悲情營銷案例分析

『壹』 如何利用人性的好奇來營銷

如何利用人性弱點營銷？星巴克賣的不是咖啡，是休閑；法拉利賣的不是跑車，是駕駛快感和高貴；勞力士賣的不是表，是奢侈和自信。 什麼是弱點營銷？ 「宇宙的精靈，萬物的靈長」，說的是人類。 但現實中，人性的弱點也不少：貪婪、恐懼、嫉妒、懶惰、好色、貪慕虛榮、難抵誘惑、害怕孤獨、熱愛免費、重視等級、迷信專家、崇拜名人、喜隨波逐流……關於人性的一切弱點，正在被消費社會利用和營銷。 一切營銷都是弱點營銷，針對的是我們與生俱來的人性弱點和後天養成的世俗判斷。想想你因為怕腎虛、怕肥胖、怕膚黑、怕生病、怕落伍而進行的消費，想想你在電商大戰中搶的打折貨和在歐美搶購的奢侈品，想想你永遠缺一件衣服的衣櫥和找不到鞋的腳，想想你伸向淘寶的手和接不完的快遞，想想你看了廣告後買的東西和名人簽名，想想你買房和理財的被忽悠史——你的弱點被營銷、需求被開發、慾望被滿足，貌似雙贏。 但你為什麼消費之後會失望、慾望滿足後會悔恨？ 斯拉沃伊·齊澤克說：「我們需要知道自己想要什麼。」 而弱點營銷所做的，就是引導人一直需要、永不滿足。《善惡經濟學》作者托馬斯·賽德拉切克說： 「不滿足」成為讓我們進步和成長的引擎，也會讓我們自己成為一個永不滿足的引擎。 人性難改，而營銷無所不在。想不成為弱點營銷的犧牲品，必須有強大的內心和自我認知。但真到那時，你倒能成功營銷別人的弱點了，無論你賣的是電器還是價值觀。 免費 貪便宜，誰能不貪便宜呢？只要你曾經消費過，你就一定在各路商家的打折、免費試用活動中掉入過陷阱。雖然人人都知道天上不會掉餡餅，但是在類似「清倉、免費、大減價、五折起」的招牌下，看到有自己可能需要的東西，都難免會熱血上涌，不能自製地興奮、激動，迅速說服自己，進行原本不需要的額外、過度或者超前的消費。 「零元購機」就是在這個手機市場競爭激烈的時期針對人的貪便宜心理而出現的最普遍的一種營銷手段。「零元」二字有讓人血脈噴張的效果，足以讓部分人忘記在零消費的背後是你每月需要支付你原本可能用不完的話費。零元購機劃算么?其實這不重要，只要你心動得閃過這個念頭，你就已經被商家算計了。認命吧，沒有消費者能精明過商家。 VIP 1776年，美國摘掉英屬殖民地的帽子，宣稱：所有人生而平等;上世紀80年代，還是美國人，用一句「Very important person」作為郵件的標題，從此VIP被廣泛使用，人們又被拉回了等級時代。 在商業領域，VIP 本來指的是創造了80%利潤的20%人群，他們直接關系著企業的興衰，員工的飯碗。因此，企業對之悉心呵護，格外照顧：銀行的VIP不用排隊；航空公司的VIP有單獨的休息室；QQ的VIP在游戲大廳里可以隨意「踢人」。 正是這些「小特權」，成功滿足了已有VIP的優越感，也成為企業促銷的利器 —— 潛意識里，人們總是希望自己是多數人中擁有特權的少數人，在社會階層中位列更高的等級。商家則順勢扮演著佈道者，一邊以增值服務為誘餌，一邊向客戶灌輸「VIP並不是天生的，人人都可以成為VIP」。 2011年，某市場研究公司曾以500名消費者為樣本進行調查，其中19%的受訪者有 5 張以上的VIP卡。除了熟悉的壟斷行業，還包括服裝、餐飲、美容、KTV，甚至修鞋鋪。29%的受訪者承認，通過預存一定的金額換來了VIP；35%的受訪者為了晉級為VIP曾發生不必要的消費。隨著門檻降低，VIP的人數越來越多，商家承諾的「小特權」卻越來越少，能兌現的更少，「不平等」日益趨向「平等」，「VVIP」亦應聲而出。 飢餓營銷 佛雲人生八苦，其中之一為求不得。然而，世間能做到無欲無求的有幾人？芸芸眾生，多是苦中求，以苦為樂。越是得不到的越想得到，越是難得到的花的心思越多。很多時候，「求」的過程已經超越了「求」的結果，過程越艱辛，得到後越有成就感，越開心。 飢餓營銷就是針對這種心理，投其所好。商家有意調低供應量，以期達到調控供求關系，製造供不應求的「假象」，維持商品較高售價和利潤率，或者只是為了吸引眼球，增加人氣。 從蘋果的系列產品和近年來的國產大片可以看出，飢餓營銷的路子基本都是這樣的：在產品研發和影片拍攝階段就不時拋出一個又一個包袱，或以高科技為賣點，或以導演選秀為賣點，贏得消費者的持續關注。但是，最核心的東西卻嚴格保密：比如，iPhone4 的外觀設計被蘋果嚴防死守了30個月；《金陵十三釵》先後發布了多款電影海報，卻直到最後一款才出現女主角的一個背影，期間，兩配角演員因為在微博上公布了上妝照還被解僱。而關於核心內容的猜測客觀上則在受眾中進行著一場口碑傳播。 當消費者的胃口被充分吊起來，便是最佳的產品上市時機。被抑制了長久的慾望一旦有了宣洩的途徑，結果即風雨無阻，夜裡排隊；哪怕票價創紀錄達到120元，也場場爆滿。 胸展 通過最直接的感官刺激，讓你乖乖掏出金錢，這是所有情色營銷的套路。問題是，在中國，大多數情色營銷的傳播路徑只跟情色相關——「情色」完全吸引了人們的注意力時，品牌反倒成了配角。 運氣好的，短時間內能夠引起關注、製造輿論，並在某個階段稱為話題中心，長遠來看，對商業並無幫助。當一個品牌只能通過赤裸的情色營銷贏得關注時，可想而知它有多虛弱。我們知道，北京車展沒有讓人記住一輛新車，只留下一個大胸中年女的身影。Chinajoy 有數百家廠商參展，但出現最多的照片都是童顏巨乳的90後Showgirl。無數網路游戲以情色字眼吸引你下載，但他們多數可以歸為下三濫網游。 退一步說，好的情色營銷是需要技術門檻的——你不能做得有趣、幽默甚至是優雅也就罷了，為什麼連基本的審美都過不了關？硬碟里的妹子已經把中國人的情色鑒賞力提高到相當高的水準，網路推手沒有發現？請把CK和杜蕾斯的廣告海報拿出來，學習構圖、創意、化妝、體態以及最基本的裸露。 煽情 得承認，成功學對貴國的侵襲已經深入肌理了，所以也別奇怪「男人，就應該對自己狠一點」、「混不好，我就不回來了」這類煽情的廣告詞被當做經典文案並廣泛流傳。當然了，還有更令人潸然淚下的，比如以下這句——「我將視你如我生命中的伴侶和摯愛……視你如我的信仰，不離不棄，和你永不分離，從這一刻開始直到永遠，我願意。XXX度，多一度熱愛」 。為什麼一個體育品牌的廣告詞要跟婚禮的宣誓詞一樣?不知道我的感動已經被《感動中國》給撐飽了，不夠給你們煽了嗎? 再來看看另一個煽情大師凡客的廣告詞，「我相信自己堅持就會是勝利，我這么做只想證明自己，向全世界證明我的實力，我是珞丹也是凡客，我只想和你在一起」。顯然，這是更聰明的做法。同樣是煽情，它讓大明星沉下來，好讓你真覺得他們也是平凡人，它沒有傻逼兮兮地給你們打成功學的雞血，也不會兇狠地撲過來透支你的情感，它只是讓你在平淡而有力的話語中得到共鳴，從而打動你。從商業層面而言，這是直指人心的煽情，段位比那兩個晉江品牌實在高出太多。當然，這也意味著，你被營銷的概率大大增加。 標題黨 這是什麼 —— 巴甫洛夫認為，提問題是人類的本能。憑借著理性的大腦而產生的好奇心表達了人類求知的慾望。總的來說，這是一種積極向上的慾望，它使得人類了解了更多的知識和信息，不斷適應進化過程中生存環境的變化。然而，西方諺語卻說，好奇害死貓。在很多時候，如果好奇來得不合時宜或者過了頭，也會於人於己帶來麻煩，最低限度就是被標題黨利用。 標題黨最初指的是網上的某些網民，他們利用各種頗具創意的標題吸引網友眼球，博得點擊率，通常帖子的內容與標題關系不大，網友看過之後往往有受騙上當的感覺。究其原因，就是利用了人們的好奇心，准確地掌握了大多數網友的喜好。比如，某網站一條消息

