江蘇南通女裝企業營銷渠道分析

Ⅰ 分析一個企業的營銷策略應該從哪幾個方面著手

企業的營銷策略分抄析的內容：
1、產襲品分析。利益點、價格、品牌等。
2、市場分析。客戶定位、競爭者、市場佔有率等。
3、渠道分析。渠道結構、渠道關系等
4、策略分析。廣告、促銷等。
5、營銷管理分析。主要是營銷隊伍建設與管理。

Ⅱ 中高檔女裝品牌如何做好定位營銷 詳細

中高檔女裝品牌如何做好定位營銷 在中國，大部分服裝企業由於有著多年的為名品"貼牌"生產的經驗，在產品質量上能夠符合名品的要求。因此這些服裝企業在做自主品牌時大可將其品牌定位於中高檔品牌之列。如何做好中高檔定位呢? 中高檔女裝品牌如何做好定位營銷? 1.確立目標消費者 之後，了解目標消費者和同類品牌。這要求有充分的市場調查，參考國際品牌中穿著中高檔品牌服裝是那一類消費者，而這類消費者對於服裝有著怎樣的更加詳細的需求和他們的消費習慣。要了解該類消費者的生活習慣、品味、消費習慣、他們在本類商品中期望得到的滿足，即做好消費者心理定位。還要與同類品牌進行細致的比較，突出自己的不同之處，創立自己獨特的風格。 然後，確定品牌的核心價值。中檔品牌應該能夠表現出一定的情感利益，人們會為此而多付一些錢。中檔品牌服裝要求最基本特點是與消費者平等。高檔品牌有明顯的附加價值，而且這個價值吻合消費者追求的價值。高檔服裝品牌是高於消費者需求的，因此消費者對它有一種強烈的追求。對於"LV"服裝的追求，便是人們對於"LV"所代表的奢華的一種追求、與嚮往。 再後，品牌形象設計鮮明。服裝品牌不僅是一個名稱、符號，而是具有一定精神資本的物質形式，從產業的構成、品牌精神的體現，到品牌的營銷方式，都需要個性化設計才能實現。中高檔品牌要求各品牌的相似度極低，這樣的服裝品牌對於品牌的個性、風格有著更高的要求。"傳統"還是"現代"、"休閑"還是"正式"、"活力"還是"成熟"等等，這些不同因素的拆分和組合可以使得品牌的形象更加清晰。開拓、尋求新的材料、新的技術手段、新的表達途徑，更深如探索當代人與服飾的關系、設計與生產銷售的關系、表達最新的衣著觀念與生活體驗，推崇新的時尚精神、服裝文化和視覺美學來達到消費者的認同。 品牌形象也可以通過名稱設計來增加文化競爭力，如"紅豆"使人聯想到"紅豆生南國，春來發幾枝"的文化底蘊。採用著名設計師的名字作為服裝品牌也可 以突出品牌特色。如義大利品牌"普拉達"採用的就是設計師普拉達的名字，造型端莊嚴謹、線條流暢、色彩清新自然，簡約主義的代表之一。而公司每推出一款服裝，就告訴消費者一個設計師本人的故事，通過品牌與設計師的聯系，為品牌構思一個獨特的令人信服的掌故對品牌競爭力的增強有明顯的作用。 最後，品牌定位的宣傳具重要性。品牌定位只有有效的傳播到消費者的心中，在消費者心目中佔有一定的位置，定位才算成功。我國服裝品牌中，已經有些品牌形成了余種不同的思路，如三槍內衣在1996 年推出的"三槍虎"少兒內衣成功的發現了市場空缺，但是因為傳播力度、方法缺乏，時至今日也是知之者甚少。樹立品牌之初就應考慮如何使消費者對"中、高檔"這一品牌定位有所感知，並通過不斷的宣傳使得品牌定位"深入人心"。 2.品牌文化內涵 進入二十一世紀的今天，服裝的消費不僅僅款式的競爭，更是品牌的競爭。現在服裝的款式非常多，不同公司的款式之間的差異性在縮小。因此，辨別差異性的重要標志是品牌，品牌在為服裝做出各種解釋，賦予服裝文化上的意義。服裝消費越來越多的人把它理解為是一種文化消費，與觀看電影、欣賞藝術作品劃為同類，而不是一種物質性的消費。因此，服裝消費不只是一種物質性的消費，更是一種文化消費，服裝是消費者的一種自我展現，是一種生活方式和價值觀念的表達。通過對公認的有文化內涵的品牌的觀測和分析，發現服裝品牌內涵的來源可以有三種途徑：由歷史演進自然沉澱而成品牌文化，如美國著名的 Levi's 牛仔褲；創始人的監護下有意識地創建品牌文化，如法國的香內爾、皮爾卡丹；品牌文化通過有意識的策劃並長期運作形成。 中國的服裝企業沒有長期的發展歷史，便缺少了積淀歷史文化的機會。而中國服裝企業的發展急需文化的注入，就更適合於後面的兩種方式：在企業建立之初便有意識的建立品牌文化，或在品牌發展中有意識的進行品牌策劃。具體方法如下： 引起目標消費者文化共鳴。穿著中高檔服裝的消費群體，對於文化有著不同於低檔產品消費群體的認知。找到他們所關注的文化焦點，他們的生活觀念和審美情趣，並將服裝品牌有意識的貼近於這種文化焦點，使得消費者更容易產生文化的共鳴。 承載企業文化。將企業文化注入品牌之中，向消費者傳達企業的信息，如通過宣傳"以人為本"的企業文化可以得到消費者對品牌的認同。同時，可以建立文化檔案，將企業發展、品牌發展中的文化事件一一記錄並在適當的時候進結合品牌進行宣傳。 注入設計師特質。每個設計師都有他的文化體驗，將自己特有的文化內涵通過與設計師同名品牌注入到品牌中，使得對這一設計師"情有獨忠"的消費者會選擇與其同名的品牌。如同人們象喜歡皮爾卡丹一樣喜歡"皮爾卡丹"這個品牌。 3.品牌的市場策略 中國的服裝企業將品牌從無到有、從低到高的進入市場可以遵循以下三階段方式： 首先，引導商戶提升品牌，擴大銷量。引導每一家商戶走向品牌經營，把產品的市場力全面推動；並在本市場內搜集、整理、分類、篩選了具有實力品牌商戶評選活動，以品牌獎勵的方式來促進和引導商戶品牌化經營提升。體地說，商戶的品牌提升就是市場提升的核心，使之完成市場品牌孵化器的服務職能。 然後，提升市場誠信度。塑造出一個有誠信、有美譽的品牌市場，產品有了一定的銷量之後，這時候要考慮將產品品牌化，服務專業化，打造出一個強勢的品牌銷售市場。塑造品牌市場的關鍵是要提煉出品牌的核心價值，賦予品牌價值感。要賦予品牌市場獨特的個性化服務，和同業競爭者區隔，並把品牌的個性主張和消費者有效溝通、連接。要強化對於市場價值的傳播，運用整合傳播的原則，整合資源，統一主題。 最後，塑造品牌市場。產品經過較長時間的推廣，知名度和美譽度快速提升，市場佔有率大幅提升，下線客商及消費者對市場產品品質充分信任，逐漸培養了一大批典型客戶，對品牌的獨特價值深信不疑的同時，喜愛並追隨市場的個性化服務及發展，帶動了大量的二、三類市場對季節性購買的渴望，品牌忠誠度快速提升。此時，最重要的事情是品牌的維護及服務意識在管理上的提 升。本文原地址：本文源自中國女裝網：了解更多品牌營銷請關註：【您可能還對以下文章感興趣】 凡客叫囂lv：品牌需要敵人 品牌營銷的權力誰來掌控? 對中國服裝業的幾點戰略性思考 中國女裝品牌為何成不了國際名牌? 女裝企業網路營銷應把握九大"支點" 國產女裝成為"洋品牌偽軍"內因何在? 女裝營銷：網路品牌戰略的實施方案淺析

