銀行市場定位案例

⑴ 銀行營銷實戰原理的目錄

第1章 市場營銷概述
第一節 20世紀營銷創新史
第二節 市場營銷的定義
第三節 從4Ps到4Cs再到4Rs
第四節 21世紀營銷新趨勢
【精彩營銷故事】 銀行家的生命留言
第2章 銀行市場營銷
第一節 銀行市場營銷的定義
第二節 銀行市場營銷的產生和發展
第三節 銀行營銷的特點
第四節 銀行營銷競爭的主要類型
【案例1】 巴克萊銀行的市場營銷戰略
【案例2】 加拿大銀行業的國際市場營銷
【精彩營銷故事】 聰明報童的營銷戰略
第3章 銀行STP戰略
第一節 銀行STP戰略概述
第二節 銀行市場細分
第三節 銀行目標市場的確定
【案例1】 澳洲聯邦銀行的市場細分
【案例2】 恆生銀行切割市場蛋糕
【精彩營銷故事】 鑽市場縫隙的美國小銀行
第4章 銀行市場定位
第一節 銀行營銷的戰略定位
第二節 銀行市場定位的原則
第三節 銀行市場定位的策略
第四節 銀行產品定位的方法
第五節 銀行產品定位的步驟
【案例1】 德意志銀行的戰略定位
【案例2】 泰國水上銀行「歪打」巧定位
【案例3】 美國鄉村銀行的市場定位
【精彩營銷故事】 一元錢也存的銀行
第5章 銀行新產品開發
第一節 銀行產品概述
第二節 銀行產品的生命周期
第三節 銀行新產品開發流程
第四節 銀行組合產品策略
第五節 銀行新產品定價策略
第六節 銀行新產品的推廣
第七節 國外大銀行的貸款產品創新
【案例1】 民生銀行的住房按揭產品創新
【精彩營銷故事】 賣點究竟在哪裡
第6章 銀行服務營銷
第一節 銀行服務營銷概述
第二節 銀行的服務營銷管理
第三節 我國銀行服務營銷存在的問題
【案例1】 恆生銀行的「八句服務箴言」
【案例2】 上海銀行的客戶經理
【精彩營銷故事】 世界上最溫柔的推銷員
第7章 銀行客戶經理
第一節 銀行客戶經理概述
第二節 客戶經理的甄選和錄用
第三節 客戶經理的培訓
第四節 客戶經理的績效考核
第五節 我國銀行客戶經理制的興起和完善
【案例1】 大通曼哈頓銀行培訓之道
【案例2】 蒙特利爾銀行的人才培訓和激勵
【案例3】 從「客戶經理」到「關系經理」
【案例4】 民生銀行的客戶經理制
【精彩營銷故事】 為啥他是人才
第8章 銀行CRM
第一節 CRM概述
第二節 CRM在銀行業的應用
第三節 銀行CRM系統的實施和安裝
第四節 銀行的「一對一」營銷
第五節 「一對一」營銷的實施程序
【案例1】 美國運通的資料庫營銷
【案例2】 日本銀行的「個人銀行家」
【案例3】 傑克的「一對一」營銷實踐
【精彩營銷故事】 老人的憤怒心情
第9章 銀行的內外關系營銷
第一節 銀行內部關系營銷概述
第二節 銀行內部關系營銷的成功前提
第三節 銀行實施內部關系營銷的途徑
第四節 銀行的外部關系營銷
【案例1】 花旗銀行的內部關系營銷
【案例2】 萬泰銀行及時消除顧客誤會
【精彩營銷故事】 35次緊急電話
第10章 銀行CIS戰略
第一節 銀行CIS概述
第二節 美國和日本的CIS模式
第三節 銀行CIS的主要內容
第四節 銀行導入CIS的策略
第五節 銀行的企業文化建設
第六節 銀行的整合營銷傳播
【案例1】 萬事達卡的整合營銷傳播
【案例2】 奈及利亞第一銀行的更名策略
【精彩營銷故事】 約翰尼的營銷傳播手段
第11章 銀行品牌策略
第一節 銀行品牌營銷第一課
第二節 兩種不同的品牌戰略
第三節 品牌個性構成元素
第四節 品牌命名的思路
第五節 品牌營銷的誤區
第六節 小品牌的營銷謀略
第七節 銀行產品的品牌忠誠
【案例1】 我國銀行界首個注冊的服務品牌
【精彩營銷故事】 細節里的銀行品牌哲學
第12章 網路銀行營銷
第一節 網路銀行概述
第二節 網路銀行發展模式
第三節 網路銀行營銷策略
第四節 網路銀行營銷的關鍵
第五節 網路銀行營銷的發展趨勢
【案例1】 信用卡巨頭的網路營銷大戰
【精彩營銷故事】 把斧子賣給總統的人
後記