『貳』 管理學企業的失敗案例有哪些

某軟體公司在過去曾經有一段時間非常紅火，市場發展迅速，銷售情況良好，但是該公司現在卻令人擔憂，業績大幅下滑。該公司本身不在北京，但其光碟代理生產廠家卻在北京，該公司卻將母盤留在北京，更為讓人不解的是，該公司與光碟生產廠家沒有一個嚴密協定，沒有任何書面上的合同，沒有一套嚴密的規章制度，公司內任何一個業務員只要一個電話就可以讓廠家生產光碟。
由於沒有套規范的票務管理制度，不久該公司便相繼出現許多嚴重的問題。症結何在?窺一斑而知全豹，從下面兩件事中可以看出當時該公司的問題之嚴重。
事件一：該公司會計接到光碟代理生產廠家電話：貴公司有人到我們公司壓盤，請你們將生產費用寄過來?會計說：沒有啊，我們沒壓過盤啊!光碟廠家說：怎麼會沒有啊，誰誰誰什麼時候就到這里來壓過盤，欠多少錢。會計自然覺得很奇怪，但一查還真是這么一回事：公司某個業務員壓了沒給錢。
事件二：就是貸款轉賬的問題，照正常的操作程序，公司都應要業務員將貸款轉到指定的賬戶上。據說當時一位老總說：還是將賬回到公司的賬上吧，這樣能好管理一些!但另外一個老總說：算了，轉來轉去也是個麻煩，反正也不會出什麼大事兒。
後來該公司有一個業務員在公司完全不知情的情況下跳槽到另一家公司，走的時候帶走了公司存在他賬上的一筆貸款。當時一個老總對商家說：你們進我們的貸怎麼現在還不給我們回款呢?商家說：我們已經給了啊，某月某日匯到某某業務員的賬上了。
但是業務員兒已經離開了該公司，根本就無法追究。此事既對公司的利益造成了損失，又敗壞了企業員工的風氣。一筆貨款再怎麼也是幾十萬上百萬，這對公司來說可能不算啥，但對個人來說，那就不是一個小數了，誘惑極大。
最後使得搞開發的科研人員再也無心搞開發，覺得還不如看書去找一個掙錢的捷徑。業務員也會覺得這樣辛苦地站櫃台沒什麼意思，何必這么老老實實的呢，還不如也學某某，發得多快，別人現在也沒以什麼損失，在另外一個公司做業務員做得好好的，說不定在另外一個公司照樣發。
葯品批發零售商B
葯品批發零售無疑是一個暴利行業，做這個行業實在沒有賠錢的理由。但就是在這樣的一個行業。該公司在很短的一段時間內就將報社投入的50萬虧得乾乾凈凈。1999年，財務報表其毛利只有1%，這對於一個做葯品零售的公司來說是不可思議的。當時他們花了100元請了一位會計。會計的實際工作由總經理夫人負責，總經理夫人還做公司的出納。
該公司是名符其實的夫妻店，沒有一個外人，故而外人根本不知道究竟賣多少、如何賣。由於沒一個權力制衡機制，此公司不但沒有給投錢的母公司帶來利潤，而且將公母公司投入的50萬在很短的一段時間內虧得乾乾凈凈。
具體分析
票務管理貫穿公司發展的始終，無論是最初艱難的創業階段，還是後來蒸蒸日日的發展階段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票務管理都是企業的命脈。當我們思考一個又一個悲情的商場故事時，我們往往將目光聚焦於老總們在關鍵時刻的錯誤決策，卻忘了諸如票務管理這樣的細枝未節，千里之堤潰於蟻穴，作為一個企業我們不能避開票據管理這樣的細枝未節。然而當我們將目光停在上面兩公司時，我們就會發現，他們最終的失敗都是票務管理制度的失敗，可以這樣說，千里之堤潰於票務。
就A公司而言存在下面幾方面的問題：
一、該公司不在北京，光碟代理生產廠家卻在北京，在此情況下，不應將母盤留在北京。如果要留在北京，也應與廠家有一個嚴密協定，不能沒有相應合同和一套票務管理制度。
二、內部票務管理制度不健全，任何人一個電話就可以在該代理廠家生產光碟。光碟出廠價與市場價格相差極大，這中間有很大的利潤空間，我們不難想像，一定有壓了盤只給了壓盤費，憑發票入庫而沒到會計那兒去報賬的業務員。如此一來，公司前期的開發成本很高，但公司的收入被業務員截流，這於公司是很大的損失。
三、就是貸款轉賬的問題，沒有正常的操作程序和票務管理，公司不要求業務員將貸款轉到指定的賬戶上，對業務員的貸款沒有監控。人腦的記憶是有限的，東西一多，時間一長，任何人都有可能記不清甚至忘記，這樣就給投機的人提供了機會。
四、老總不懂票據管理的重要性。這主要體現在下面五個方面：
1、該公司沒有嚴格的票據管理。付款沒有單據，業務員付款給印盤廠沒有票據，提貸付款，也沒有票據，這樣使得公司的營銷情況連會計都不知道，甚至連查都沒地方查。
2、對庫管的認識不夠。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然後得到會計那兒去掛賬，入庫單和會計的單據聯號。而該公司憑發票就可以入庫，這樣既打亂了票據管理的規范，也使得既有的票據成為一種沒有實際用處的擺設。
3、跟光碟廠沒有書面合同，與光碟代理生產廠家得有一套健全的票據管理制度，而不能僅憑一個電話就生產光碟，對於一個懂管理的老闆這簡直不可理喻。
4、不懂發票的作用和意義，憑發票入庫或提貸。我國現在的稅收制度還沒有建立起來，很多公司和個人憑關系就能開出發票，顯然不能做為憑證。
5、不懂會計的重要性，用100元請了一個只加減乘除的人來做會計。如果是一個懂票據管理的老闆，他一定不會出如此下策。
對於公司B來說，主要是下面幾個方面的問題：
一、夫妻二人一人作總經理，一人作財務主管，我國現在有明文規定，公司主要負責人不能兼作財務。夫妻在民法上被視為一體的，兩人同時負責這兩個工作顯然不符合現代企業管理的規范，夫妻合謀，極易將票管理搞亂，極易出現貓膩。
二、一個人不能即做會計又做出納、會計和出納不可能由一個人來擔任，在票據管理中這樣做極其容易作假犯規，這即使在傳統企業中也是違規的。
三、庫管和銷售由一個人承擔，這是一件十足的奇跡，正常情況來說，公司的庫管和銷售是應該嚴格分開的，這樣做才能使得票據管理規范化。作為一個小公司兼職的情況是可以發生的，但不能在這種沖突性極強的職位上進行兼職。當公司的規模還比較小的時候，一些職位可以兼職。比如，會計可以兼任辦公室管理人員等，但會計和出納，庫管和銷售這些易矛盾的職位是很忌諱兼職的。權力需要制衡，這是一個極明白極簡單的道理。
解決辦法
其實任何一個公司或企業，在發展過程中都會遇到這樣那樣的困難，這並不可怕，這是正常的，沒有挫折，沒有困難才是不正常的。重要的是直面困難，解決困難，這樣失敗才能是成功之母，否則，失敗只能是失敗之母。
對於A公司來說，應從下面幾個方面入手：
一、不能將母盤留在北京。即使是為了生產方便必須將母盤留在北京，也得與該公司與生產廠家有一個嚴密的協定，制定一套約束彼此的規章制度，有一套相應的票據管理章程。
某軟體公司在過去曾經有一段時間非常紅火，市場發展迅速，銷售情況良好，但是該公司現在卻令人擔憂，業績大幅下滑。該公司本身不在北京，但其光碟代理生產廠家卻在北京，該公司卻將母盤留在北京，更為讓人不解的是，該公司與光碟生產廠家沒有一個嚴密協定，沒有任何書面上的合同，沒有一套嚴密的規章制度，公司內任何一個業務員只要一個電話就可以讓廠家生產光碟。
