企業虛擬經營的營銷策略分析

A. 營銷中"虛擬經營"指的是什麼

什麼是虛擬經營 虛擬經營，就是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業內部沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他的功能虛擬化，這樣就可以在企業資源有限的情況下，通過各種方式藉助外力對自身劣勢進行整合彌補，從而將企業有限的資源投入到最關鍵的功能上去，使企業在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發揮優勢，最大限度地提高競爭力。 目前，虛擬經營在國外已十分普遍。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》資料顯示，全球營業額在5000萬美元以上的公司當年在虛擬經營上的開支上升了27%，達到了3250億美元。 在國內，虛擬經營的理念也正在深入人心，正在為越來越多的企業所重視和採用，特別是一些受資金、技術、設備等資源限制的中小企業，虛擬經營正成為其發揮優勢、快速發展的一條有效途徑。溫州的美斯特·邦威公司是目前國內成功運用虛擬經營策略的典型企業之一。這家創立於1994年，以生產休閑系列服飾為主導產品的企業，目前已擁有800多個品種，年產銷量達300多萬件，而如此大的產銷規模，企業走的卻是外包加工的路子，即所有產品均不是自己生產，而是外包給廣東、江蘇等地的20多家企業加工製造，僅此就節約了2億多元的生產基建投資和設備購置費用。在銷售上，它主要採取特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給加盟店，公司收取特許費。而公司的主要精力則放在產品設計、市場管理和品牌經營上，以便於集中精力去創造競爭優勢。 虛擬經營的基本形式 1、虛擬生產：這是虛擬經營的最初形式，也就是人們通常所說的「外包加工」。即企業雖擁有品牌和市場，但本身並不直接生產產品，而是委託給其他企業代為加工生產。 2、共生：指在企業本身並不擅長這方面工作時，又要考慮成本高低或保密程度，不願外包時，於是幾個同行公司共同組成一個作業中心，共同負責成本，從而以規模經營的優勢來降低成本，提高效益。 3、策略聯盟：指幾家擁有不同資源的企業進行聯盟，交換彼此資源，共同創造競爭優勢。 4、虛擬銷售網路：主要指公司總部高度放權，使下屬銷售網路都成為擁有獨立法人資格的銷售公司，使其享有充分的經營自主權。 5、虛擬行政部門：就是將企業的行政部門，也作為經營單位進行外包，促其創造效益，提高效率。 虛擬經營的特點 1、節約資源。企業實施虛擬經營時，由於僅保留最關鍵的功能，而將其他的功能虛擬化，如可以藉助外部的人力資源，來彌補自身智力資源的不足，這樣就可以節約大量資源，把有限的資源集中在附加值高的功能上，從而避免出現企業的部分功能弱化而影響其快速發展。 2、協同競爭的模式。在一個虛擬組織中，組織成員之間是一種動態組合的關系，雖然也有競爭，但它們更注重建立一種雙贏的合作關系，相互之間以協同競爭為基礎，資源和利益共享，風險共擔。 3、運作方式的高彈性化。虛擬經營更多注重的是短期利益，一旦市場發生變化，或策略目標有所改變，往往就要解散虛擬組織，組合新的虛擬企業，重新創造新的競爭優勢。 企業實施虛擬經營策略需注意的幾個問題 1、關鍵性資源的掌握。企業實施虛擬經營時，不能全部藉助外部力量，必須根據自身的具體情況，控制住關鍵性的資源，如產品的設計、技術開發、銷售網路等，以免受制於人。 2、核心競爭優勢的確立。任何一種虛擬經營策略的實施，都要建立在自身競爭優勢的基礎上，都要有自己核心競爭優勢。有了這種優勢，才會有對資源的整合力量，實施虛擬經營策略也才會有可靠的基礎，與虛擬對象的合作才能長期穩定，並能不斷地吸引新的虛擬對象加入隊伍。 3、品牌戰略的實施。市場競爭的核心主要在於品牌的競爭。企業無論實施何種虛擬經營方式，都要大力實施品牌戰略。 （摘自《城市經濟導刊》）