⑵ 晉商銀行的市場定位

扶持中小企業，支持優勢企業，參與重大項目，服務城鄉居民。

⑶ 請教現在國內主要銀行的市場定位都是什麼

四大國有銀行其實在整體業務結構上並沒有什麼不同，市場定位也基本雷同專，如果實在要區分屬的話，可以從一些個別業務上看出各自的特色；比如：

建行 ：在房產按揭業務，尤其是住房公積金貸款這塊比較突出；龍卡的發行量也比較大；

中國銀行：主要是外匯業務、國際結算業務比較有優勢；

農業銀行：在縣鄉鎮這幾級的網點比較多；

中國工商銀行：網上銀行業務相對突出；網點多；

其他的股份制商業銀行相對定位比較清晰，比如招商銀行以電子銀行、網上銀行以及一卡通等科技含量較高的產品著稱；民生銀行非凡理財也有一定特點；中信銀行的國際結算業務在股份制銀行中是最突出的；……其他基本上也沒太多區別。畢竟現在國內銀行在整體的核心競爭力上跟先進銀行水平還有一定的距離。

⑷ 如何進行銀行的品牌定位管理

實際上，現在銀行業的競爭已經有了較為明顯的共識，即銀行業是典型的服務業，必須建立服務品牌才能進行有效的競爭。所以，說當下是銀行業服務競爭時代，還是很准確的。只是我們的競爭並沒有從根本上認識服務。服務是什麼?服務是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，並且不導致任何所有權產生。它的生產可能與物質產品相聯系，也可能毫無聯系。它具有無形性、不可分割性、可變性、易消失性等特點。銀行業欲建立服務品牌，必需在這一點上有清醒的認識。同時，我們也看到，競爭的層級正從產品向服務與品牌，體驗與文化上轉型。銀行業最初的生存型態是在市場並不存在競爭情況下的管理模式，主要以資源(當時銀行較少，資源並沒有放開，現在也沒有完全放開)和功能來運營。如：主要是以產品功能為特點的模式。隨著銀行治理結構變化，讓這種管理方式變成從低效到高效。但總還是緣於銀行內部的管控，無論是人力資源，績效管理，企業文化，還都是企業內部管理措施的表述，與市場，服務，品牌，文化的管理概念還有一段不小的距離。人是服務的主體，服務的人又是多樣的，面對眾多的顧客人群要體現同一服務的宗旨，這就需要認知的標准化，才能產生統一的品牌體驗，這就是銀行整體品牌定位與服務品牌構建的主要內容。因此，面對新的市場競爭情況，無論是國有銀行還是商業銀行，它們都面對一種重新進行品牌定位與戰略轉型的管理問題。戰略轉型是銀行業隨著產業升級，消費結構調整，產品創新，受眾人群精準化的趨勢下，一個銀行要成為一個什麼樣銀行的一種企業願景。品牌定位是你的銀行要進行市場細分，鎖定目標，精準定位的核心工作。只有處理好這兩個工作，才能在銀行從管理層面轉向服務層面，從服務層面轉向品牌層面把握制勝先機。當下銀行面臨的主要市場問題：初始品牌定位，重新品牌定位，產品精準化歸類，目標受眾釐定，產品創新，服務品牌創新，品牌轉型創新，品牌提升，品牌傳播。一、溝通層面的品牌定位會流於空洞的口號品牌定位的方法很多，但現在一說到品牌定位就會想到廣告的傳播主張，很容易流於表面，也會產生空洞感。這主要是兩個方面的原因：一是原有銀行在成立之初都有自己的企業主張，他們往往把自己企業的功能服務做為自己的服務主張。比如，生產型企業，大多打產品質量的定位訴求，把定位的重點放在質量訴求上，而銀行們的定位，也有同樣的病證。比如：你身邊的銀行，重點訴求網點多，方便性上。但網上銀行，手機銀行一出來，這種訴求就沒有價值了。如國際銀行，本土智慧將重點放在規模上，對企業或許感受較好，但對於個人服務，吸引力並不強。這樣定位還處在功能表現上，容易出現空洞的味道。有時候，功能與品牌的表現混在一起，這實在是難以區分，銷售主張口號與品牌價值口號，都是口號 ，但他們之間的深度與廣度是完全不一樣的，而這方面，現在的管理者容易在此方面產生混亂。