由於沒有套規范的票務管理制度，不久該公司便相繼出現許多嚴重的問題。症結何在?窺一斑而知全豹，從下面兩件事中可以看出當時該公司的問題之嚴重。
事件一：該公司會計接到光碟代理生產廠家電話：貴公司有人到我們公司壓盤，請你們將生產費用寄過來?會計說：沒有啊，我們沒壓過盤啊!光碟廠家說：怎麼會沒有啊，誰誰誰什麼時候就到這里來壓過盤，欠多少錢。會計自然覺得很奇怪，但一查還真是這么一回事：公司某個業務員壓了沒給錢。
事件二：就是貸款轉賬的問題，照正常的操作程序，公司都應要業務員將貸款轉到指定的賬戶上。據說當時一位老總說：還是將賬回到公司的賬上吧，這樣能好管理一些!但另外一個老總說：算了，轉來轉去也是個麻煩，反正也不會出什麼大事兒。
後來該公司有一個業務員在公司完全不知情的情況下跳槽到另一家公司，走的時候帶走了公司存在他賬上的一筆貸款。當時一個老總對商家說：你們進我們的貸怎麼現在還不給我們回款呢?商家說：我們已經給了啊，某月某日匯到某某業務員的賬上了。
但是業務員兒已經離開了該公司，根本就無法追究。此事既對公司的利益造成了損失，又敗壞了企業員工的風氣。一筆貨款再怎麼也是幾十萬上百萬，這對公司來說可能不算啥，但對個人來說，那就不是一個小數了，誘惑極大。
最後使得搞開發的科研人員再也無心搞開發，覺得還不如看書去找一個掙錢的捷徑。業務員也會覺得這樣辛苦地站櫃台沒什麼意思，何必這么老老實實的呢，還不如也學某某，發得多快，別人現在也沒以什麼損失，在另外一個公司做業務員做得好好的，說不定在另外一個公司照樣發。
葯品批發零售商B
葯品批發零售無疑是一個暴利行業，做這個行業實在沒有賠錢的理由。但就是在這樣的一個行業。該公司在很短的一段時間內就將報社投入的50萬虧得乾乾凈凈。1999年，財務報表其毛利只有1%，這對於一個做葯品零售的公司來說是不可思議的。當時他們花了100元請了一位會計。會計的實際工作由總經理夫人負責，總經理夫人還做公司的出納。
該公司是名符其實的夫妻店，沒有一個外人，故而外人根本不知道究竟賣多少、如何賣。由於沒一個權力制衡機制，此公司不但沒有給投錢的母公司帶來利潤，而且將公母公司投入的50萬在很短的一段時間內虧得乾乾凈凈。
具體分析
票務管理貫穿公司發展的始終，無論是最初艱難的創業階段，還是後來蒸蒸日日的發展階段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票務管理都是企業的命脈。當我們思考一個又一個悲情的商場故事時，我們往往將目光聚焦於老總們在關鍵時刻的錯誤決策，卻忘了諸如票務管理這樣的細枝未節，千里之堤潰於蟻穴，作為一個企業我們不能避開票據管理這樣的細枝未節。然而當我們將目光停在上面兩公司時，我們就會發現，他們最終的失敗都是票務管理制度的失敗，可以這樣說，千里之堤潰於票務。
就A公司而言存在下面幾方面的問題：
一、該公司不在北京，光碟代理生產廠家卻在北京，在此情況下，不應將母盤留在北京。如果要留在北京，也應與廠家有一個嚴密協定，不能沒有相應合同和一套票務管理制度。
二、內部票務管理制度不健全，任何人一個電話就可以在該代理廠家生產光碟。光碟出廠價與市場價格相差極大，這中間有很大的利潤空間，我們不難想像，一定有壓了盤只給了壓盤費，憑發票入庫而沒到會計那兒去報賬的業務員。如此一來，公司前期的開發成本很高，但公司的收入被業務員截流，這於公司是很大的損失。
三、就是貸款轉賬的問題，沒有正常的操作程序和票務管理，公司不要求業務員將貸款轉到指定的賬戶上，對業務員的貸款沒有監控。人腦的記憶是有限的，東西一多，時間一長，任何人都有可能記不清甚至忘記，這樣就給投機的人提供了機會。
四、老總不懂票據管理的重要性。這主要體現在下面五個方面：
1、該公司沒有嚴格的票據管理。付款沒有單據，業務員付款給印盤廠沒有票據，提貸付款，也沒有票據，這樣使得公司的營銷情況連會計都不知道，甚至連查都沒地方查。
2、對庫管的認識不夠。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然後得到會計那兒去掛賬，入庫單和會計的單據聯號。而該公司憑發票就可以入庫，這樣既打亂了票據管理的規范，也使得既有的票據成為一種沒有實際用處的擺設。
3、跟光碟廠沒有書面合同，與光碟代理生產廠家得有一套健全的票據管理制度，而不能僅憑一個電話就生產光碟，對於一個懂管理的老闆這簡直不可理喻。
4、不懂發票的作用和意義，憑發票入庫或提貸。我國現在的稅收制度還沒有建立起來，很多公司和個人憑關系就能開出發票，顯然不能做為憑證。
5、不懂會計的重要性，用100元請了一個只加減乘除的人來做會計。如果是一個懂票據管理的老闆，他一定不會出如此下策。
對於公司B來說，主要是下面幾個方面的問題：
一、夫妻二人一人作總經理，一人作財務主管，我國現在有明文規定，公司主要負責人不能兼作財務。夫妻在民法上被視為一體的，兩人同時負責這兩個工作顯然不符合現代企業管理的規范，夫妻合謀，極易將票管理搞亂，極易出現貓膩。
二、一個人不能即做會計又做出納、會計和出納不可能由一個人來擔任，在票據管理中這樣做極其容易作假犯規，這即使在傳統企業中也是違規的。
三、庫管和銷售由一個人承擔，這是一件十足的奇跡，正常情況來說，公司的庫管和銷售是應該嚴格分開的，這樣做才能使得票據管理規范化。作為一個小公司兼職的情況是可以發生的，但不能在這種沖突性極強的職位上進行兼職。當公司的規模還比較小的時候，一些職位可以兼職。比如，會計可以兼任辦公室管理人員等，但會計和出納，庫管和銷售這些易矛盾的職位是很忌諱兼職的。權力需要制衡，這是一個極明白極簡單的道理。
解決辦法
其實任何一個公司或企業，在發展過程中都會遇到這樣那樣的困難，這並不可怕，這是正常的，沒有挫折，沒有困難才是不正常的。重要的是直面困難，解決困難，這樣失敗才能是成功之母，否則，失敗只能是失敗之母。
對於A公司來說，應從下面幾個方面入手：
一、不能將母盤留在北京。即使是為了生產方便必須將母盤留在北京，也得與該公司與生產廠家有一個嚴密的協定，制定一套約束彼此的規章制度，有一套相應的票據管理章程。
二、貸款轉賬按正常的操作程序，公司應要求業務員將貸款轉到指定的賬戶上，貸款的進出都得票據為證。業務員付款給印盤廠得有票據，與商家發貸付款，同時得票據。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然後得到會計那兒去掛賬，單據聯號，這樣的話，你付了沒付都有依據，以便會計盤存和查賬等方面的操作。不能憑發票就提貸，而應有更規范的程序、更規范的票據管理。
三、跟光碟廠得有書面合同，生產光碟得有票據為證，不能僅憑一個電話就生產光碟。