Ⅲ 分析一個企業營銷現狀應該包括哪些方面

1、廣告重新定位

廣告重新定位讓品牌能夠影響到已經訪問過該品牌網站的人們，導致了重內新定位消費者的新容方法，專注於更自覺感興趣的特定產品上。

2、社會化

品牌在facebook或其它社交網路的連結提供給品牌定向廣告的未來機會，同時，社交網路也確保了其新廣告能夠迎合到已經表示願意考慮的受眾，進行再營銷。

3、放入購物車

許多訪客訪問網購網站很快就會把一件商品放進了購物車，甚至還提供了電子郵件地址，只不過卻在沒有購買的情況下又離開了網站。

4、提醒我服務

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營銷途徑：

1、細分目標市場：

2、細化訂單供貨標准：

按客戶訂單組織貨源是煙草商業企業有效滿足市場需求的重要途徑，必須貫穿於服務營銷的每一個環節。

3、推行供應鏈管理：

4、健全品類管理體系：

品類管理體系的建立直接影響品牌生命周期和市場服務親和力，是檢驗煙草商業企業營銷能力強弱的標志之一。

品類管理要基於企業的品牌規劃，保證品牌集中度和市場適銷價值最大化。

5、確立服務營銷理念：

提升服務營銷能力，關鍵是要樹立以服務營銷為基礎的營銷理念，並在此基礎上不斷創新營銷方式。

Ⅳ 服裝行業的銷售分析怎麼做

服裝銷售需要做有效的統計與分析,才能了解實際成本的支出與收入狀況,除了數字的分析之外,也應該要重視對人性的觀察和客戶的需求等等,...以下的分析類別供參考:

1. 售罄率=(一個周期內)銷售件數/進貨件數 :

   暢銷的產品是不需促銷的，只有滯銷的產品才需要促銷。滯銷產品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個月，鞋子為5個月。如果在三個月內，不是因為季節、天氣等原因，衣服的售罄率低於60％，則大致可判斷此產品的銷售是有問題的，當然也不必等到三個月後才可以確定，一般而言，三個月內，第一個月尺碼、配色齊全，售罄率會為40～50％，第二個月約為20～25％，第三個月因為斷碼等原因，售罄率只會有5～10％。當第一個月的售罄率大大低於 40％時，且無其他原因時，就有必要特別關注，加強陳列或進行推廣了。

2. 存貨周轉率=(一個周期內)銷售貨品成本/存貨成本

   庫存天數=365天÷商品周轉率

   側重於反映企業存貨銷售的速度，它對於研判特定企業流動資金的運用及流轉狀況很有幫助。其經濟含義是反映企業存貨在一年之內周轉的次數。從理論上說，存貨周轉次數越高，企業的流動資產管理水平及產品銷售情況也就越好。

3. 庫銷比=(一個周期內)本期進貨量/期末庫存

   這是一個檢測庫存量是否合理的指標,如月庫銷比,年平均庫銷比等,計算方法:月庫銷比,月平均庫存量/月銷售額年平均庫銷比, 年平均庫存量/年銷售額,比率高說明庫存量過大,銷售不暢,過低則可能是生產跟不上.