企業文化是企業員工的工作意識與態度目標，不能直接拿來變為品牌的價值主張，因為你不是針對目標受眾而言，你是針對員工管理而言的，把這樣一種說法拿來給目標受眾，顯然不合適，當然會顯得空洞;廣告溝通的口號，大多是一個產品的銷售說辭，主要是源於產品功能的表達，因此，它沒有力量承載銀行品牌的價值功能，如果用這樣表達，也就會出現空洞，或大而不當的感覺。成功的品牌定位，應是一種消費體驗的表達，而不僅僅是一種消費利益的表達。利益表達是一種功能，體驗表達就是一種價值。現在我們銀行的大部分品牌定位都停留在這種功能表達的層面，更談不上體驗與文化了。二、好的品牌定位是銀行文化價值的體驗消費體驗是要讓銀行的受眾有互動關系，而不僅僅是讓受眾聽到銀行口號的空洞承諾。空洞的品牌定位，聽起來沒有什麼錯誤，但與受眾有什麼關系呢?有些主張，放到國家層面，非常生動，放到企業層面，放到消費者層面，就顯得大而無當，不知所雲。 很多銀行處在市場轉型當中的訴求，都過於宏觀，過去寬泛。因此，在這里，我們強調銀行的品牌定位要與受眾互動和產生消費體驗，需要價值與文化方面的沉澱。這樣的定位，是企業重要的戰略資源，是企業創造持續或巨大需求的重要戰略高地，它能把企業內部與企業的發展願景有效的整合在一起，讓企業文化與品牌形象形成聯動。目前，國內銀行業的品牌，要麼處於全新定位的階段，要麼處於重新定位階段;一種情況是，這些銀行存在了幾十年，你說它沒有品牌形象，還說不過去，至多有一定的企業形象，也就是受眾認知它是什麼樣的企業。從品牌管理的角度來看，它並沒有什麼品牌資產。一種情況是，商業銀行或地方銀行，地區城市信用社，都是處於經營產品的階段，若論其品牌形象或許還沒有一些老的票號有價值，它們也需要進行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能將一個銀行下的不同分行，不同產品，不同服務，全部整合起來，立即解決各自為政的零散局面。無論你的企業有多大，各個層級，各個方面，只要與受眾有交接的地方，包括，銷售、服務、客戶關系，媒體、終端諸環節，都能讓受眾產生較為統一完整的品牌體驗。因此說，好的品牌是由內而外的管理 ，而絕不僅僅是傳播的好。那種外部光鮮而其內部混亂的品牌局面，不是品牌管理的本質，也不能長久。我們相信，銀行內部員工只要理解銀行的產品，遵重銀行的品牌價值觀，才能服務出滿意的消費者，繼而帶給投資者以興奮。三、將制度文化傳播於社會銀行間最後的競爭是這個企業的文化習慣。這種文化習慣是如何形成的，來自於它的品牌戰略管理。一個銀行的品牌來自於它的承諾、信心、主張、習慣。消費受眾接收過程是認知，認可，認同的過程。有了行動，就會形成體驗。所以，一個銀行的文化外化出來的品牌力量，是別的銀行難以模仿的。文化就是銀行的精神血脈，品牌就是受眾認知的外在形象與內在價值的綜合物。品牌之所以難以模仿，主要是精神情感方面的價值認同，並且這種認同來自於品牌下面無數的功能體系的支撐。一個好的品牌主張的提出，要做到整個體系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功領跑，就是在這方面做的很成功，摹仿者只能學到皮毛，也是這個原因。處在產品經營階段的本土商業銀行，目前正進入服務管理的新階段，真正的品牌階段和體驗階段還沒有進入，正在試錯起步。四、產品細分與市場聚焦本土銀行的產品體系多為同質化的，這在全世界都較一樣，本無可厚非，原因是你是銀行，而不是其它的什麼機構。但這並不是產品同質化的理由，銀行在產品創新方面還有巨大的空間可為。本土商業銀行處在產品經營向品牌經營轉型的當口。總的來說，現在銀行的產品較為發達和豐富。但從品牌市場定位分析的產品就顯得較少。品牌定位方面的產品細分，是要與整體的品牌定位形成系統，不能是孤立的產品，同質的產品。此時的銀行沒有在整體品牌規劃下的產品規劃，固而產品就沒有什麼聚焦效果， 所有的產品都是一樣的，沒有突出的領頭產品，跟隨的產品，創新的產品，附合的產品，產品的層級沒有出來，目標受眾的接收就會有問題。