四、就老闆個人來說，管理素質有待提高，要更加嚴格的要求自身，抽出時間學習財務管理，票務管理方面的知識，建立董事制，對總經理進行考察，業務水平提高，業績進步則可繼續擔任此職，如果做不到則另請高明。我們現在反過來想，這樣做的好處。也即是說為什麼要這樣做：這樣做有兩個好處：1、比如你業務員印了100張盤，你報200張盤，那麼你不可能入庫，因為庫管在那兒管著。2、即使銷售跟庫管通合謀，那麼還有會計，因為單據聯號的，每個月都有一個盤存，如果你報150張那麼你就虧了50張，那麼這種損失就是庫管的，所以庫管你就得三思而後行，行成一套權力制衡體系，一環扣一環。
五、建立規范化的市場操作體系和信息流通體制，一套業務員評價體系。任何一個業務其行為都作為存檔資料，即使你走出本公司，那麼另外一個公司也可能獲知你的所做所為，在這種情況下，業務員個人首先想到的是對自己的行為負責。現在我國還沒有這種信息流通體制，不過隨著時間的推移，那麼這種業務員的評價體系的建立，人才選用的手段和觀念都更為標准化，更為有利於公司的發展。

對於公司B來說，我們應從下面幾個方面予以改進：
一、專門請一個人來負責營業，規定在一定時間內盤存，請專家建一套相應的營業規范。

二、建立一套嚴格的管理制度，特別是在葯品的出入庫制度，不能說拿就拿，要見出入庫單。有一套好的制訂在那兒放著，管理者不管人，而是要用制度管人。從庫管來說，別人拿葯時不注意，那麼盤存的時候你就負責，那麼不管是誰來拿，你首先考慮的都是後果由誰負責的問題。
三、要有一個權力制衡機制，在關鍵的的位置上做到不矛盾，不重合。