B. 求一篇某企業營銷策略研究的論文

目前，國內外對培訓企業市場營銷方面的研究基本集中在理論層面，對培訓企業而言，這些研究成果的實際市場營銷運作的指導還需具體化。因此，本文的研究以相關營銷理論為基礎，結合浙江省社會經濟發展實際，對浙江民營培訓企業實戰型的營銷策略進行了研究和探討，以此提升浙江省培訓行業運作治理水平。 民營培訓企業營銷策略 一、引言 近幾年，中國培訓業發展非常迅速。統計數據顯示，2000年中國的培訓市場規模是100億元，2001年是300億元，2005年中國培訓業收入達到2000億元，而且這一數字正在以每年30％的速度遞增。培訓業作為中國市場經濟發展的一個組成部分，正日益扮演著重要的角色。因為經濟的發展離不開各類人才的支持和參與，而人才的輸送和培養除了通過現有的國民教育體系之外，其餘大部分則是通過個人終身學習和培訓來完成。因此，當前國內外經濟發展的競爭在很大程度上已由過去比資源、比發展模式轉變為對各類人才培養和使用的競爭。 浙江省「十一五」規劃明確提出：圍繞浙江社會經濟發展目標，以高層次、高技能人才為重點，大力開發人才資源。如實施「萬名公務員公共治理培訓工程」、輪訓全省規模以上企業的高層經營治理人才、深入推進「新世紀151人才工程」和「錢江學者計劃」、實施高技能人才培訓工程、啟動百萬農村實用人才培養計劃等。浙江省這一系列人才目標和人才戰略的實施，假如沒有浙江省培訓企業非凡是數量眾多的浙江民營培訓企業的參與是根本無法達成目標的。因此，研究浙江省民營培訓企業營銷策略，不僅能改變當前國內外對培訓企業市場營銷方面的研究大多集中在理論層面或戰略層面而實際市場運用意義有限的弊病，而且也可為提高浙江民營培訓企業的核心競爭力、促進浙江省培訓業整體健康發展提供幫助。 二、國內及浙江培訓市場現狀分析 目前，國內的培訓企業從其運行機制來看可以分成三類。第一類是專業學術性的培訓企業，主要以大學為依託，這類培訓企業權威性強，有自己的核心課程和專業培訓師，知名度較高，其缺陷在於培訓收費高，理論強於實踐；第二類是在業內有一定知名度的培訓師單獨或者多人合夥開辦的培訓公司，這類培訓公司有一批穩定的市場客戶群，課程研發能力較強；第三類就是「培訓中介」公司，它們占國內培訓企業70%以上，這類培訓企業只是純粹的業務拓展機構——搜尋需要培訓的企業客戶並為其安排培訓師。從國內培訓企業的主體構成來看，民營培訓企業幾乎涉足了培訓市場的所有培訓項目。民營培訓企業主要以個人辦學為主。雖然民營培訓企業擁有的既有資源不多，不具備高校或者政府背景等培訓機構所擁有的一些先天資源，但在培訓市場上卻是最具活力和市場化運作最為成功的培訓企業。民營培訓企業在辦學理念、培訓產品創新、營銷策略、治理機制、激勵機制等方面都是以市場為導向，因而表現得生氣勃勃，培訓市場的佔有額也是最高的。 據浙江省企業培訓業協會估計，目前浙江省約有各類培訓企業一千多家，民營培訓企業佔了絕大多數，但其中品牌、規模上檔次的寥寥無幾，整個行業非凡是中小民營培訓企業，普遍存在著：發展定位不清楚，缺乏品牌，沒有核心競爭力；經營治理水平低，沒有明確和有效的營銷策略；缺乏健全的企業內部治理機制；無序競爭等問題。尤其是營銷能力薄弱的問題，直接導致一方面是許多惡性競爭的產生，使得相當數量的民營培訓企業無法開展和維持正常的經營活動，如大部分培訓企業以電話營銷等單一營銷模式進行業務拓展，己成為培訓企業客戶開發和機構發展的軟肋。另一方面是大量的消費者得不到其真正需要的培訓產品和服務。 總體來看，目前相當數量的浙江民營培訓企業仍在靠創業者的一些社會或人情關系維系著生存和發展，企業的發展戰略與營銷思路不清楚，經營行為具有很強的隨意性。因此，系統地考慮企業發展的長遠性、方向性問題，著力構建屬於培訓企業核心競爭力的營銷架構，從營銷策略的研究入手，切實提高浙江民營培訓企業的營銷能力，是當前迫切需要解決的問題。 三、浙江民營培訓企業營銷策略研究 傳統營銷理論告訴我們，工業品或消費品行業的營銷治理一般強調4Ps的架構——產品、價格、渠道和促銷：企業創造產品，然後界定出產品的特色和利益、制定價格、選擇銷售產品和服務的通道，並且通過廣告、公關和人員推銷等方式，無孔不入地大肆推廣其產品和服務。而培訓作為一種服務，其營銷組合在4Ps的基礎上又增加了「人員」、「有形展示」、「服務過程」三個變數，從而形成了服務營銷的7P組合。因此，對於培訓企業而言，其營銷治理應在4Ps的基礎上更多地考慮顧客的因素，即必須由產品或服務的設計階段開始，在整個營銷過程中都充分考慮消費者的需求和意願，並且在整個服務過程中都盡可能的使消費者感覺最大程度的滿足。本文以下部分將結合一般營銷理論，依據浙江民營培訓企業的實際和未來發展的需要出發，重點分析研究提出適合浙江民營培訓企業發展的營銷策略。 1.聚焦策略 聚焦策略：是指集中優勢兵力於某個培訓項目或者某個細分市場，構建、強化自身的核心業務。該策略適用於一些處於弱勢競爭地位的浙江民營培訓企業，這些企業往往規模小，課程研發能力薄弱，沒有品牌和營銷能力上的優勢。該類企業主要需解決的問題是：如何解決經營范圍與實力弱規模小之間的矛盾。對於這類培訓企業而言，它們應收縮戰線，實施聚焦策略。