應在功能產品歸類聚焦的情況下，建立母品牌，服務品牌，產品品牌，業務品牌，客戶品牌的矩陣管理構架。只有這些構架建立了，銀行的產品組合才算有了一個基本的基礎，更何況還要根據市場情況，不斷調整創新產品。這是一個隨時而變的動態管理層級，必須有框架有變化。現在銀行多在信貸業務，負債業務，中間業務與結算業務上推出產品，這些產品的推出，也多是由各分行或業務部門自行推出，沒有進行品牌與產品方面的設計與管理，這也是產品較為分散的原因。因此，推出精準化服務品牌，焦點化功能品牌，當是產品細分的一個基本目標。關於產品細分與產品創新方面，在一般的品牌管理上，我們可以統稱為業務戰略，需將這個業務品牌規劃出體系，有重有輕，有主有次，市場的推進就好做多了。五、品牌定位要真正落到顧客心中品牌是一個銀行的DNA ，不是一個口號，但一定是少不了口號。口號是目標受眾認知、關注的一個關鍵理念的表達。好的定位不僅要通過一套嚴密的制度來落實，還要通過人力資源的評估制度做保障。通過上下一致層層創新的形式，不斷跟進這個品牌定位與口號中表達出來的意境，改變產品模式，業務狀態，服務格局，直到傳達至顧客心中。在具體的操作過程中，一個全求化的品牌定位，還要針對不同市場，進行本土化的改進與微調，以更適應當地的市場與要求。同時，落地認知離不開有效的傳播。如果我們做一個比方;品牌定位占品牌管理前期的80%的權重，一旦確立，下一階段的傳播可以在整個權重中佔80%，品牌形象的創意表現也可以佔到傳播面的60%。因此，這些關系是隨著品牌管理的階段不同，它們的權重也要發生轉移的。因此，我們說，品牌管理在不同階段有不同的權重，品牌定位落地在於制度，管理，文化，傳播方面的系統化管理，這樣才能產生應有的市場價值。六、品牌提升在與定位的調整離開產品質量的定位，轉為顧客價值的定位，是目前所有銀行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的價值是不斷遞進的，不斷深入的，是隨著銀行的業務變化與市場的競爭變化，而不斷深入的。可以明確的是，製造企業的業務變化多端，這種轉移很明晰，但銀行的業務較為單一，如有明顯的變化，也是針對的受眾不同，真正的區隔並不多，但這並不妨礙銀行品牌遞進深入的轉變表述。比如GE的品牌口號為Imagination但一百年來的GE業務不斷變化，傳播的口號與中心也不可能不變化，以前他們以傳統家電為主，因此，口號是GE帶來美好生活，主要傳達的是家電產品如何使人們的生活更方便，更美好之意。到上個世紀80年代，GE的家電在整體業務中的份額越來越小。與此同時，新業務，如能源發電，醫療、金融服務、新聞媒體等，所佔比重越來越大。以家電為主題的品牌推廣方式已經不適合公司的發展需要，必須重定新定義公司及品牌含義。後來，公司定位為以基礎設施、金融服務、新聞媒體等業務為主的、全球領先的多元化公司。伴隨公司定位的重新確定，品牌內涵也隨之發生改變。由於GE的業務涉及很多領域，品牌定位要將其全部囊括。殊非不易。最後，GE將想像作為品牌的核心內容，中文品牌口號確定為夢想啟動未來。這個定位，看似虛無，卻能將GE做的所有事情，概括進去，這種概括不是功能的，而是精神層面的。具體而言，GE的定位可代表可信、領先、可依靠、現代、全球、創新、活力、可親8個方面。同樣的，萬科以前的品牌口號是建築無限生活。隨著企業30年的發展，其主張變化為讓建築贊美生命。雖然公司主業是沒有變化，但其主題顯然是深入多了。這就是品牌定位調整深入的案例。但同時，我們也要反對盲目的調整，毫無關系調整。其碼在相當長的一段時期內，是不能變化的，調整也只是一種遞進的關系。是企業或銀行在新的發展時期，對品牌進行有效管理的重要方式。總之，目前銀行品牌的戰略管理，一定會碰到重新定位、定位轉型、品牌提升、服務品牌、品牌認知等系列問題的解決。