4. 存銷比=(一個周期內)庫存/周期內日均銷量

   存銷比的設置是否科學合理，一是決定了訂單供貨是否能夠真正實現向訂單生產延伸；二是企業是否能夠真正做到適應市場、尊重市場，響應訂單；三是在管理時庫存企業能否真正做到滿足市場、不積壓、不斷檔。

5. 銷售增長率==(一周期內)銷售金額或數量／(上一周期)銷售金額或數量－1 類似:環比增長率=（報告期－基期）/基期×100％

6. 動銷率=動銷品項數/庫存品項數*100%

   動銷品項：為本月實現銷售的所有商品（去除不計毛利商品）數量

   庫存金額：為月度每天總庫有庫存的所有商品銷售金額的平均值（吊牌零售額）

7. 銷售毛利率=實現毛利額/實現銷售額*100%。

8. 老顧客貢獻率:

   如果公司一年有100萬毛利，假設只有兩個客戶A和B. A客戶創造80萬，B客戶創造20萬, A公司的客戶貢獻率為80%，B公司的客戶貢獻率為20%。

9. 品類支持率=某品類銷售數或金額÷全品類銷售數或金額×100%

10. 客單價=總銷售金額÷總銷售件數

11. 坪效=銷售額÷經營面積交叉比率=毛利率×周轉率

12. 交叉比率通常以每季為計算周期，交叉比率低的優先淘汰商品。交叉比率數值愈大愈好，因它同時兼顧商品的毛利率及周轉率，其數值愈大，表示毛利率高且周轉又快。

Ⅳ 服裝行業營銷渠道整體現狀,請高手提示一下啊，我趕到寫論文的！

自進入年後，無論是服裝還是家電、白酒、快消品等行業品牌無不日復一日，年復一年地在為決戰終端，控制渠道而奮斗不已。可幾年下來，又有幾家能在一個終端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回來了，真可謂「這邊唱罷，那邊登台」，「今天你是英雄，明天我是至尊，誰是誰非誰又能分清？」，讓消費者看來真是「亂花濺玉迷人眼」！

為什麼，很多服裝品牌搶了終端卻占不了，剛剛想控制渠道卻被渠道拋棄呢？

那麼，相對於比較依賴渠道生存的服裝品牌應該如何發揮渠道的作用呢？

筆者之前從事過幾個品牌，最近兩年操作的一個品牌應該算是女裝行業發展的一個縮影。

在這里，請允許我簡單介紹一下該品牌的背景。

1989年，從事男裝批發；

1991年，開發女裝休閑品牌，仍是批發經營；

1993年，廣州北京路開設第一家女裝專賣店；

2000年，從批發轉型品牌專賣；

2004年，女裝品牌轉型，從休閑運動風格轉到時尚淑女風格；

2004年，因品牌風格轉型，網路委縮一半，從300家降到150家；

2005年，網路略有回升，年底統計網路發展到220家；(筆者加盟為05年6月)

2006年，網路發展到350家，網路單店穩定性達88%，業績綜合提升25%。

從05年本人加盟該品牌後，就深刻感受到來自渠道不穩定性和網路運營商能力不足，廣大的終端客戶品牌信心不足等問題。怎麼辦？

為了解決營銷力不足問題，本人開始了為期一個半月的終端考察，先後到廣西、四川、山東、湖南、湖北、河南等典型省份進行市場巡訪。本人通過與各地代理商、終端商進行多次及較全面的溝通與了解後，發現時存的核心問題表現在無論是代理商還是大部分的終端商在品牌經營持續再投入方面望而卻步。是什麼因素阻擋了他們發展的信心？為什麼全國各地的代理商與終端客戶對待公司品牌的態度迥然不同？為什麼當時的貴州、廣西兩地能在當地贏得較為成功的市場佔有及利潤實現，而全國大部分地區只是處於一般發展狀態？經過綜合分析，我們發現影響這些因素的根本原因不在於渠道的意識形態，而是公司品牌驅動力與品牌價值在渠道中間環節上表現不足所致。

為什麼如此呢？在回答這個問題之前，我們先說明一下什麼是品牌的「驅動力」？通常來講，凡是影響渠道環節持續投入的各種力量都是品牌的驅動因素，它從渠道及終端商對品牌影響力的關注、產品的興趣、利益分配到渠道政策、客戶服務、品牌形象等都是品牌的驅動點。探討品牌的驅動力是為了更好地掌握影響渠道不力的相關因素，不關注品牌的驅動力就從根本上調動不了渠道的積極性，就不能實現品牌的價值傳遞，也就無法取得品牌實質性的突破和升級。

因此，找到了影響品牌發展的症結，就知道從何處下手。

過去我在出差各地的時候，與終端現場的一些顧客作過調查和了解，當問及為什麼選擇該品牌時，大多數人告訴我：我感覺XX品牌的風格與款式比較適合我。可是後來我發現在同一家品牌內，回答這一問題相同答案的人有20多歲、30多歲，甚至還有40歲的，這使我感覺不解，該品牌的消費者定位究竟是哪一類人群？企業的產品開發是否在圍繞這個特定人群作設計，而非過於寬泛的消費群體。當問及選擇什麼時候購物及是否常來購物時，大多數回答說會選擇周末購物，通常要看當期的款式是否有適合自己的以決定是否常來購買，並且我們還發現許多品牌的顧客都在經常性地發生變化，很難固定在某一特定的年齡群或消費層。目前，有不少的服裝品牌在開發上隨意性較大，自己開發出來的產品想賣給每個中國人，一份趕潮流，一會又崇尚休閑，再一會兒又轉到淑女上來；可能上一期的產品較適合25-30歲，而下一季的產品又較適合30-40歲的消費者。品牌定位不明確，這一問題同樣在我所服務的這家公司過去發生著。且從全國大部分的商場銷售上看出，每逢周末及節假日大量的高密度，重力度的促銷活動吸引著消費者伺機購物，因此上許多消費者對於自己中意的品牌直到出現打折賤賣時才會消費。比較典型的如艾格等，澘在的消費群看似非常多但卻很難在正常消費期出現購物高峰。消費者的消費形態已經變化，不再向過去單純依賴某一品牌，因此要贏得顧客的忠誠看起來似乎很難。這一現象，同樣在該品牌上也得到驗證，我到湖南長沙的百盛專櫃、湖北武漢的亞貿專櫃，以及河南鄭州的百盛專櫃看了看，每月銷售也不錯，但仔細了解你會驚奇地發現所賣出去的近六成是舊年貨或換季產品，新上市產品若是不打折幾乎賣不掉。消費者在品牌轉移消費上來的快，去的也快。因此，大多數消費者正逐步減少對品牌的注意力，減少對品牌的忠誠。