該策略的最終目標不是在較大市場上佔有較少的份額，而是在較小的市場上佔有較大的份額。具體來看，聚焦策略可從兩個方面進行： 精簡培訓項目 「大而全」、過多的培訓項目反而讓培訓企業耗費了過多的資源和精力，使得培訓企業未能形成有特色的核心課程。而且，並不是每個培訓項目都能有很好的市場和發展潛力。因此，應遵循「保留優勢項目，淘汰弱勢項目」的原則，根據市場需求對課程進行精簡，保留有特色、有優勢、企業自身資源和能力能夠答應進行加大投入力度的培訓項目，力求在人員配置、服務過程和選定的核心課程、特色課程上進一步強化優勢和特色，逐步建立培訓企業的競爭優勢。 收窄目標市場 精簡培訓項目的同時，應根據保留項目的特點相應地收窄目標市場。將這些項目有針對性的提供給市場中最適合、最有需要的目標客戶群。這樣做的好處是：一方面因為營銷對象的集中，企業能充分發揮優勢，深入了解市場需求變化，降低經營成本，提高盈利水平；另一方面也能給目標客戶以相當專業的印象，並形成良好的口碑。 2.差異化策略 差異化策略是指培訓企業根據各個細分市場中消費者需求的差異性，設計提供有別於競爭對手的產品和服務，以獲取相應的市場份額。適用該策略的培訓企業為：競爭能力不強、規模小、生存空間窄、定位不準確。雖然可能已經聚焦於某一經營范圍，但在該經營領域未能形成其特色和差異化，專業化運作水平低，品牌影響力弱。這類培訓企業需解決的主要問題是：如何利用有限的優勢和資源來構建有差異化特色的核心課程和服務，並通過專業化的運作來形成核心競爭力。 在浙江民營培訓企業中，義烏采智企業治理咨詢公司就是一家差異化策略運用比較成功的企業。這家成立於2001年的培訓企業在短短幾年時間里已成為義烏乃至浙江民營培訓企業中的佼佼者，年銷售收入千萬元以上，靠的就是其准確定位於高端市場，並通過組建其專業化的講師、咨詢師隊伍來打造其在市場中的差異化品牌。對大部分浙江民營培訓企業而言，具體實施差異化策略可考慮從以下兩個方面入手： 服務質量 培訓消費者的滿足程度取決於對培訓服務購買前的期望和培訓企業提供的服務實際質量的接近程度。假如服務的質量與消費者所期望的相一致，消費者就會感到滿足，因此，差異化策略最重要的一個實施方向就是服務質量。而決定服務質量的關鍵因素依重要程度可排列如下：可信性、責任心、保證、深入度、有形體現。根據以上這些決定服務質量的關鍵因素，浙江省民營培訓企業應從課程設置、人員素質、經營理念、公司制度等各方面給予配合和保證，從而使顧客相信，培訓企業所提供的課程都是消費者真正需要的，培訓企業傳授課程的方式都是消費者能夠有效獲取知識的，培訓企業的宣傳和品牌形象與其實際經營活動的效率和效果是相一致的。 獨特的業務拓展模式 實施差異化營銷策略，對浙江民營培訓企業來講，另一個需解決的難點問題是業務拓展。誰在這個市場擁有自己獨特的業務拓展模式，誰最大程度的把握了一些關鍵渠道，誰就能在競爭中獲得成功。以下幾類業務開拓渠道是浙江民營培訓企業可以去嘗試的： ①政府主管部門或行業協會：與政府主管部門或行業協會的合作除了可以隨時把握政府對於一些特定行業、企業的人才開發政策之外，另外由政府部門出面牽頭組織的培訓活動相對輕易組織和開辦。 ②行業龍頭企業：對大多數培訓企業而言，應集中優勢兵力，與一兩個行業龍頭企業合作開展培訓。因為龍頭企業大多是所在行業的標桿企業，其一舉一動往往是其它企業模擬和跟隨的標准，所以將行業龍頭企業作為渠道開拓的突破口，不僅可以擁有穩定的業務來源，還可以提升機構本身的品牌知名度，從而達到從點到線再到面的業務拓展。 ③高等院校和科研機構：與高等院校和科研機構合作，民營培訓企業不僅可以把握有關行業最前沿的發展動態，同時可以他們為橋梁與相關政府部門、行業協會及企業建立聯系。 ④互聯網：網路營銷不僅可以更好地將產品本身、促銷手段、顧客意見調查、廣告、公共關系、顧客服務等諸多內容結合在一起，同時可以通過文字、聲音、圖像及視訊等手段與顧客進行一對一的溝通交流，實現與顧客的互動，更為重要的是有效的網路營銷可以大量節省渠道拓展的費用。 3.締結聯盟策略 當前的市場競爭早已不是過去那種「不是你死便是我亡」的時代了，競爭除了博弈也能有合作，只要能達到雙贏的結果。浙江省民營培訓企業可在培訓企業間業務互補的前提下進行合作、增加客戶來源，是一條非常可行的道路。比如人力資源治理培訓企業與拓展練習培訓企業，它們之間就存在著非常大的合作空間。這種類型機構之間的合作，不僅不會給培訓企業帶來額外的成本負擔，卻可以使客戶資源的價值實現最大化，同時提高消費者的滿足度。除此之外，利用合作方的平台宣傳自己的培訓企業，如在對方的場所設置宣傳點；聯合舉辦活動，擴大雙方的影響力；雙方交換企業資源，將資源提供給對方的顧客，對顧客進行「體驗式營銷」，從而達到宣傳的目的。 四、結論 綜上所述，要想解決當前浙江民營培訓企業發展中存在的主要問題，就應以目標客戶群的需求為中心，結合市場競爭的狀況，根據培訓企業自身的資源和能力，制定適合培訓企業自身特點的營銷策略，以此建立健全相應的培訓企業運營機制，通過有效的營銷實施方案，最終實現為消費者提供高質量、有針對性的課程和服務以及培訓企業自身的發展目標。