⑸ 城市商業銀行的市場定位

本人已經更新好了：

企業投資經營定位研究
從國內企業、企業集團的發展歷程來看，其發展可以定位於內涵發展，也可以定位於外延發展；可以是堅持主業經營，也可以多元發展；可以立足於國內市場，也可以放眼於國際市場。在這一問題上，我國企業界及理論界爭論的焦點在於企業的主業經營與多元化經營問題。就我們可以借鑒的國外企業、企業集團的發展經驗來看，主業經營有其優勢，但劣勢也是明顯的；另一方面多元化經營也並非是包治百病的靈葯，盲目的或為追求短期效益而進行的多元化已使許多聲名顯赫的企業陷入困境，如韓國的起亞，我國的巨人等，足以引起為戒。因此究竟哪一種定位適合於我國企業集團的發展我們不可一概而論，而應該在充分了解兩種經營方式的特點及所應具備的條件基礎上，從企業本身的實力、能力，所處的行業，所佔的市場份額，所面對的環境等方面入手進行詳細的分析，預測其未來發展趨勢，找出最適合其發展的方向，恰當地為其定位。除了發展方向外，投資經營定位還有另外一個方面須認真考慮即投資經營規模，確定恰當的投資規模將對企業規模效益的形成及抵禦風險能力的形成均有重要意義。

一、主業經營與多元化經營方式比較

（一）主業經營分析

1、 主業經營主要適用情況分析

我國目前大多數企業缺乏競爭力，主要表現在：

（1）規模偏小，資本不雄厚。這一點直接限制了規模經濟的形成，限制了企業的市場競爭力。

（2）某些行業的核心技術水平、創新水平、國產化程度有待提高。目前我國有些行業的某些產品雖然在數量上占據了一定優勢，但核心技術仍來自於國外，自身沒有升級換代的能力，這意味要受制於人，且在市場形式突變時沒有轉圜餘地。

（3）人力資源、管理水平等低。企業科技、產品創新以人為本，企業宏觀管理、生產控制、銷售能力等也以人為本，歸根結底，人力資源是企業的生命力之源。我國多數企業的情況是缺乏各層次優秀的管理人才、技術人才，導致先進的管理技術與管理方法不能順利採用，管理效率低下，無法迎接新世紀更加深入的市場化及世界經濟一體化的嚴峻挑戰，企業生存受到威脅。以上種種情況決定主業經營為其首選方式。

2、主業經營優勢、劣勢分析

優勢：主業經營最主要的優勢在於能集中企業的人、財、物力培養企業的核心競爭能力，提高企業的成長能力、競爭水平。在我國目前情況下，主業經營相對於多元化經營較強的抗風險能力具體表現在：