所以，當企業想方設法在終端上多作些努力，以期能更多地攔截顧客，促進銷售時總顯得較為無力。這個時代，品牌或產品「在消費者頭腦中占據好位置」將變得越來越沒有意義。正如姑娘們的價值觀發生變化一樣，「60年代追幹部、70年代追軍人、80年代追大學生、90年代傍大款」時，你不能抱怨「生不逢時」，不能幻想「使李將軍、遇高皇帝、萬戶侯何足道哉」，只能重新研究「姑娘們」的興奮點、調整自己的價值、爭取新的定位。否則，就會被淘汰。

同樣的情況，渠道代理商的興奮點又在發生什麼樣的變化呢？目前，區域市場上由於輻射力競爭、管理成本競爭等的激烈化，代理商和終端商的興奮點也開始發生轉移，並且已經從單一系列訂貨轉移到「訂貨結構差異化」、從總體貨品追求利益轉移到價差大而銷量也大的「特有暢銷品」上。就是說，興奮點已轉移到「成本」與「非名牌產品的推廣」等少數方面。他們期待著更高利潤點、更多暢銷款的出現，而不是去努力在市場上向顧客推介。因此，很多公司每季訂貨會召開的期間，來訂貨的客戶都是想著價格不能太高，暢銷款要多且能跑量，而不是想著如何去更好地把貨賣掉。當我們要求客戶按目標訂貨的時候，所有的顧客都會說看看貨品再講吧；當我們鼓勵客戶加大重點款訂購時，大部顧客都希望把風險轉移到對方。

如是這樣，由於款式不斷雷同化、由於品牌形象同質化現象越發嚴重，因此上品牌變革是時不我待。品牌的興奮點也應該從「渠道物流」轉移到「價值驅動」上來；

同時，品牌之所以有「價差效應」、「傳播話題性效應」、「促銷回應效應」等等「額外收益」，之所以能喚起「指名購買」、消費者買不到理想品牌時寧可拋棄該賣場。原因就在於，品牌是消費者購物決策時的避免購買風險，是降低消費者購買成本的工具。既然如此，許多渠道代理商在進行終端費用投入時，很難看到潛在的效應，越來越感覺到自己正在從事一個高級搬運工的工作，渠道代理商在助推品牌直面終端顧客的作用正在下降。故，當企業反復要求各地代理商加強中間渠道的「驅動力」時，始終不能得到渠道代理商的認同和響應，並且一部分亦開始回到了從前：用批發的大腦進行品牌專營。

這樣看來企業在渠道商方面的任何要求和建議，顯得非常乏力，渠道代理商們似乎總在朝著自己的想法行事。反過來講，品牌是屬於公司的，那企業的出路就不是抱怨代理商「太猾」，且只能從「品牌驅動力」、從「品牌價值」的層面重新思考自己的位置。應該透過提升品牌價值和加強品牌驅動力來吸引及調動渠道代理商及終端商的積極性。

在今天，幾乎沒有什麼優勢是「可持續」的，包括「在消費者頭腦中的好位置」。但品牌如果體現了你為渠道成員創造價值的能力與責任感，你「在渠道、在各種合作者的頭腦中占據了好位置」，你就至少可以「屢敗屢戰」、失敗了也能東山再起。所以，如何保持品牌的驅動力和價值傳導是提高渠道代理商整體競爭力的關鍵所在。只有先取得渠道的廣泛支持，才談得上消費者是否歡迎，才談得上是否能「在消費者頭腦中占據好位置」；取得渠道支持後，只要沒有超出消費者的妥協線，就能得到市場承認，並且充分調動了渠道商對品牌的再投入信心。

事實上，企業在加大品牌驅動力及品牌價值創造方面該如何做呢？為了進行變革，我們不妨重新認識品牌的概念，嘗試著把品牌從「企業的旗幟」調整為「渠道的僕人」。從原來單一層面傳遞理念轉化為具體的行動，就如同中國革命一樣，把「打土豪，分田地」的大旗通過廣大的工農紅軍一點一滴的宣傳滲透並變成「為人民服務」的具體行動，使廣大的窮苦百姓和各階層受壓迫人民感受到這一主張的現實性，並得到廣泛的、積極的響應和維護，最終取得全民族的勝利。同樣的道理，當我們把拚命地宣傳公司的品牌主張，轉化到在不斷完善品牌行為，積極提升品牌價值，和品牌形象提升上時，我們也許挑戰的難度在加強，也許還不是渠道商或消費者「行業第一」的聯想，也不一定處處受到消費者或渠道商的愛護，但我們卻可以贏到更多支持我們的渠道成員，包括支持我們的終端；這些渠道成員(包括終端)接受我們為他們提供的服務、離不開我們，品牌的競爭不再是品牌商自己的事，而是整條企業鏈的事；消費者雖然還可能有更好的選擇、但那些「更好的選擇」由於得不到渠道的支持而永遠到達不了消費者手中，不得已退而求其次地接受了我們、也還算比較滿意；固此，品牌成長的道路並非「既阻且長」，而「以小勝大」、「以弱勝強」、「以落後勝先進」卻能成其事。