C. 舉例並分析虛擬經營給中小企業的啟示

虛擬經營方式由於順應、體現了當代先進生產力發展的客觀要求，故各行各業越來越多的企業實行虛擬經營大獲成功。這給我們考慮新經濟時代的企業發展戰略提供了以下四點原則的啟示：
1.「不求大，但求強」——不要片面追求規模大，而要努力追求實力強
傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模並不等於實力，規模大不等於實力強。被許多企業作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界「500強」主要是根據營業額或資產額評癬排列的，其實只應稱為「500大」，近年名列前茅的安然公司轟然破產便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除「規模崇拜」，決不可盲目求大、一味貪大。企業生產規模過小不經濟，過大也不經濟，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。大企業和中小企業其實各有利弊，如大企業一般比中小企業對市場影響、控制力大、承受風險、虧損的能力強、但經營管理難度大，往往不如中小企業對市場反應敏捷、靈活機動、「調頭快」、效率高。對於任何圖發展的企業來說，「做大」只是手段，「求強」才是目的，而且「做大」必須以技術、經濟規律和社會要求為依據，不能僅憑雄心壯志；「做大」並非「求強」的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那麼實力強的標準是什麼？就是競爭能力強、市場形象好、長期效益高（如果套用「規模」的說法，即不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看凈產出規模和市場規模）。在現代激烈的市場競爭中，許多小企業成功地兼並、購並大企業的事實已雄辯地證明，規模小的企業也可以是實力強的企業。企業家應當把關注的焦點從擴大規模轉向增強實力。
2.「不求全，但求精」——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精幹高效
傳統企業組建伊始就是「麻雀雖小五臟俱全」，因為職能部門和人員隊伍如不配備齊全，企業便難以順利運營。然而在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精幹高效。企業要發展，不必沿襲過去那種「搭班子、鋪攤子、擴編制」，到處「招兵買馬」的「外延、粗放型」發展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業自身組織結構規模的「內涵、集約型」發展上做文章，在企業「價值鏈」分析的基礎上實施「流程再造」，將部分功能外部化，即在企業的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業組織外的社會力量，利用現代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優質資源實際上為本企業服務，既降低成本，又減少內部摩擦，通過企業的統一運籌、監控、協調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業經營目標，同樣完整而且更加有效地發揮、實現企業應有的全部功能。
將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業中出現的組織結構幾乎無形，在傳統眼光下「有名無實」的「概念化企業」、
「虛擬企業」，如：完全依靠計算機系統來完成調研、開發設計、營銷策劃、生產、銷售、服務、會計等工作的知識生產、服務企業；利用計算機和通訊的網路直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協作企業運作，而本部卻「空殼化、皮包化」的企業；在工作空間和生活空間一體化的「小辦公室、家庭辦公室」(SOHO)開展經營活動的新型家庭企業。對這些企業，就更不能以組織結構是否健全來判定其是否屬於「正規」企業，也更不能以企業內人員、設備、物資、場地等有形要素的數量來衡量企業規模，評價企業強弱，而只能以企業經營業績和效益為標准了。
3.「不求廣，但求專」——對經營范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發揮專業化優勢