『叄』 陷入整合營銷誤區的案例有哪些

漢馬傳播。所謂事件營銷又稱活動營銷或話題營銷，在英文中為Event Marketing。是指企業通過策劃、組織和利用具有新聞價值、社會影響以及名人效應的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，並最終促成產品或服務的銷售的手段和方式。 事件營銷是近年來國內外較為流行的一種公關傳播與市場推廣手段，所有新聞效應、公共關系、廣告效應和客戶關系等特點，集較強的目的性、多性性、風險性、新穎性和低成本大效果於一體，可以為企業品牌展示、新產品的推介創造機會。 漢馬傳播認為，由於新興的媒體手段日趨成多樣化和投入少見效快的聚合效應，將越來越受到企業或公關策劃人員的喜愛。
在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。

『肆』 IM營銷的經典案例

耐克在8月19日，向全國各大報紙推出了其連夜趕制的「愛運動，即使它傷了你的心」公關廣告。廣告依然使用了劉翔的大幅照片，卻不再選用其過往奔跑的形象，採用僅是劉翔的平靜的面孔及這樣一句廣告語：「愛比賽，愛拼上所有的尊嚴，愛把它再贏回來，愛付出一切。愛榮耀，愛挫折，愛運動，即使它傷了你的心」，以求淡化劉翔退賽所帶來的風險和公眾壓力，耐克的舉措向世人表明，原來體育營銷也可以走人文關懷的溫情路線。然後藉助了騰訊強大的QQ受眾人群，通過即時通訊工具，一個星期之內，僅直接參與「QQ愛牆祝福劉翔」的人數就達到了兩萬人，頁面瀏覽量超過37萬。耐克的快速反應和悲情式廣告，沒有強烈的商業味道，符合人們對體育精神的追求和渴望，通過網路參與者的口口傳播和直接表達，達到了「病毒」營銷和二次傳播的效果，超越了劉翔簡單代言的價值。成為一個比較成功的整合TM營銷案例。
分析：
1、巧妙地運用網路的互動性互聯網的互動性就像是一把雙刃劍：當品牌意氣風發時，運用網路的互動性可以使品牌的對外形象錦上添花；然而，當品牌困境重重時，互聯網的輿論往往無法被企業控制，從而使企業望而卻步。但是，這次耐克卻成功地先發制人，不僅掌握著輿論的方向，並藉助互聯網的互動性，極致地渲染了網民的悲情，打了一場漂亮的翻身仗。可以說，在這次的公關反擊中，耐克突破了傳統形式的平面、電視廣告形式，藉助騰訊，以其互動、參與、即時的特點，使其成為變被動為主動起到關鍵作用的推動要素。
2、絕妙的悲情營銷事實上，悲情比快樂往往更具感染力。耐克運用反向思維給劉翔的形象加了分，取得了比他獲得金牌還要大的品牌影響效應。此舉不僅救了劉翔，更救了耐克自己。

『伍』 市場營銷學案例

有很多案例
我曾經看過比較成功的案例是蒙牛酸酸乳超級女聲活動的案例
蒙牛酸酸乳與版超級女聲的權合作是中國牛奶行業營銷史上前所未有的成功案例。
2005年，蒙牛集團與湖南衛視合作的蒙牛酸酸乳超級女聲節目創造了兩個傳播奇跡：一是為湖南衛視創造了開辦兩年即奪取全國收視率第一的奇跡；二是為蒙牛酸酸乳帶來了營銷增長的奇跡。當年上半年在廣州、上海、北京、成都四個城市的銷量是上年同期的5倍，居同類產品之冠。
「超級女聲」是一檔大眾娛樂節目，在觀眾特別是年輕觀眾中，收視率和參與度非常高。蒙牛集團經過大量的市場調查，證實了超級女聲的欄目定位非常符合蒙牛酸酸乳的品牌需要。「蒙牛不僅要冠名超級女聲，還要通過蒙牛的通路和營銷整合，把超級女聲推廣到全國，讓超級女聲唱響中國！」蒙牛集團的大膽決策成為蒙牛整合營銷成功的關鍵。
在與湖南衛視超級女聲的合作中，蒙牛酸酸乳改變單純的冠名的傳統合作方式，更深入與「超級女聲」形成欄目——品牌——產品的聯動，進行全方位的整合營銷，使超級女聲和蒙牛酸酸乳緊密的連接在一起。
（摘自《現代廣告策劃（第二版）》高等教育出版社）

