不可預期性，銷售人員面臨的銷售風險會很大，在這種情況下，宜採用「純工資制」或是「底薪+獎金」的薪酬模式；當產品獲得市場的認可後，銷售人員面臨的銷售風險降低了，而企業更關注提高產品的市場份額，此時宜採用「底薪+業務提成」；在產品獲得足夠的市場份額後，品牌將會發揮巨大的銷售效應，此時擬採用「底薪+業務提成+獎金」的薪酬模式。
2.企業或產品的目標市場。針對產品不同的目標市場，應根據目標市場的特點，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業將目標市場鎖定在高端客戶群，那麼企業就應需要獲得具備優良素質與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜採用「高底薪+低提成」的薪酬模式；如企業將目標市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加註重銷售人員的銷售技巧，因而宜採用「低底薪+高提成」的薪酬模式。
3.銷售人員的現實需求。針對不同類型的銷售人員的現實需求，採用不同的薪酬模式。如是新進的銷售人員，不熟悉市場業務，為提高其安全感和歸屬感，可採用「純工資制」；當銷售人員逐步熟悉銷售工作後，為提高其工作主觀能動性，可採用「底薪+業務提成」；對銷售業績優秀，開發和維護市場能力較強的銷售人員，給與工作的穩定性和激勵性能夠有效發揮其主觀能動性，可採用「高底薪+低提成」的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵性需求很高的銷售人員，擬採用「低底薪+高提成」的薪酬模式。
此外，進行銷售人員薪酬設計時還需考慮企業所處行業及競爭狀況、企業的發展戰略、企業的實力、企業文化等因素，在綜合考慮各方面因素後，選擇適合的薪酬模式。
（三）銷售人員薪酬設計與績效考核的結合
在銷售人員的薪酬方案設計中，績效考核與薪酬的關系是重點，績效考核指標及相應權重的確定非常重要。若企業未選擇合適的業績指標，而僅以銷售額作為考核銷售人員業績的惟一指標，將會導致銷售人員的短期化行為，給企業造成重大損失。若企業想使銷售人員的注意力關注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業績的指標，但也會導致銷售人員僅重視現有客戶，忽視對潛在客戶群的培養的缺陷。為了避免上述情況的發生，企業應採用較為全面的考核指標，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，並採用科學有效的方法確定指標相應權重。
同時，企業進行績效考核制度設計時，應從企業的實際出發，協調企業與部門及員工之間的利益關系。並在績效與薪酬的執行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實情況記錄和保證過程的透明、公正。
在市場經濟中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業在適合的時候採用了合適的薪酬制度，並通過這樣的一種薪酬機制實現銷售人員和企業的和諧可持續發展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業採取的。銷售人員薪酬制度的設計也是這個道理，銷售人員認可並接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜採用。
❸ 員工薪酬制度適合什麼會議審議
薪酬體系建設的方法
第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎;
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或「相對價值」，並將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。
第三步展開薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，並在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。
以崗定酬，同工同酬
(1)權責重的員工應給予高薪，因為它與企業銷售、盈利、發展有較大的影響。比如每一個企業，部門經理的薪金比普通員工的薪金高，而經理的薪金又比部門經理高等。
(2)技能高的員工應給予高薪，以用於補償其學習所費的體能和智能。大連連機車車輛廠拔了200多萬現金重獎62位有特殊貢獻的科技功臣，其中最多的得到了11.2萬元。
(3)季節性和臨時性的員工的薪酬應高於正常員工，以補償其失業期間的生活費用和沒有享受社會保險、休假等權利。上海達能餅干有限公司為了擴大聰明星餅干在鄭州的銷量，專門招了幾名臨時員工做促銷，每天促銷費是正常員工的2倍。