在企業經營范圍方面有一種傳統的說法，就是經營范圍廣泛、多樣化總化經營范圍狹隘、專業化好、風險小效益高、但現代大量實踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關多樣化和非相關多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產品、市場經營的依賴性，分散市場風險，做到「東方不亮西方亮」，以豐補歉，從而減少波動，穩定收益，但由於資源配置、力量使用分散，投資大且方向復雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關多樣化，闖入陌生的領域，「隔行如隔山」，很可能造成「東方不亮西方也不亮」、得不償失的後果，反而加大了風險。所以決不可能把多樣化視為企業發展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場日趨細分化的情況下，任何企業都既沒有可能、也沒有必要做「全能企業」，在各個領域「全線出擊」，同時和眾多對手展開全面競爭，「包打天下」，為所有的顧客提供各類產品，而應當從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業化優勢，深挖市場潛力，在特定行業里創優爭先。即使企業在可行條件下考慮向廣度、多樣化發展，也只能搞「有限多樣化」，不能搞跨行業過多的「無限多樣化」；盡量搞相關多樣化，而謹慎地搞非相關多樣化，務必在多業中始終突出具有競爭優勢在主業，防止「喧賓奪主」。
企業「專」字當頭就是要大力培植、發展核心產品與專長，強化核心競爭力。不論是實行哪種虛擬經營形式的企業，無不強烈依賴於自身實實在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業長期生存、可持續發展的能力，也就是企業的「拿手活、絕招、看家本領」。例如高通公司擁有世界上獨一無二的CDMA無線通信3G標準的開發能力，它僅靠「賣標准」的收入便高達天文數字。企業要培育、發揮核心競爭力，必須「一分為二」地分析自己，揚長棄短，有進有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力於在一個獨特的領域里建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復制，還必須始終保持創業者精神，精益求精，不斷創新，勇於自己打破原有優勢建立新的優勢。
4.「不求所有，但求所用」——對各種資源不必強調擁有所有權，而要強調用好使用權
按照擴大資本規模的傳統企業發展思路，除考慮加快資本積聚外，主要考慮資本集中，通過企業合並、兼並或購並，使自己迅速擁有有更多的資本，從而將更多的資源占為己有。資源、財產的所有權及其數量對於企業主至關重要。但是在現代產權交易、流動和所有權與經營權的分離日益普遍、經常，現代經濟資源中越來越重要的人力資本，知識產權等一般屬於個人所有或被合法壟斷的情況下，資源、財產的經營使用權越來越顯得比所有權更實用、更有意義，保持所有權往往比持有使用權風險大得多。對企業家而言，不論負債經營、租賃經營，還是承包經營、虛擬經營，只要能運用好經濟資源，帶來理想的經濟效益就行，至於資源究竟屬於誰所有，有多少資源屬於本企業所有並不很重要。這同企業家雇聘勞動者只是「租用」了其勞動力，但意在獲取其創造的剩餘價值是一個道理。資源、財產的所有權或經營使用權只是創造效益的前提和手段，為所有者和經營使用者帶來效益才是目的。因此我們應當打破過去那種對生產資料所有制的狹隘理解和迷信，淡化所有權觀念，強化使用權觀念，面對現代各種各樣的有形和無形的資源，把注意力從取得、保持所有權轉移到取得並充分利用使用權上來，力求以企業實際效益的不斷增長實現企業的真正發展。
虛擬經營當然不是企業發展的唯一道路，但無疑是一條值得借鑒、推廣的成功之路。新經濟時代的企業，必將通過觀念、制度、組織、技術、管理的創新，走上多樣化的持續健康發展大道。

D. 誰能告訴我「虛擬產業營銷模式」是怎麼個法

「虛擬營銷」有叫「虛擬經營」，是指企業在組織上突破有形的界限，只保留其中最關鍵最核心的功能(如生產、營銷、設計、財務等功能)，而努力將其它功能虛擬化，即企業內沒有完整執行這些功能的組織，而藉助企業外部提供。所以，對於某些已經掌握核心資源或具有核心競爭力的中小企業來講，採用虛擬經營是一個事半功倍的極佳戰略。中小企業可以虛擬人員，借企業外部人力資源，以彌補自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，借企業外部力量，來改善劣勢的部門；還可以虛擬工廠，企業集中資源，專攻附加值最高的設計和營銷，其生產則委託人工成本較低的地區的企業加工生產。美國耐克的發展便是「虛擬營銷」成功的典範。耐克是一個既無生產車間又無銷售網路的企業，只擁有在全球具有核心競爭力的運動設計部門和營銷部門，生產和銷售全部虛擬化，通過外部組織來完成。

有人說：網路營銷是「虛擬營銷」。其實，這種說法也是值得研究的。這是錯把網路的特點和網路營銷的特點等同和混淆了起來。不錯，我們在開展和進行網路營銷的過程中，是在網路的「虛擬」空間進行的。但是營銷活動的本身，確是事實在在的。