從近幾年服裝銷售市場發展情況來看，若想把品牌從旗幟的角色變成「為渠道服務的僕人」，有效的驅動渠道中間力量，就必須從提升競爭力的角度來加強，也許企業要提升的競爭力層面有很多，但產品研發能力、供應鏈競爭能力、渠道管理能力及內部服務能力等在體現品牌傳播點的各方面顯得重要。

首先，我們來談談產品的開發能力。說起產品的開發能力最直接彰顯其外表的是產品的風格與定位，消費者的特徵的准確把握，產品線的豐富與多樣化，甚至表現在市場上顧客對價格的接受程度等。作為產品開發，不去認真在這些方面研究，不了解消費者的偏好就很難把品牌的真正內涵表現出來，就不能成為真正意義上的品牌，僅僅只是憑運氣來對接市場。來自企業的終端客戶每季參加訂貨會前都會想到一個問題，這季的產品是誰設計的？因為產品開發的不穩定性已讓廣大的終端客戶感覺到不踏實。從產品定位、產品線的布局到風格、色彩、面料的使用無不牽動著每一個的心。從某種意義上講，終端顧客能關心到這個層面說明產品的售賣好壞最直接的因素來自於產品的設計和開發，而非銷售本身。秋季銷售好了，春季就敢訂貨，冬季銷售的差，夏季就膽怯了，這季褲子訂的多，下一季褲子就少訂幾件，甚至不訂。所以，客戶大有靠運氣銷售的心態。那麼，作為品牌靈魂的把握者——企業辛辛苦苦的設計師們就是大家的希望和寄託者。設計師隊伍的穩定性和創新性影響著一個品牌能否走向成熟的關鍵所在。

如何有效地把握每期的產品開發呢？過去許多設計師喜歡在辦公室里沒日沒夜裡冥想，模仿、設計，以為自己設計的都是別人喜歡的，其結果和市場見面的時候卻傻了眼。就象大部分客戶一樣，訂貨的時候完全憑自己的感覺，認為自己看上的客戶肯定喜歡，結果卻不受客戶歡迎，或者是僅僅受某一類型的顧客喜歡，未能把握銷售的平衡。因此，設計師需要經常性地到市場上看看，了解別的品牌，了解品牌特定的消費者是否發生了什麼變化，只有真正知道顧客的需求所在，才能有針對性的在面料、色彩、風格等要素上進行組合與創造。任何閉門造車和理所當然的空想都是要吃到苦頭的。

另外一個層面，設計師在風格把握上對品牌的定位是否真正能理解，是否通過品牌能直接向消費者傳遞一種久違的感覺，一種量身定做的感覺。如果不是，你開發的產品有20多歲喜歡的，也有30多歲喜歡的，40歲的人也能選上幾件，就不能集中體現品牌的特徵，同時也就失去了某一特定的消費人群。從消費者的角度來理解，這個品牌是沒有定位的品牌。依據XX品牌15年的發展，其品牌風格相對是穩定的，但在消費者定位把握方面較不夠。各種數據表明，XX品牌最直接的定位是一群年齡在25-35歲之間，有著較穩定的收入，且綜合修養相對較高但日常支出又不是較富裕的顧客，而該品牌每季產品實際上的顧客群體跨度較大。按照產品的生命周期來講，通常一個產品的適合人群年齡在3-5年，而一個品牌在產品線上的延伸頂多是在8-12年之間。脫離了這個區間，不僅使產品開發上有很大難度，而且產品各系列上較難形成一個完整的主題，就會出現上穿西裝，下身燈芯褲的怪胎，左邊休閑，右邊淑女的另類模樣。因此，企業要避免這些問題的產生，就要把設計師的智慧與能力整合起來，對每季開發的主題做到每個參與者都心領神會，都知其開發的內涵所在，如若設計師的思想不能統一，靈感得不到歸納，最終開發的結果既象鹿，又象馬，不知所為。當然，保持穩定的設計師隊伍和引進優秀的設計人才是保證品牌開發成功的關鍵，是企業應予以高度重視的管理課題。

其次，是企業的供應鏈競爭能力。很多公司在拚命進行市場擴張的時候，忽略了一個嚴重的問題就是「胃」的消費能力。最近幾年因內部供應跟不上慘遭市場淘汰的品牌比比皆是，如異鄉人、森域、諾曼奇等很難再有幾年前的風光局面，只所以如此是因為盲目的擴張導至內部供應跟不上，而最後被競爭對手打倒在市場上。我過去曾服務一個品牌，一年三季銷售都出現了問題，未能把握住銷售機會，導致這一問題出現的主要原因在於貨品跟不上，曾經遭遇某年冬天生產出來的羽絨產品只能放在倉庫里這種慘痛。所以說，企業內部供應的反應能力越來越制約著品牌的競爭優勢。

大家都知道，企業競爭或產品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說伊利與蒙牛之間的競爭，表面上是兩奶的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上是兩品牌價值鏈的競爭，如表現在核心牛奶場、渠道商、廣告公司、物流環節上等。正是由於競爭是價值鏈的競爭，勝負的「變數」才非常豐富，「品牌」才不可能成為決定成敗的唯一的關鍵因素。

所以，「品牌力」強大的企業就能被「價值網路整合力」強大的對手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶數倍。

當我們看到國際品牌耐克同一款式實現全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的時候，我們除了嘆服別人的開發與生產能力外，更加佩服它的物流水平。這對於我們來講又意味著什麼呢？在06年的冬季，XX公司品牌同樣出現了上貨不及時，貨期混亂等現象，也同時相應地引起了全國客戶的抱怨，全國因上貨問題直接減少了大約30%的銷售收入。因此，生產控制能力，品質保證能力，物流配送能力在公司品牌的表現上起著非常重要的因素，也是直接影響市場銷售和更快佔領市場先機的重要保證。