（1）能集中企業有限的財力致力於企業規模經濟的培養，使企業在理想的規模下享有規模的優勢，可以由此降低產品成本，提高產品的市場競爭力。

（2）企業能夠有時間與機會進行人力資源的調整，提高整體人力資源水平，為提高管理、創新水平打下良好的基礎。

（3）企業能有時間與機會培養科技優勢、管理能力、建立完善的信息系統，引進先進的管理技術、管理方法、全面提高決策水平、創新能力、產品成本控制能力、製造能力、營銷技能、售後服務水平、市場反應能力等。

（4）企業能有時間與機會將已具備的各種知識與技能結合在一起，形成企業的核心競爭能力，成為企業生命力、獲利能力之源。

劣勢：（1）主業或一業經營對於實力強大，有閑置資源的企業、集團來說不利之處在於相當於人為地為其劃定了發展的上限，因為其面對的市場畢竟是有限的，所以適當時候必須轉移方向。

（2）主業經營必須注意其產業問題。置身於競爭激烈，如想獲得一點市場份額的增加必須付出巨大代價的產業中，企業、企業集團的再投入需慎重進行，避免降低獲利能力或陷入過度競爭；如處於風險較大，生產能力嚴重過剩或日趨沒落的夕陽產業中，如不思退路，則前途堪憂。

（二）多元化經營的定位分析

1、理性的多元化經營動機

理性的多元化動機大多來自以下一些情況：

（1）企業或企業集團發展壯大到一定程度，主營業務經濟，根基穩固，佔有一定優勢，其內部閑置的財力或其他競爭能力使其產生涉足其他領域，以獲取大成長機會、更大獲利能力的要求；

（2）企業面臨的是銷售額增長緩慢或競爭激烈等局面，每獲得一點市場份額的增加須付出巨大投入；

（3）企業處於市場風險非常大的行業，企業的命運極易受市場環境變化的沖擊，為了迴避風險，企業需轉移一部分力量，涉足其他行業；

（4）企業置身於夕陽產業中，為使企業壽命與產品生命周期相分離，企業產生產業轉移的需要；

（5）因科技進步、社會變遷產生新市場，企業有能力涉足。當企業面臨以上諸情況時，多元化將是合理的考慮。

2、多化經營主要優勢

（1）獲利：當企業主業穩固，可以經受住市場沖擊，有豐富的管理知識，管理經驗能夠從容應對新領域的挑戰時，企業進行的多元化經營可以將企業閑置的或潛在優勢、資源利用起來，挖掘出來，提高資產使用效率，為企業創造更多利潤。

（2）避險：與證券投資相似，理論上多元化經營可以避險，可以通過多元化分散企業的力量，避免把雞蛋都放在一個籃子中；可以通過轉移夕陽產業的力量將企業生命周期與產品壽命周期分離開來以避險。

3、多元化經營的主要誤區及實施過程中應注意的問題

多元化經營的目的主要有兩個：一是獲利，二是避險。就獲利來說，企業如只追求眼前利益，被眼前利益所迷惑而進行非審慎的多元化，企業將喪失長遠發展的機會或為長遠發展留下禍根，如許多企業在房地產業被套牢。就避險來說，並非實施多元化就可以避險，貿然涉足的新領域往往並不成功，形成一業虧損幾業背的局面，反而增大了企業風險。因此在目前情況下實施多元化戰略應考慮以下問題：

（1）應選擇相關多元化如市場相關、技術相關等，既可以降低風險，又可以獲協同效應，提高效益；

（2）產業轉移時應量避免陷入過度競爭，應盡量迴避那些競爭異常激烈的市場，迴避生產能力已嚴重過剩的產業，應著眼於高附加值，高技術含量的產業；

（3）多元化經營定位不能迴避企業核心競爭能力的培養，經營領域應有所偏重；

（4）應實行有限的多元化，避免有限的資金過於分散，避免控制不力。

二、投資經營方式選擇影響因素分析

（一）投資經營目標確定

企業的投資經營活動將對企業未來生存發展產生極其重大的影響，因此投資活動必須慎重進行。首先要明確的就是投資經營的目標。企業的投資目標應從企業長期發展戰略引申出來，符合企業的長遠發展要求，這里的長期發展戰略應是在全面分析市場未來發展趨勢基礎上尋找未來最適合自己發展的商機。企業應以提高經濟效益，提高市場競爭力為其核心目標。在具體實施過程中這一目標會演化成一些具體的形式如成長性目標、市場佔有率目標、協同效應目標等。在實施過程中，企業理性的投資經營目標應不脫離自身的能力、實力，並能與內外環境相適應，這樣可以用它來指導選擇投資方向，進行投資定位，確定合理的人、財、物的流向。這里切忌單純追求短期效益而誤入歧途，只有當短期效益能與企業的長遠發展規劃相協調時才是可和的。