附：虛擬經營的品牌戰略
（一） 品牌戰略虛擬經營的可能性。
虛擬經營戰略與傳統的營銷戰略有兩個本質的區別：1) 它以企業核心能力為基石；2) 它強調企業整合外部資源，在全社會范圍內優化資源配置。品牌搭建是企業產品經營的高級階段，它以產品經營為基礎，需要企業各個價值領域活動的整合，是一項復雜的系統工程。企業核心能力不可能分布於品牌搭建的各個價值領域，對於那些非核心能力環節，企業完全可以選擇優勢企業，借用外力，強強攜手，提高品牌搭建的效率與效益。
比如品牌搭建循環中品質控制、品牌傳播、溝通等價值活動，如果企業面臨人力資源、資金資源等限制，則不必自建生產工廠，自設銷售機構，企業完全可以選擇優勢企業與之合作，採取外包、特許經營等虛擬經營形式；產品研發、物流、人力資源等，企業也都可以借用外部資源。通過虛擬經營實現品牌搭建、鞏固、提升，是完全可行的途徑。
（二）價值鏈理論分析。
邁克爾·波特提出了著名的價值鏈理論，其目的是為了決定企業在價值鏈哪些環節可以削減成本或者提高價值。他認為企業的價值鏈包括：企業在顧客提供產品過程中相互關聯的基本活動和輔助活動兩大類。基本活動包括：內部後勤、運營、外部後勤、市場銷售、售後服務。其中市場銷售是指向用戶提供產品購買手段並吸引用戶購買產品的有關活動。顯然品牌構築實際上包含以上各個環節，它是各種營銷手段組合運用以實現產品差異化的高級階段。這個階段包含著一系列高度專業化的價值領域，從而蘊含著強強聯合、虛擬經營的可能性。
（三）品牌虛擬經營戰略的競爭優勢。
從價值鏈分析可以看出企業創造價值的活動可以分解為相對獨立的經營領域，各個經營領域的密切銜接則構成了企業完整的供-產-銷流程。運用虛擬經營構築品牌實際上是價值鏈基本活動得以分解的結果。品牌構築是現代市場營銷活動的高級階段，這個階段企業面向極其專業化的經營領域，組織將其核心資源、優勢資源注如其中，從而形成自己的核心能力。企業將視具體情況，將非核心能力環節交由其它組織來完成。這樣幾家企業相互聯結，將各自的核心優勢有機地對接，形成了強強聯合、良性互動的虛擬經營模式。
品牌戰略的虛擬經營模式至少有三個方面的競爭優勢：
（1）克服企業資源的約束。企業虛擬經營實施品牌戰略，可以將企業的資源集中於深入的市場調研、品牌識別或 視覺策劃、廣告以及各種傳播溝通方式上，從而節省生產製造設施龐大的投資和人力、物力的消耗。
（2）專注於價值鏈中高附加值部分。一些企業舉起品牌戰略的大旗，精心打造品牌,從而獲取較高的增加值，而將價值鏈中的一些低附加值活動虛擬化，委託其它廠商或公司來完成，其虛擬化企業單元也可以依據成本和質量，挑選不同的組織，從而使虛擬經營具有動態性。
（3）敏捷性。具有品牌的盟主企業針對市場需求的變化，如產品品種、需求量等，可以迅速整合外部資源以適應市場，克服全能型實體企業生產經營的相對剛性。