所以，在談到企業內部運營管理方面，我們的興奮點是注重於品牌競爭還是注重於價值鏈競爭，將會影響企業的整體競爭戰略。

興奮於「產品競爭」的企業重視采購成本，強調「貨比三家」、「招標」，強調勞動力成本控制；興奮於「品牌競爭」的企業先進了一步，重視那些賴以支撐企業「差異化競爭點」的供應商，往往以「戰略物資基地」的方式對待「核心供應商」；重視企業的關鍵崗位、關鍵人才。「價值鏈競爭」則更進一步，它從戰略角度評估前向或後向一體化的利弊得失、時機，伺機從管理、資本等方面介入供應商。Nokia協助深圳某公司改進質量，使該公司在保持手機電池的成本優勢的同時提高了質量，該公司從此成為全球最大的手機電池供應商，日本三洋被迫退出手機電池領域，Nokia的電池采購成本也下降了2/3。這就是「價值鏈競爭」在采購上的表現。專家也把它叫做「供應鏈營銷」。

也許許多企業新建了生廠基地以期望可以緩解這方面的壓力，但是生產繁忙時企業仍需通過一部分生產外包來解決這種壓力。因此上，對於外包的某些產品或訂單如何把握它的交期、質量與數量，將是企業下一步要考慮的重點。前面的價值鏈管理已經告訴我們要尋求穩定的合作供應商，並幫助他提升內部管理是保證生產出貨，及時滿足市場需求的關鍵所在。盡管，當企業著手對外部供應商進行管理時將花費不少的精力，但回報品牌商的是來自最終端消費者對企業品牌的滿意度的不斷上升和持續忠誠。同時，在新的生產基地正式啟用的時候，企業還會面臨不少的麻煩，潛在的危機不在於企業的硬體設施，重要的是懂得大型生產管理和運營的專才太少，或者人力資源部門在經過多次招聘有一些可以勝任的人才但由於當前的管理機制和文化氛圍而被抹殺掉，或者是因為新的人才得不到應有的支持和資源只能是懷才不遇而幸然離開，企業始終不能在原材料采購、生產計劃管制，生產過程管理、品質監控等方面進行有效整合。所以，重復的問題重復出現，管理的難度逐漸加劇。

當然，有些企業及時引進先進適用的ERP管理軟體也是一件好事，但是使用管理軟體的人不改變管理思維和工作方式，那麼軟體本身的威力就發揮不出來，所以觀念的改變最重要。

再次，關於渠道的管理能力。談到渠道管理，在目前中國營銷機制仍需靠渠道中間商來完成品牌過渡的今天，渠道商的投機與忠誠度差等現象是每一個想推動品牌的企業相當苦惱的事情。至許多品牌從原來的批發形態轉變到今天品牌特許運營方面後，品牌的價值是否能得到體現，關鍵要看渠道商在品牌意識轉變上是否同步。然事實上，許多渠道商不能做到這一點，原因很簡單。一是渠道商認為品牌非我之品牌，能否做到百年心裡無底；二是從單純批發向品牌特許轉變如同種樹，而非插秧，投資期長，收效慢，且短期影響資金回籠和收益。因此上，單純地依靠渠道商的幫助使品牌走向品牌只能是一廂情願。近年來，我們看到杉杉、雅戈爾(12.22,-0.08,-0.65%)、利郎、安踏、真維斯等品牌紛紛完成了從渠道依靠、渠道束縛到渠道蛻變的品牌歷程，表現在終端的一個個巨型旗艦店和完善的內部直營管理體系向市場表明了渠道創新的模式。那麼，許多發展緩慢或剛起步的企業要邁出這一步，顯然不是時候。關鍵是企業品牌的渠道號召力及品牌價值還不夠力量，還不能驅動渠道中間商在公司品牌投入與持有上保持樂觀的態度。既然，企業暫時離不開渠道，仍需通過渠道力量來完成品牌的價值傳遞及品牌彰顯，我們就必須認真來對待我們的渠道中間商，透過把一部分利潤灑在渠道上，透過自身不斷的變革來規整品牌，提升價值，以吸引更多的渠道商對品牌投入的興趣和信心。所以，主動的管理渠道商及把渠道商由原來品牌的推動者變成品牌的服務者，透過企業在渠道上更多的投入助推品牌的發展來建立強大的終端系統，將是企業突破營銷渠道桎梏的重要方略。

如何來管理渠道呢？通常渠道的管理有很多內容，如渠道甄選，渠道建設，渠道成員管理，渠道服務等等。那麼，針對品牌而言，渠道管理最迫切的在於渠道的建設和渠道的服務。從全國服裝代理商現狀看，大部分處在夫妻制合作模式及投機心態，能擁有較全面的管理體系及人力配備的屈指可數，更諻論執行體系和服務體系了。為什麼許多代理商沒有人力配備和體系制度呢？不外乎有兩種可能，一種是想配備人力及制度建設但不懂得如何管理；另一種是不願意增加人力和制度建設，認為增加人力是一種負擔，任何制度都是形式上的，從心底里加以反對。那麼，對於前一種情形，我們比較容易解決，只要派出一兩名得力市場人員到異地駐地訓練和指導就能完成。而後一種情形彷彿有些麻煩，須進行觀念教育、溝通，及實施一定的壓力才見其行動。當然，一部人透過幫扶起來了，中間絕大部分的代理商可能發生著改變，仍有一部分頑固的代理商只作表現應付，你讓他招人，他說天天招，你讓他建設制度和體系，他說人招不來建了沒用，總之理由多多，就是不實際行動。對於最後一種類型的客戶，若不從根本上加以重視，就會讓正在改變的人倒退下來，甚至原來優秀的代理商也會動力不足。為此，公司必須樹立正面和反面兩個典型，以透過雙面的鼓勵和批評促動中間的代理商積極行動起來，並且這種教育是要長期性的，要透過各種公眾會議進行宣導，用群眾的輿論和監督幫助落後的代理商轉變到積極的行動中來。