『陸』 如何准備才能考研成功

「考研風」席捲而來，現實的考研大軍中有很大一部分是「多手准備」或者「盲從」的群體，既然選擇了考研，同學們應該堅定「考上」的信念，一路到底。而以下的三點則是重中之重。 第一：認識自我
現在的大學生迷茫程度已非我們所看到的那麼簡單，而且也不是成績不好的就迷茫，而是70%以上的大學生都不清楚自己未來的方向，大部分時間就是在家長、周遭同學、老師等的影響下，進行著未來的方向，即使會痛苦，會不知所措，但也很少有同學能真正走出來，正視真正的自己。在我們看來充分認識自己是起步做事的關鍵性開頭，重新審視貼在自己身上的標簽，例如：小學A生很愛畫畫，但有一天老師說他畫的不好，沒有畫畫的天賦，於是他對自己沒有了信心，放棄了畫畫。別人問他為什麼，他說：「我畫的不好」，後來，再有人問他，他就說：「我向來就畫不好」。這就是沒有完全認清自己的一個典型的案例，這樣的案例在大學裡面也是屢見不鮮，很多時候同學們在面臨畢業選擇的時候都是很盲從，看到其班上的其他同學都怎麼選擇自己就怎麼選擇，甚至會有，班上的代表性的人物說某同學不適合做某種選擇，這個同學會暫時放棄做這個選擇，等到數年以後，想起來又會後悔當初的沒有堅定自己的選擇。
人本身就是復雜動物，但是如果在特定的社會環境下，對自己有一個相對清晰的認識，那麼我們會少走很多彎路。對於考研也是一樣的，首先我們要先認識自己，深入剖析自己的性格、興趣，發掘潛能，通過專業的分析，發現自己的強項和弱項，找到能夠發揮自己優勢的方向。
第二：准確定位
在充分認識自己的前提下，對於考研的同學來講，很關鍵的就是如何選擇適合自己的院校和專業，大學所學的院校和專業是否符合自身的要求，是否與自己相匹配，如果相左，應該及時調整自己的努力的方向，這種適合自己的方向，是與自身的性格、興趣等相匹配的，也是跟未來的就業前景相匹配的，隨著我國教育體制的改革，「精英教育」逐步轉向了「大眾教育」，人們整體素質的提高，就要求大學生在選擇時一定要選擇與自己相匹配的職業規劃之路，一定要避免我們時常見到的「悲劇」，比如，明明是營銷的苗子，卻偏偏選擇的是行政、會計等專業方向，現在的畢業生所學專業非所用知識，這種酷似很正常的，工作與專業脫節的現象，在我們看來是一種「悲劇」。試想如果我們如果選擇的專業方向跟自己的興趣和所學都是相當匹配的，那這個人以後的學習工作都會很順利，甚至家庭生活都會更加美滿幸福。
對於一個人來講，找准自己的定位很關鍵，是決定人一生是否幸福的重要因素。其實，考研的專業院校選擇就跟「談戀愛」甚至「結婚」是一樣的，如果選擇了不適合自己的另一半，那就不可能會有真正的「幸福」，「分手」或「終生痛苦」是在所難免的，如果最初就能相對准確的選擇，那就大大降低了「悲劇」的發生。
考研上的擇校擇專業也是這樣，因為你所就讀的專業和院校將給你的一生都印上深深的烙印，會跟隨你的一生，同時也影響你的一生。所以相對准確的給自己定位是今後幸福生活的基礎。
第三：重新設計你的人生
在認識自己後，確定了相對准確的定位方向，那就要選擇適合自己的前進道路，為了達到自我的定位，如何去努力。跨地區、跨院校、跨專業的「三跨」考生跟考本校本專業的復習計劃和力度是截然不同的。這就需要藉助過來人的成功經驗，並結合相應專業人士的指導，找到順利達到目的地的「捷徑」。如果經過一個階段的復習，你的英語水平經過測試，在全國考研的學子當中已經是前幾位了，而且離你所報考的專業院校的要求差距不大，那你就沒有必要從最基本的詞彙等學起了，而是應該在從整個英語的考研體型設置上以及目標院校專業的要求上，多下功夫，以期在原有的基礎上，查漏補缺，拉近甚至超越目標的要求。可以把更多的精力放在其他科目的復習上;相反如果經過一個階段的復習，你的英語水平全國排名是後幾位的，而且目標專業院校的要求甚高，那這個時候，你就應該在專業老師的指導下，認認真真從基礎學起，哪怕是最基礎的詞彙，也一定要在夯實基礎的前提下，有一個周到、緊密的復習計劃。只有這樣才能保證復習的效果。
我們相信每個考研的學子都是奔著「考上」的目標去的，而且在我們看來，考研是人生重新調整的一次難能可貴的機會，如果在就業後再選擇調整專業方向，想在此回歸到學習的狀態是難之又難的。有很大一批同學在大學學習的專業方向並非真正適合自己，而是受到很多的外在條件限制了自身的選擇，如果選擇了考研，那就必須抓住這次調整方向的機會，積極並堅定的找到適合自己的方向。說得嚴重一些就是「不能一錯再錯」了!因為人的生命無非就是幾十年的事情，如果一生都生活在自己不願意生活的環境，干著自己不願意做的工作，無法滿足自身完全發揮的要求，扭曲了性格，掩蓋了興趣，磨滅了潛能，是多麼的可悲。所以一定要趕在時間的前面做出人生正確的選擇，這才是對人生的負責。 ※三人行考研輔導班提示：歡迎轉載，但需要註明來源。

『柒』 為什麼中國車企做不出「雷克薩斯」

[億歐導讀]?如何復制雷克薩斯的成功？

雷克薩斯憑借對質量的堅持，在業內積累了口碑，在豐田緩慢細致的鋪墊下，雷克薩斯成為「穩定」的代名詞。據J.D.Power《2019年美國汽車可靠性報告》顯示，雷克薩斯以每百輛106的故障數，高居美國汽車可靠性榜首。

「我們的每台車，基本上都是跪著賣出去的」。豐田章男曾這樣形容雷克薩斯開拓美國市場時舉步維艱的狀態，也暗示了雷克薩斯對服務品質近乎苛刻的自我要求。高質量的售後服務成為消費者買單的重要原因，同時塑造了品牌價值，穩步提升了品牌溢價能力。

中國車企何以高端化？

打造獨立垂直的高端品牌，需要獨立運營以作出明確的品牌區隔、構建明晰的產品矩陣，母公司的強大背書同樣在品牌價值上有著「潤物細無聲」的加持作用。

自主品牌已經行進到到兩條分岔路口，一邊是繼續用價格換市場，在備受擠壓的市場中步步退讓；另一邊是奮發突圍更高級別消費市場，促成品牌向上。在消費升級的趨勢下，高端化便成為必然選擇。

第一個吃螃蟹的當屬奇瑞。2009年奇瑞推出高端品牌「瑞麟」，成為自主品牌捅破高端化天花板的第一步。在高端化戰略上不遺餘力的奇瑞一口氣推出四大品牌並舉的戰術，在產品力和技術支撐不起「高端」二字時，激進的目標預示著初探高端化的失敗結局。瑞麟G5最好的市場表現不過年銷2000多輛。

壯志滿懷推出高端線產品後旋即模糊產品高端屬性，向低端市場下探價格，是眾多自主品牌或急於變現的「迷惑行為」。目前自主高端頭部梯隊的吉利領克和長城WEY也未能走出產品下探的「回頭路」，緊跟旗艦車型領克01的領克02、領克03產品定位逐漸走低，以中型SUV打頭陣的WEY隨後調轉方向緊接著上市兩款緊湊型SUV，短期銷量的提升，實則伴隨著品牌定位的折損，長遠來看得不償失。

「多生孩子好打架」是過去很長一段時間自主品牌信奉的「下策」。吉利在2007年至2014年經歷了近7年的多品牌探索時代，奉行英倫、全球鷹、帝豪三個品牌並行戰略。但旗下各類型產品性能和價格過於接近，品牌差異化不明顯。在資源有限的情況下，為了維持多品牌戰略，反而分散了吉利來之不易的研發資源，瓦解了原本聚焦的合力。

「吉利之前多品牌不成功，主要原因在於產品本身以及對用戶細分市場沒有規劃。」吉利CEO安聰慧曾總結多品牌時代的戰略失誤。2014年吉利在探索中回歸「一個吉利」，啟動打造精品車的吉利平台化戰略，從研發製造到體系建設都更踏實。

為什麼中國車企做不出「雷克薩斯」？

高端化絕非一朝一夕，亦非一款產品之功。

反觀中國自主車企的高端化之路，在很長時間里，都略顯悲情。自主品牌高端化探索的成功案例寥寥，高舉低走、鎩羽而歸的比比皆是。

推出一輛風靡一時的「爆款」產品不難，難的是品牌在賽道中始終處於領跑地位，想要擁有經久不衰的生命力、屹立不倒，核心技術是重中之重。

如今中國的自主品牌雖在數十年各方面已有飛躍發展，母公司的產銷規模、自主研發能力、品牌力和產品力上仍遠遠不夠，因此進軍更高端市場的前景並不明朗。產品的區隔不明晰，相互掣肘且拉低高端形象，也是自主品牌高端化的一大困局。