(4)工作環境差且工作強度高的員工應給予高薪。義煤集團主要從事地下採煤工作，在井下作業的員工環境極差，夏天悶熱，給採煤工作帶來了極大的困難。為了完成採煤任務，礦工們在井下連喝水吃餅的空閑都沒有，井下員工比井上員工的薪金高約50%。
薪酬管理體系的普遍適用原則
根據實際情況使員工了解其努力或成就與其收入間的關系。每個企業，工作效率高的員工比效率低的員工薪金高。比如業務員，業務成績好的就比業務成績差的員工薪水高。
影響薪酬體系的因素
內部因素的影響
·企業負擔能力:員工的薪酬與企業負擔能力的大小存在著非常直接的關系，如果企業的負擔能力強，則員工的薪酬水平高且穩定;如果薪酬負擔超過了企業的承擔能力，則企業就會造成嚴重虧損、停產甚至破產。
薪酬體系·(2)企業經營狀況:企業經營狀況直接決定著員工的工資水平。經營得越好的企業，其薪酬水平相對比較穩定且有較大的增幅。
·企業遠景:企業處在生命周期不同的階段，企業的盈利水平和盈利能力及遠景是不同的，這些差別會導致薪酬水平的不同。
·薪酬政策:是企業分配機制的直接表現，薪酬政策直接影響著企業利潤積累和薪酬分配關系。注重高利潤積累的企業與注重二者間平衡的企業在薪酬水平上是不同的。
·企業文化:企業文化是企業分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，企業文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，這些不同決定了企業的薪酬模型、分配機制的不同，這些因素間接影響著企業的薪酬歷水平。
·人才價值觀:人才價值觀的不同會直接導致薪酬水平的不同，比如對問題「是否只有高薪才能吸引最優秀的人才?」的回答不同，薪酬歷水平是完全不一樣的。
2個人因素的影響
·工作表現:員工的薪酬是由個人的工作表現決定的，因此在同等條件下，高薪也來自於個人工作的高績效。·工作技能:現在企業之爭便是人才之爭，掌握關鍵技能的人，已成為企業競爭的利器。這類人才成為企業高薪聘請的對象。
·崗位及職務:崗位及職務的差別意味著責任與權力的不同，權力大者責任也相對較重，因此其薪酬水平也就要高。
·資歷與工齡:通常資歷高與工齡長的員工的薪酬水平要高。
3外部因素的影響
·地區與行業的差異:一般經濟發達地區的薪酬水平比經濟落後的地區高，處於成長期和成熟期企業的薪酬水平比衰退期的時候高。
·地區生活指數:企業在確定員工的基本薪酬時應參照當地的生活指數，一般生活指數高的地區，其薪酬水平相對也高。
·勞動力市場的供求關系:勞動力價格(工資)受供求關系影響，勞動力的供求關系失衡時，勞動力價格也會偏離其本身的價值:一般供大於求時，勞動力價格會下降，反之亦然。·(4)社會經濟環境:社會經濟環境直接影響著薪酬水平，在社會經濟較好時，通常員工的薪酬水平相對也較高。
·現行工資率:國家對部分企業，尤其是一些國有企業，規定了相應的工資率，這些工資率是決定員工薪酬水平的關鍵因素。
·相關的法律法規:與薪酬相關的法律法規包括有最低工資制度、個人所得稅徵收制度以及強制性勞動保險種類及交繳費用的水平，通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。
·勞動力價格水平:通常勞動力價格水平越高的地區，薪酬水平也越高，勞動力價格水平低的地區，薪酬水平也較低。
❹ 制定薪酬制度的基本程序有哪些
1、確定公司的薪酬策略和薪酬基本模式，如公司的薪酬水平是保持在市場的高位值還是中位值？薪酬政策是激勵性強還是保障性強等策略性的內容要優先確定。另外需要優先確定的是薪酬基本模式，即公司是採取職能工資制還是能力工資制，這兩種不同模式直接影響著後續薪酬制度制定的程序和方法。職能工資制模式下需要開展崗位價值評估，按照崗位確定薪酬等級，能力工資制模式下需要建立能力模型，開展個人能力測評。目前通用的模式是職能工資制。
2、組織開展崗位價值評估。對崗位進行盤點，設計崗位價值評估模型和評估工具，確定崗位價值評估小組成員，對模型和工具進行培訓後組織評估打分，對評估結果進行統計匯總，按照評估結果確定崗位等級。
3、開展內外部薪酬調研。內部調研主要是找問題、找關注點，外部調研主要是調查同類企業同地區的薪酬水平和薪酬結構等。
4、設計薪酬結構。根據內外部調研結果，參照同行業普遍採用的模式，設計公司的薪酬結構，設計時要確定不同結構部分所佔比重，以及不同部分的發放規則。
5、設計薪酬標准表。根據薪酬結構、崗位等級、內外部調研結果設計各崗位等級的薪酬標准，通常為寬頻薪酬模式。
6、薪酬定位。針對每個人的實際情況，確定個人工資標准。通常是在任職崗位所對應的寬頻內，按照個人資質確定具體標准。
7、設計薪酬管理制度。在制度中對上述步驟進行詳細描述和具體規定，並對薪酬發放、薪酬調整、薪酬總量控制、特殊情況下的工資發放等進行規定。
❺ 如何制定合理有效的薪酬體系，來激勵員工
（一）通過薪酬市場調查，
確定企業
的薪酬水平。制定與市場水準相符的薪酬
水平，將有助於公司吸引和留住企業所需
要的優秀人才。當然，在確定企業的薪酬
水平時，還要綜合考慮公司的戰略定位及
發展階段，是選擇薪酬水平領先策略，還
是市場跟隨策略，