E. 虛擬經營的虛擬經營帶給我們的啟示

虛擬經營方式由於順應、體現了當代先進生產力發展的客觀要求，故各行各業越來越多的企業實行虛擬經營大獲成功。這給我們考慮新經濟時代的企業發展戰略提供了以下四點原則的啟示：
⒈「不求大，但求強」——不要片面追求規模大，而要努力追求實力強
傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模並不等於實力，規模大不等於實力強。被許多企業作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界「500強」主要是根據營業額或資產額評選排列的，其實只應稱為「500大」，近年名列前茅的安然公司轟然破產便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除「規模崇拜」，決不可盲目求大、一味貪大。企業生產規模過小不經濟，過大也不經濟，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。大企業和中小企業其實各有利弊，如大企業一般比中小企業對市場影響、控制力大、承受風險、虧損的能力強、但經營管理難度大，往往不如中小企業對市場反應敏捷、靈活機動、「調頭快」、效率高。對於任何圖發展的企業來說，「做大」只是手段，「求強」才是目的，而且「做大」必須以技術、經濟規律和社會要求為依據，不能僅憑雄心壯志；「做大」並非「求強」的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那麼實力強的標準是什麼？就是競爭能力強、市場形象好、長期效益高（如果套用「規模」的說法，即不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看凈產出規模和市場規模）。在現代激烈的市場競爭中，許多小企業成功地兼並、購並大企業的事實已雄辯地證明，規模小的企業也可以是實力強的企業。企業家應當把關注的焦點從擴大規模轉向增強實力。
⒉「不求全，但求精」——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精幹高效
傳統企業組建伊始就是「麻雀雖小五臟俱全」，因為職能部門和人員隊伍如不配備齊全，企業便難以順利運營。然而在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精幹高效。企業要發展，不必沿襲過去那種「搭班子、鋪攤子、擴編制」，到處「招兵買馬」的「外延、粗放型」發展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業自身組織結構規模的「內涵、集約型」發展上做文章，在企業「價值鏈」分析的基礎上實施「流程再造」，將部分功能外部化，即在企業的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業組織外的社會力量，利用現代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優質資源實際上為該企業服務，既降低成本，又減少內部摩擦，通過企業的統一運籌、監控、協調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業經營目標，同樣完整而且更加有效地發揮、實現企業應有的全部功能。
將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業中出現的組織結構幾乎無形，在傳統眼光下「有名無實」的「概念化企業」、「虛擬企業」，如：完全依靠計算機系統來完成調研、開發設計、營銷策劃、生產、銷售、服務、會計等工作的知識生產、服務企業；利用計算機和通訊的網路直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協作企業運作，而本部卻「空殼化、皮包化」的企業；在工作空間和生活空間一體化的「小辦公室、家庭辦公室」（SOHO）開展經營活動的新型家庭企業。對這些企業，就更不能以組織結構是否健全來判定其是否屬於「正規」企業，也更不能以企業內人員、設備、物資、場地等有形要素的數量來衡量企業規模，評價企業強弱，而只能以企業經營業績和效益為標准了。
⒊「不求廣，但求專」——對經營范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發揮專業化優勢
在企業經營范圍方面有一種傳統的說法，就是經營范圍廣泛、多樣化總化經營范圍狹隘、專業化好、風險小效益高、但現代大量實踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關多樣化和非相關多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產品、市場經營的依賴性，分散市場風險，做到「東方不亮西方亮」，以豐補歉，從而減少波動，穩定收益，但由於資源配置、力量使用分散，投資大且方向復雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關多樣化，闖入陌生的領域，「隔行如隔山」，很可能造成「東方不亮西方也不亮」、得不償失的後果，反而加大了風險。所以決不可能把多樣化視為企業發展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場日趨細分化的情況下，任何企業都既沒有可能、也沒有必要做「全能企業」，在各個領域「全線出擊」，同時和眾多對手展開全面競爭，「包打天下」，為所有的顧客提供各類產品，而應當從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業化優勢，深挖市場潛力，在特定行業里創優爭先。即使企業在可行條件下考慮向廣度、多樣化發展，也只能搞「有限多樣化」，不能搞跨行業過多的「無限多樣化」；盡量搞相關多樣化，而謹慎地搞非相關多樣化，務必在多業中始終突出具有競爭優勢在主業，防止「喧賓奪主」。
企業「專」字當頭就是要大力培植、發展核心產品與專長，強化核心競爭力。不論是實行哪種虛擬經營形式的企業，無不強烈依賴於自身實實在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業長期生存、可持續發展的能力，也就是企業的「拿手活、絕招、看家本領」。例如高通公司擁有世界上獨一無二的CDMA無線通信3G標準的開發能力，它僅靠「賣標准」的收入便高達天文數字。企業要培育、發揮核心競爭力，必須「一分為二」地分析自己，揚長棄短，有進有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力於在一個獨特的領域里建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復制，還必須始終保持創業者精神，精益求精，不斷創新，勇於自己打破原有優勢建立新的優勢。
⒋「不求所有，但求所用」——對各種資源不必強調擁有所有權，而要強調用好使用權
按照擴大資本規模的傳統企業發展思路，除考慮加快資本積聚外，主要考慮資本集中，通過企業合並、兼並或購並，使自己迅速擁有有更多的資本，從而將更多的資源占為己有。資源、財產的所有權及其數量對於企業主至關重要。但是在現代產權交易、流動和所有權與經營權的分離日益普遍、經常，現代經濟資源中越來越重要的人力資本，知識產權等一般屬於個人所有或被合法壟斷的情況下，資源、財產的經營使用權越來越顯得比所有權更實用、更有意義，保持所有權往往比持有使用權風險大得多。對企業家而言，不論負債經營、租賃經營，還是承包經營、虛擬經營，只要能運用好經濟資源，帶來理想的經濟效益就行，至於資源究竟屬於誰所有，有多少資源屬於該企業所有並不很重要。這同企業家雇聘勞動者只是「租用」了其勞動力，但意在獲取其創造的剩餘價值是一個道理。資源、財產的所有權或經營使用權只是創造效益的前提和手段，為所有者和經營使用者帶來效益才是目的。因此我們應當打破過去那種對生產資料所有制的狹隘理解和迷信，淡化所有權觀念，強化使用權觀念，面對現代各種各樣的有形和無形的資源，把注意力從取得、保持所有權轉移到取得並充分利用使用權上來，力求以企業實際效益的不斷增長實現企業的真正發展。
虛擬經營當然不是企業發展的唯一道路，但無疑是一條值得借鑒、推廣的成功之路。新經濟時代的企業，必將通過觀念、制度、組織、技術、管理的創新，走上多樣化的持續健康發展大道。