如果原品牌未能割捨可能留存在消費者心目中的低端低價、與之高端形象不相符的印象，高端化起勢勢必艱難。合適的時機同樣關鍵，在消費者沒有對自主品牌有缺乏認知的情況下，貿然推出遠高於原有價格區間的產品，憑什麼來說動消費者的錢包呢？

首先要知道，支撐雷克薩斯在美國、乃至全球站穩腳跟的前提，是豐田半個世紀的汽車研發和製造經驗的沉澱，是上世紀80年代豐田已達到全球300萬輛的年銷量，是豐田積累下的世界級汽車製造公司的地位和聲望。

雷克薩斯誕生前，曾投入了6年的研發，是1400名工程師、2300名專業技師、10億美金的投入，是450款車型分析合力產生的厚積薄發。高端化註定是一條艱難向上的坡道，諸多獨立發展的成功豪華車品牌，與雷克薩斯同時期誕生的日產英菲尼迪、本田謳歌無一不是經歷了漫長而曲折的試錯過程。

中國自主品牌數十年的高端化探索，已有了初步的成果。

高端化征程充滿未知，但可以肯定的是，中國自主汽車企業在高端化的路上，應該更慢一點，再穩一點。想要獲得市場認可，在產品品質、售後服務、品牌建設等各方面缺一不可，自主品牌如何修補以往的短板，是實現高端化逆襲需要仔細考慮的問題。

編輯：郝秋慧

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

『捌』 王智為什麼沒有憑借《夏洛特煩惱》火起來

《夏洛特煩惱》是2015年一部非常火的國產喜劇，票房達到了14.42億，不但自此打響了「開心麻煩」這個喜劇品牌，也讓一眾主演，諸如沈騰、馬麗、艾倫等，紛紛人氣飆升。

但唯獨擔任女二號的王智並沒怎麼火起來，在最近推出的電視劇《涼生，我們可不可以不憂傷》中，依然沒能當上女主角，可見是真的不火。

而就算是花瓶，王智的長相水準，在美女如雲的娛樂圈，也不算出挑，更談不上驚艷，加上五官辨識度低，屬於過目就忘的類型。

如此，觀眾很難有興趣去留意這個人物、記得這個人物、更別提去深挖這個人物背後的演員本人了。

因此，雖然《夏洛特煩惱》很熱門，但王智並沒能因此獲得相匹配的人氣。

人氣不高，演技又沒秀出來，年齡又越發的大了，這些都導致了王智隨後很難獲得好的資源，《夏洛特煩惱》之後，她依然在電視劇里演一些半大不小又無甚突出特點的配角，不紅也不奇怪了，唯獨一部《三八線》口碑不錯，無奈題材原因，並沒有多大影響力。