（二）投資經營動力來源分析

企業投資是企業非常重要的經濟行為，不能盲目進行，須在企業生產對外投資的需要時進行。企業投資需要一般來自於以下方面：資本壓力、成本壓力、產業轉移壓力、產業結構、產品結構有待升級壓力、市場壓力等。具體表現為：

（1）我們國家正推行的企業改革措施使一些企業在改制過程中除內部積累的資金外，通過發行股票取得了大量的資本公積，資金大量閑置；

（2）目前我國的企業與國外同類企業相比，規模很小，達不到取得規模經濟的水平，產品成本、流轉成本居高不下，產品市場競爭力遠遠得不到提高；

（3）如企業處於一個競爭異常激烈的行業中，企業每獲得一點市場份額的增加都必須付出非常大的代價，在這個行業中謀求進一步發展的難度很大；

（4）企業處於日趨沒落的夕陽產業，企業產品被市場淘汰是不可避免的，非企業力量所能扭轉，企業轉移經營方向不失為一個明智選擇；

（5）高技術、高附加值產業、產品資金不足，其他產業投資、生產能力嚴重過剩；

⑹ 重慶銀行的市場定位

積極發揮地方銀行的功能與作用積極參與重慶建設，充分發揮地方銀行的造血功能，為重慶的發展與騰飛貢獻力量。
大力支持市政重點工程建設和地方經濟建設積極參與西永微電子產業園園區、重慶市舊城改造項目、觀音橋商圈、保稅港區、唐鳳高速公路、萬盛煤化工、農村土地整理整治、重慶鋼鐵等一批重點地方經濟建設項目。 致力於為廣大客戶提供全方位的、優質的銀行服務；
堅持業務創新，不斷豐富包括儲蓄、銀行卡、個人貸款、支付結算、投資理財、信用卡、網銀、電話銀行等在內的個人業務產品和服務體系；
不斷擴大個人業務輻射面，完善居家服務產品，推出居家樂房屋按揭貸款、下崗職工再就業小額擔保貸款、聚財通、懶得繳、渝城一卡通等特色產品，滿足廣大市民居家生活，盡享輕松便利服務； －小巨人金融服務計劃目標
實施「三個一」工程，即三年對中小企業的融資凈增量達到100億，新扶持1000家中小企業，培育100個小巨人；
已經與市中小企業發展局簽訂合作協議，將充分利用市中小企業發展局和其他主管部門、行業協會提供的信息平台；
與市經委建立3+3合作模式：在三個園區(茶園和空港、九龍)、三個行業(輕紡和機電、化醫)展開廣泛合作；
已經與市鄉鎮企業擔保公司建立了擔保體系，正努力擴大擔保機構合作范圍，為中小企業擔保提供更多選擇；
針對中小企業生產經營特點，提供短期流動資金貸款、法人帳戶額度透支、有追索權國內保理業務等金融產品滿足中小企業短期融資需求；
在風險防範、信貸操作流程方面制定了相應措施。 中國外匯交易中心全國銀行間同業拆借市場一級交易成員
中央國債登記結算公司甲類結算成員
重慶市唯一一家銀行間債券市場法人結算代理行
財政部國債承銷商和國家開發銀行金融債券承銷商
財政部國庫現金管理業務合作成員
中國證監會證券營業部存管銀行
中國進出口銀行國外項目代理行
經營范圍包括各類存貸款業務、結算業務、擔保業務、代理業務、資產業務和財務顧問業務等
基金代理業務 本標志圖形以三個曲線單元和一個菱形單元組成，總體構成重慶市花——山茶花，寓意生機與未來。
三個曲線單元中，黃色單元取自山、水之剪影，代表山城之意，暗喻「金山」；紅色單元形似辣椒，表現了重慶人熱情、豪爽的個性；綠色單位為重慶市樹——黃桷樹的樹葉，寓意生機與未來。
圖形中心的深藍色菱形,則表現了中國傳統錢幣,並以方正平直的形狀象徵了重慶銀行的穩健、堅實與可靠。
三個曲線單元的重疊組合，即暗喻了重慶之「重」,亦構成一個「眾」字。既表現了山城特色，又寓意萬眾一心，共創美好未來與前景。中心的錢幣，象徵著銀行以效益為中心，加快發展，做大做強的信念。
本標志圖形極富時代感、色彩明快鮮明,既有對重慶文化的深層詮釋，又具強烈的視覺影響力，力圖將重慶市商業銀行塑造成一個全新的、具朝氣與活力的金融機構，完整體現了重慶銀行的發展戰略與品牌核心價值與理念。