分別對待不同層次和類
型的員工。另外，
確定企業的薪酬水平
時，還需要對企業的支付能力進行深入分
析，也就是要考慮提高薪酬水平所帶來的
企業效益的增加是否大於成本支出，尋找
企業利潤與薪酬分配之間的最佳契合點。
（二）通過崗位測評，
評估崗位相對
價值。崗位評價是利用科學的方法對企業
所設崗位的職責大小、難易程度、技能要
求等方面進行測評，評估出各崗位的相對
價值，並根據崗位相對價值和對企業的貢
獻度，劃分出職位等級，確定各崗位之間
的相對工資率和工資等級。
（三）合理設計工資結構，
確保薪酬
內部橫向公平。企業中的各類員工之間的
橫向公平可以通過採用多樣化的工資體系
實現，
即不同類別的員工採用不同的工資
體系，如高管層可以採用年薪制；管理人
員可以採用崗位工資制；技術人員可以采
用技能工資制度———依據員工掌握了多
少技能及能做多少種工作來確定工資等
級；銷售人員可以採用業績提成制度；生
產人員可以採用計時或計件工資制。各工
資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防
止員工盲目地橫向比較又讓員工看到薪酬
的晉升空間。
（四）建立有效的溝通機制，
提高員
工薪酬的內部公平度。公平度是員工的主
觀感受，要解決這一問題，人力資源部門
可通過加強溝通交流的方式，增強員工與
管理者之間的相互信任。現行的薪酬保密
制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯
系，
這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效
用。因此，建立溝通機制是員工感受平等
的有效方法，也是實現報酬滿足與激勵機
制的重要手段。
❻ 薪酬制度設計的程序或步驟
步驟1：分析職位，明確職能
確定薪酬，必須先對職位進行分析。所以，要結合企業經營目標，對職位進行分析，明確部門職能和職位關系，從而編寫職位說明書。
步驟2：評估職位，劃分等級
對職位進行評估，主要是解決公平性的問題。職位評估的方法很多，包括計分比較法、Hay模式和CRG模式等。科學的職位評估體系，是綜合評估各方面因素後，再得出工資級別。一般來說，中小企業的職位等級為11~15級。
步驟3：薪酬調查，了解行情
在進行薪酬設計時，要參考勞動力市場的薪酬水平，因此進行薪酬調查很重要。而調查的對象，一般是競爭對手或與自己類似的公司，重點關注招聘來源和員工的流失去向。調查的數據包括：職位的薪酬數據、薪酬結構對比、獎金福利狀況等。
步驟4：定位薪酬，確定薪酬水平
對薪酬進行定位，是為了確定企業的薪酬水平，一般來說，可以採取領先或跟隨策略。有個專用術語叫25P、50P、75P，即是對100家公司進行薪酬調查，按薪酬水平由低到高進行排名，25代表中位值，50代表中位值，75代表中位值。通常來說，中位值較為合適。
步驟5：進行薪酬設計
以上工作準備就緒後，就可以開始進行薪酬設計了。通常需要考慮三方面要素：職位等級、個人的能力和閱歷、個人績效。與之相對應的工資即是：職位工資、技能工資和績效工資。
步驟6：實施與改善薪酬體系
為了切實落實薪酬體系，要對員工做好培訓、宣傳與溝通，盡量做到讓員工滿意。而為了使薪酬體系始終適用於企業，對其進行修改與完善也非常必要。
❼ 基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟
(1)基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：
第一步：組織付酬原則與政策的制定；
第二步：工作設計與工作分析；
第三步：工作評估；
第四步：工資結構設計；
第五步：工資狀況調查及數據收集；
第六步：工資分級與定薪；
第七步：工資制度的執行控制與調整。
(2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，應從以下幾個方
面進行：
①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，「用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。」
②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴後果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。
③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。
④政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。
我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，藉助新法契機．進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系