F. 什麼是虛擬經營其特點是什麼具體的措施是什麼

什麼是虛擬經營
虛擬經營，就是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業內部沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他的功能虛擬化，這樣就可以在企業資源有限的情況下，通過各種方式藉助外力對自身劣勢進行整合彌補，從而將企業有限的資源投入到最關鍵的功能上去，使企業在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發揮優勢，最大限度地提高競爭力。
目前，虛擬經營在國外已十分普遍。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》資料顯示，全球營業額在5000萬美元以上的公司當年在虛擬經營上的開支上升了27%，達到了3250億美元。
在國內，虛擬經營的理念也正在深入人心，正在為越來越多的企業所重視和採用，特別是一些受資金、技術、設備等資源限制的中小企業，虛擬經營正成為其發揮優勢、快速發展的一條有效途徑。溫州的美斯特·邦威公司是目前國內成功運用虛擬經營策略的典型企業之一。這家創立於1994年，以生產休閑系列服飾為主導產品的企業，目前已擁有800多個品種，年產銷量達300多萬件，而如此大的產銷規模，企業走的卻是外包加工的路子，即所有產品均不是自己生產，而是外包給廣東、江蘇等地的20多家企業加工製造，僅此就節約了2億多元的生產基建投資和設備購置費用。在銷售上，它主要採取特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給加盟店，公司收取特許費。而公司的主要精力則放在產品設計、市場管理和品牌經營上，以便於集中精力去創造競爭優勢。
虛擬經營的基本形式
1、虛擬生產：這是虛擬經營的最初形式，也就是人們通常所說的「外包加工」。即企業雖擁有品牌和市場，但本身並不直接生產產品，而是委託給其他企業代為加工生產。
2、共生：指在企業本身並不擅長這方面工作時，又要考慮成本高低或保密程度，不願外包時，於是幾個同行公司共同組成一個作業中心，共同負責成本，從而以規模經營的優勢來降低成本，提高效益。
3、策略聯盟：指幾家擁有不同資源的企業進行聯盟，交換彼此資源，共同創造競爭優勢。
4、虛擬銷售網路：主要指公司總部高度放權，使下屬銷售網路都成為擁有獨立法人資格的銷售公司，使其享有充分的經營自主權。
5、虛擬行政部門：就是將企業的行政部門，也作為經營單位進行外包，促其創造效益，提高效率。
虛擬經營的特點
1、節約資源。企業實施虛擬經營時，由於僅保留最關鍵的功能，而將其他的功能虛擬化，如可以藉助外部的人力資源，來彌補自身智力資源的不足，這樣就可以節約大量資源，把有限的資源集中在附加值高的功能上，從而避免出現企業的部分功能弱化而影響其快速發展。
2、協同競爭的模式。在一個虛擬組織中，組織成員之間是一種動態組合的關系，雖然也有競爭，但它們更注重建立一種雙贏的合作關系，相互之間以協同競爭為基礎，資源和利益共享，風險共擔。
3、運作方式的高彈性化。虛擬經營更多注重的是短期利益，一旦市場發生變化，或策略目標有所改變，往往就要解散虛擬組織，組合新的虛擬企業，重新創造新的競爭優勢。
企業實施虛擬經營策略需注意的幾個問題
1、關鍵性資源的掌握。企業實施虛擬經營時，不能全部藉助外部力量，必須根據自身的具體情況，控制住關鍵性的資源，如產品的設計、技術開發、銷售網路等，以免受制於人。
2、核心競爭優勢的確立。任何一種虛擬經營策略的實施，都要建立在自身競爭優勢的基礎上，都要有自己核心競爭優勢。有了這種優勢，才會有對資源的整合力量，實施虛擬經營策略也才會有可靠的基礎，與虛擬對象的合作才能長期穩定，並能不斷地吸引新的虛擬對象加入隊伍。
3、品牌戰略的實施。市場競爭的核心主要在於品牌的競爭。企業無論實施何種虛擬經營方式，都要大力實施品牌戰略。

（摘自《城市經濟導刊》）

G. 分析一個企業的營銷策略應該從哪幾個方面著手

企業的營銷策略分抄析的內容：
1、產襲品分析。利益點、價格、品牌等。
2、市場分析。客戶定位、競爭者、市場佔有率等。
3、渠道分析。渠道結構、渠道關系等
4、策略分析。廣告、促銷等。
5、營銷管理分析。主要是營銷隊伍建設與管理。