⑺ 銀行營銷案例

可選擇面較廣泛，證券公司客戶經理具備專業投資能力，能夠提供良好分專析建議，通過屬證券公司網上交易、電話委託可以實現基金的各種交易手續；資金存取通過銀證轉賬進行，可以將證券、基金等多種產品結合在一個賬戶管理；缺點是證券公司網點較銀行網點少，首次辦理業務需要到證券公司網點。公司的客戶資源和渠道相較於銀行明顯不足，營業部目前所能銷售的理財產品有限，對此，我們可以通過加強與銀行的合作，達到共贏的目的。其次，公司在中期票據承銷上還受到限制，短期融資券承銷方面也落後於銀行。
銀行網點代銷：優點是銀行網點眾多，投資者存取款方便；缺點是
每個銀行網點代銷的基金公司產品有限，一般以新基金為主；投資者辦理手續需要往返網點。
基金公司直銷中心：優點是可以通過網上交易實現開戶、認（申）
購、贖回等手續辦理，享受交易手續費優惠，不受時間地點的限制；缺點是客戶需要購買多家基金公司產品的時候需要在多家基金公司辦理相關手續，投資管理比較復雜。另外，需要投資者有相應設備和上網條件，具備較強網路知識和運用能力。

⑻ 浦發銀行市場定位分析，存在的問題及解決方法，急！

浦發銀行的市場定位就是一：立足於上海和當地的基礎設施建設，例如,浦發先後回貸款支持了浦東國際機場、上海答地鐵一號線和二號線、華能電力、中國石油天然氣勘察開發、滬寧高速公路、重慶朝天門廣場、寧波寶甬特鋼和溫州龍灣電廠等國家重點建設項目；二：向企業投放貸款，6年多來,浦發累計投放貸款2000多億元人民幣(1998年底)。我們學校的提款機也是浦發的，但是附近沒有一間浦發銀行，很不方便，這間銀行的前景不怎麼樣！

⑼ 城市商業銀行如何明確市場定位

目前城市商業銀行市抄場定位存在的主要問題 一 市場定位模糊。城市商業銀行成立幾年來，在積極解決歷史遺留問題和努力拓展業務的同時，總體上對原有城市信用社存貸款市場進行了重大調整。但從目前的情況看，一是對市場定位重視程度不足，一些城市商業銀行尚未涉及有利於自身穩健發展的市場定位；二是大部分城市商業銀行對市場定位的內涵研究不深、理解不透，認識上尚局限於貸款市場，而未涉及負債和中間業務市場，對依託自身優勢主動作出市場定位研究不多。三是市場定位不明確，業務經營雖有側重點，但經營的思路和拓展業務的方向與國有獨資及其他股份制商業銀行基本雷同，缺乏自身的經營特色和競爭的比較優勢。 二 市場培育滯後。 1、基本客戶層次較低。由於歷史的原因，目前城市商業銀行大量的對公基本客戶為原城市信用社時期的服務對象，受當時城市信用社性質、規模、服務等方面的影響，其基本客戶絕大部分為街道的，產品、效益、發展前景大都處於競爭弱勢的低層次小單位，企業的閑置資金以及對資金的需求相對較小，因此與其他商業銀行相比，目前城市商業銀行的客戶層次相對較低，缺乏優質的客戶群體。 2、貸款投放空間狹窄。