為了落實各項營銷政策及目標實現，在外派人員的培訓、指導、監督及責任落實上要從嚴進行，力爭使每一個外派人員做到去到哪裡，成績到哪裡。對於那種只浮在表面上，工作中只怕吃苦，愛挑三揀四的應予以批評教育，嚴重者實施警告與處罰。同時，為確保這項工作能透過外派人員的具體行動體現出來，實施營銷人員相應的獎勵是必不可少的，企業領導者切忌只承諾不落實。來自另外一個層面上，如何使代理商降低營運費用並調動其配合意識，合理劃撥所在地出差費用是企業主應加認真考慮的事情。過去，許多企業一貫地把公司派員費用全部強加到代理商方面，導致代理商一方面營運費用增加，另一方面也勉為其難地接受公司的指導和管理。如何打破這種心理障礙？促使代理商從內心願意接受公司外派人員，一方面加強對外派人員的訓練使得能成其用，另一方面需將相關費用進行重新劃撥。劃撥的方式分兩種，一種是由品牌公司全權承擔，外派人員可靈活調配使用；另一種是由公司和代理商共同承擔，外派人員受公司與代理雙重領導。實施前一種方式，企業從表面上看增加了營運費用，但卻得到了人才並發揮了人才的配置功能。實施後一種劃撥，從表面上看降低了營運費用，但人才管理與個人發揮卻受到一定的影響，同時能安心駐地的區域人員似乎較難尋求。因為，企業必須先轉變渠道的角色和作用，從品牌推動者變成品牌服務者，從全面實施渠道管理變成重點做好終端營運服務。這樣的結果考慮，就需要企業外派區域人員在終端指導、培訓與服務方面發揮其專長的作用，而非僅僅到市場上走一圈。

最後，談談企業內部服務管理。內部服務的好壞直接反映的窗口便是企業的渠道代理商，歷來，渠道代理商對企業內從事服務部門的意見是最大，主要問題表現在雙方在貨品發放，調配及客訴處理方面存在著一定的分歧。何以如此呢？我想雙方都有責任，關鍵的問題是溝通的渠道和方式上出現了問題。當我們知道一個新加盟終端客戶的貨架及道具物料要分幾次發運，甚至有時都發錯時，客房有抱怨是應該的。作為企業，從內部是否應該認真檢討自己的服務；當企業經常性的發生這種問題時，公司有否從管理機制上加以改變以避免類似事情的發生。隨著市場的加劇競爭，終端客戶要想獲得一個好位置來經營一個品牌應該來講是很不容易的。為此，每影響顧客一天開業就要多損失一天不必要的營運費用，所以顧客著急的心情和各種不友好的態度也是可理解的。但企業不能總讓顧客理解呀，象這種新開業所需物料發放能不能從原來10天時間縮短到7天時間，能不能把原來要幾次才能配發完畢的物料盡可能地一次性配發呢？當企業員工在向顧客溝通貨品在配送及有關客訴處理方面時更加認真一些，更加熱情一些，客戶抱怨的情緒是否可以降低呢？客戶服務不是一項技術，更多的是一種態度。這需要從事這項工作的人應加以訓練的，並做為一些紀律來要求。另外的，不斷提高同客戶交流的語言技巧是值得進行規范和標准化的。同時，加強客戶服務部同生產，商品部同物流，同市場部的溝通，以及市場部同企劃部，同其他部門的溝通都應該在一定的機制上進行，同時鼓勵多渠道多層面的溝通有助於互通有無，更好地來應對市場上的各種變化。

綜上所述，如何整合企業內部資源，充分發揮各功能模塊的作用及競爭力優勢是對企業的一種考驗，一種長期的企業變革管理。只有把企業的競爭力更多的表現出來，才會贏得渠道商的依賴並驅動渠道商的力量，只有企業品牌的價值透過品牌的各個傳播點不斷的向外傳遞，才會贏得終端顧客的好評，才能使品牌在消費者心目中擁有一定的位置，而非朝花夕拾。更非鏡中月，水中花。

品牌價值對渠道驅動力的影響

前面我們已經談到，影響渠道驅動力的因素有很多，但實質上最大程度能調動渠道驅動力的原因在於品牌的價值。品牌價值的彰顯與傳遞方式是渠道中間商最能直接自我表現的核心。如果一個品牌的價值不被彰顯，或者是這個品牌在價值傳遞方面過於緩慢及曲折，那麼渠道中間商很難對這個品牌發生興趣並引以重視。所以說，如何彰顯品牌價值和進行價值傳遞決定了這個品牌能走多遠？過去說「好酒不怕巷子深」，是因為好酒太少，而今好酒如雲，如何突出獨自特性就需要千方百計地吸引消費者前來品嘗。否則，只能是孤芳自賞，自娛自樂，最後不見蹤影。

Ⅵ 如何對女性服裝市場進行市場細分

女性品牌服裝的市場與消費趨勢分析

（1）女性的市場分析

經過多年的發展,我國女裝已經基本滿足了女性衣著需要,但是卻只有少女裝相對有個性,而現代消費者著裝講究個性化,追求自我風格和完美,各個年齡階段的女性消費者對品牌服裝的要求也越來越高,這就使市場產生了分化,不同年齡層次、不同經濟地位、不同文化背景的消費者需要不同的服裝。目前,我國老年、中年等各個年齡階段個性服裝都很短缺,很多消費者往往買不到合適的衣服,就近幾年來的市場夾看,女裝市場佔有率前十名的品牌主要以年輕女性服裝為主,尺寸、顏色和款式也不適合老中老年女性。
同樣,目前我國服裝市場對中老年人來講,可選性不大。由於老齡服裝市場過分單調,一些中老年人在市場上買不到合適的衣服,只好到裁縫店量身訂做,大大的延長了購衣時間。隨著新世紀的到來,中國65歲以上的人口已達到9377萬多,將進人老齡社會,服裝企業必定要重視這一潛力巨大的市場。
（2）消費趨勢分析
從近年來女性品牌服裝流行趨勢看,消費將向個性化、休閑化、多樣化、時裝化和品牌化轉變。尤其對有一定經濟基礎和一定消費品位的白領們來說,她們更喜歡的是有個性、有休閑氣質(如職業裝向休閑職業裝的轉變)、時尚而又有一定知名度的品牌服裝。因此,一定時期內的消費市場將會出現兩種趨向：一種是位於高端的國際名牌的銷售將有所上升；另一種是中低檔消費開始漸漸向中檔消費轉變。
此外,隨著服裝行業倡導「綠色」「環保」格調,消費更高檔的「環保時裝」也漸漸嶄露頭角,如價格不菲的納米抗紫外線休閑裝、海洋甲殼質纖維針織品、蘆薈材質內衣等來自大自然的高科技產品,也是今後高消費的一大趨勢。
在風格上來說,今後女性服裝消費在兼顧樸素、大方、實惠同時,還會向自然、舒適、浪漫方向轉變。 質地上,熱銷的服裝「純度」將會更高,純毛、純棉、純麻甚至純絲等會更加走俏。天然原料稍微加工後製成的服裝會大受消費者的歡迎。

Ⅶ 服裝市場分析模式

過去幾年間，女裝市場多以滿足年輕女性需求為主，
而現在，國內外許多企業都看好中高檔中年女裝市場的發展前景，從款式設計到面料、色彩、型號，都推出了適合中年女性穿著的中高檔服裝，特別是有些企業推出了完全適合中年女性特點的中高檔品牌服裝，如應大、愷撒、聖諾蘭、貝妮斯、皮爾?卡丹等等，這些品牌一出現，立即受到中年女性的喜愛。這些品牌不僅彌補了中年女性對中高檔品牌服裝需求的空白，而且對女裝市場產生了較大的影響力和沖擊力。
更深入來看，女性對中高檔品牌服裝的需求有很大不同。女裝的消費群體都有一個特殊性：由於收入情況較好，生活環境和生活空間強調舒適優雅，她們的視點聚焦於有品位、有個性的中高檔品牌服裝。她們對事物往往有自己獨特的見解，也比較執著，在著裝方面既追求時尚又難免有些保守，她們肯花錢買實用又時尚的衣服，希望衣服能表現品位和端莊，對過於大膽前衛和花哨的衣服不太能接受。她們最鍾愛的還是在高雅樸素的衣服外配上一些小飾品，如，絲巾，胸針，綉花等，來表現服裝的個性與時尚。
因此，女裝的市場營銷策略有別於其它服裝，要掌握這特殊的銷售策略才能在中高檔中年女裝市場上引領先機。
策略一
女裝消費群體需定位清楚，服裝本身特色明顯，服裝布局和陳列獨特。所以，中高檔中年女裝只適合在檔次較高的大型商場或品牌專賣店中銷售，款式品種多，型號齊全。布局講究均衡、協調，比如不同顏色的服裝要均勻搭配地擺放，亮色服裝與暗色服裝之間要有過度。陳列講究得當、准確，比如中年女裝的型號大小差異較大，不同尺寸的服裝要使用不同尺寸的衣物架，衣物架過大或過小影響衣物的美觀，很難顯示出衣物的檔次感覺。陳列還要准確，也就是把某一款式的服裝定位通過陳列體現出來，比如某一款式的服裝適合40～50歲的女性，那麼就要選擇身材適當的模特架來陳列，過胖或過瘦會影響視覺效果，錯覺也會給中年女性的選擇購買帶來障礙。
策略二
給服裝賦予女性特別關注的文化內涵，這樣才能更吸引女性的目光。女性不需要淺薄的潮流美，而是要追求有一定文化底蘊，能顯示自身氣質的服裝。而目前，在大型商場里出現的中高檔中年女裝，如應大愷撒、聖諾蘭、貝妮斯、皮爾?卡丹等等，這些品牌服裝本身都具有一定意義的文化內涵，通過服裝的陳列、展示、介紹，讓消費者認識到它的文化內涵；通過連續發放小冊子，持久宣傳品牌的文化特色，讓消費者真正找到屬於自己品位的服裝；通過由公眾參與的現場展示、演示活動，宣傳著裝方式也應該是有設計的，搭配是著裝設計的基礎等等。只有這樣才能夠使服裝本身的文化內涵與著裝人本身的文化內涵結合起來，創造出新的文化內涵，穿出品味。
策略三
向女性提供體貼又恰當的服務可以增加服裝的附加值。目前，在大型商場為女性提供的服務與其它服裝品牌的服務無異，她們沒有嚴格區分中年消費者和青年消費者的不同，使得一些服務並沒有到位。其實，服務可以增加服裝的附加值。因為個性化需求正在逐步成為社會化需求的大趨勢，所以個性化服務也就成為必然。女性見解獨到，營業員更應尊重她們自己的選擇，過多地向她們介紹服裝，有時會引起反感。成熟女性之間更易交流，營業員與顧客之間在年齡上可以有差異但不易過大，試想一個20歲左右的女孩子向40歲以上的中年女性介紹服裝，語言方面若再不得體，買賣雙方怎能舒服呢?優質的服務是服裝的附加值。
細心品位這三條戰略，定會在高檔女裝市場上站穩腳跟，隨著女裝市場的需求的增加以及自身的不斷發展，相信商機無限，機會無限。