個人感覺，王智還缺點運氣。

『玖』 哪些跡象表明吳長江可能失去雷士控制權

核心提示：吳長江的離職是真的從雷士照明出走還是僅是暫時離開？此中原因到底是什麼？目前的離職對雷士照明的未來到底有何影響？
5月25日當晚，吳長江發微博說：「等我調整一段時間，我依然會回來的，我為雷士傾注了畢生的心血，我不會也永遠不會放棄，請大家相信我。」
當天早些時候，雷士照明（02222.HK）公告，董事長吳長江辭去所有職位，由閻焱接任董事長。此消息一出，激起千層浪。
由於閻焱的另一個身份是賽富亞洲創始合夥人，賽富亞洲又是雷士照明的大股東。所以創始人吳長江的出走，外界對此的猜測是「被投資機構逼走」。
但兩位接近雷士照明的人士透露，吳長江辭職的真實原因是，因為個人原因，因為從四月開始，吳一直呆在境外，難以掌控公司。
吳長江的離職是真的從雷士照明出走還是僅是暫時離開？此中原因到底是什麼？目前的離職對雷士照明的未來到底有何影響？
這一切似乎都還是一個謎。
人在境外的吳長江
吳長江最後一次在中國境內公開露面，是3月20日雷士照明在重慶的發布會。
這一發布會在重慶市南岸區舉行，主題為雷士照明與中華台北、中國香港、中國澳門奧委會合作夥伴簽約。到場嘉賓有吳長江、南岸區區委書記夏澤良、亞奧理事會、前述三地奧委會等。
此前的2011年8月，雷士照明將研發和銷售的總部遷至重慶市南岸區，但其他部門的總部多留在惠州。南岸區政府官方網站上稱，雷士照明將注資10億港元在彈子石示範區設立10萬平方米全球企業總部，並在茶園新區建25萬平方米物流項目，項目總投資達20億元。
之後的3月21日，據經濟觀察網報道，南岸區區委書記夏澤良被有關部門帶走，被「雙規」了。
4月12日，吳長江出席雷士照明英國分公司擴建的經營地址落成揭幕儀式。
兩位接近雷士照明的人士分別告訴本報記者，自此吳長江一直呆在境外，既未在公司公開露面，也不再像以前一樣參加照明行業的活動。甚至5月2日，新任重慶市委書記張德江赴雷士照明視察時，吳長江都不曾出席，作陪的是他的「嫡系」副總裁穆宇。
據稱，這是吳長江辭任董事長的重要原因——他人在境外，難以遙控公司。但目前，沒有人能說得清楚，吳長江只是暫時離開公司，還是董事會的其他成員借題發揮，賽富亞洲從此將接管雷士照明？
5月25日當晚，吳長江發布的「還會回來」的微博似乎也安撫了不少人。5月30日，一位重慶的雷士照明供應商對記者表示：「吳總在微博上說還會回來，我很支持吳總的。」
但是，這條微博後來被刪除了。
一位照明業內人士告訴記者，過去一年內，雷士照明的營銷和研發部門人才流失頗為嚴重，「有從飛利浦挖過來的人後來就走了，上海研發部門負責人去年也走了」，他說，這或許跟雷士照明在LED領域布局稍慢有關系，他聲稱，也是因為此，「聽說吳長江跟投資機構有爭執」。
但這位業內人士依然肯定吳長江在雷士照明的權威與在照明行業的地位。他說：「雷士照明長於銷售和渠道，它對於外資和一些內資企業，都有並購的價值。但是，就算吳長江一時不回來，投資機構也不大可能不顧他的意見處置公司，肯定會徵得他的同意。投資機構要是太過分，吳長江可以離開雷士，另外做一個品牌，靠他的影響力也不是那麼難，到時一定有一部分經銷商會跟著他走。那樣對於投資機構和他，是魚死網破的做法。」
對上述說法，雷士照明予以否認，表示：「公司並沒有出現人才流失現象。反之，我們不斷的加大技術人才的引進和擴大。LED照明是公司未來的增長點，此前已經與國內外多家LED領先企業展開上下游的合作。（公司）擁有一批頂級光源研發專家團隊，公司的LED產品先後在北京奧運會、上海世博會和廣州亞運會等重大工程項目中有使用。」
關於吳長江人已身在境外一說，雷士照明發言人表示不便評述吳的個人情況。記者試圖聯系閻焱和雷士照明副總裁徐風雲，但他們都表示不能接受采訪。
吳長江在微博中解釋說：「近期身心疲憊，想休整一段時間，所以辭職，並不是外界猜疑的什麼對賭輸了出局，也與董事間股東間沒有任何分歧矛盾。」
再次失去公司控制權
無論如何，這已是吳長江的第二次退位。
上一次則發生在2005年。
其時，吳長江與另兩位創始人胡永宏、杜剛在戰略上有嚴重的分歧。雖然吳長江是大股東，但不是絕對控股，所以當時吳長江以退為進，表示願意把自己的股權以8000萬賣給胡、杜兩位，他離開雷士照明。但他才離開了三天，經銷商就「造反」說要吳長江回來。於是三人重新談判，談判結果是胡、杜兩人離開，吳長江補償兩個人各5000萬，半年內付清。
因此，吳長江陷入非常缺錢的境地，開始四處籌錢，而且到賬速度一定要快。為此，吳長江被融資中介毛區健麗狠狠「砍了一刀」。
2006年6月，毛區健麗以994萬美元獲得雷士照明30%的股份。第二天，她將雷士照明10%的股份，以400萬美元的價格轉讓給「涌金系」掌門人魏東的妻子陳金霞、優勢資本總裁吳克忠和個人投資者姜麗萍。據媒體報道，這三人是毛為雷士照明找的投資者，他們不但答應投資，還接受了毛的條件：他們三人的資金先以毛的名字投資，投資完成後，毛再將股份轉讓給他們。
如此算來，毛區健麗以494萬美元，獲得雷士照明20%的股份，按2005年的凈利潤計算，其市盈率僅為3.5倍。
所以，雖然吳長江出讓了30%的股權，錢還是遠遠不夠，毛區健麗又為吳長江找來了賽富亞洲。當年8月，賽富亞洲投給雷士照明2200萬美元。投資完成後，賽富亞洲持股約35.7%，而吳長江的股份被稀釋至41.8%。
賽富亞洲給雷士照明的估值並不低，相當於2005年利潤的8.8倍。但是，賽富亞洲附加了一個認股權證。
一位外資PE人士指出，這種認股權證，是外資基金比較常用的財務手段，說白了就是賽富亞洲覺得吳長江的估值高了，但還可以接受，所以附加一個認股權證，保證它有權在企業的下一輪融資時，以比這一輪高但低於下一輪的價格入股。但如果它覺得雷士照明做得不好，也可以不行權。
雷士照明的下一輪融資發生在2008年8月。高盛投資雷士照明3600多萬美元，賽富亞洲跟投，並且動用了前述認股權證買入部分股票。這一輪投資後，高盛持股11%左右，賽富亞洲持股36.5%，吳長江的股份稀釋為34.4%，退
居第二大股東。隨後，雷士照明在港上市，有些股東出讓部分股票，但賽富亞洲老大、吳長江老二的格局一直不變。
吳長江2008年為什麼非要引入高盛的投資，以至自己的股權進一步稀釋？尤其是他還因為不能絕對控制企業而付出過慘痛代價。
前述接近雷士照明的人士告訴記者，有一個原因是，吳長江引入賽富亞洲時，和賽富亞洲簽了比較嚴苛的對賭條款和回購條款，他需要更多的資金，確保雷士照明業績的增長，以及及時上市。
而另一方面，恐怕是照明產業的競爭格局使然。雷士照明滾雪球一般擴張的同時，陽光照明（600261.SH）也在飛速發展，2003年到2006年，其銷售額從幾億沖到20億。雷士照明如果不是2008年引入高盛的投資，借資金之力再上層樓，今日照明行業龍頭鹿死誰手，還真未可知。
可以說，吳長江微博中說自己「身心疲憊」，亦非托辭。
2011年7月，施耐德電氣（Schneider Electric Asia Pacific Limited）從雷士照明六位股東處共獲得公司9.2%的股份，成為第三大股東。
到2011年底，賽富亞洲、吳長江、施耐德電氣和高盛分別約持有雷士照明18.3%、15.9%、9.1%和5.6%的股份。董事會席位中，吳長江、穆宇占兩席，投資機構和施耐德電氣共佔四席，另外還有三位獨立非執行董事。
綜上可知，雷士照明有著頗為平衡的格局：外部投資者有更強話語權、若是一致行動可左右董事會，但吳長江有更強的實質影響和控制力。如今吳長江出走境外，只怕其控制力將被削弱。但如果他的大股東地位不曾旁落，則不會是今日尷尬局面。
雷士照明何去何從？
一位創投行業大佬告訴記者：「我們投資的企業（即使部分企業有業績掛鉤，股權有少數調整），還是由創業者維持主要股東地位，創業者是公司發展的驅動者，其他股東是在幫助這樣的驅動者發展公司，不應該成為企業的主導人。在一部分公司里，也有給創業者同股不同權的安排，以利於公司長期的管理穩定性，包括一些管理層因融資攤薄股權已經比較小的情況下。這個現象在我們投資的企業也有。」
這種觀點，在PE行業非常主流。多位PE、VC合夥人明確對記者表示，「盡量避免成為企業的實質控制人」，最好的局面還是創始人是大股東，這樣創始人有最強的動力將企業做好。
但除了專門的並購基金，投資機構成為企業大股東，創始人或出走或留任成為職業經理人的情況，也並不罕見。這樣的企業，在中國概念股和A股中都能找到代表，如海輝軟體（HSFT.NASDAQ）和博雅生物（300294.SZ）。
海輝軟體由李遠明在1996年創辦，當時的股權比例為李遠明25%、大連海事大學20%、香港個人投資者55%。李遠明很快將自己的所有股權無償贈予大連海事大學。隨後海輝軟體一度變為國企，李遠明和管理團隊拿少數股權。
2004年、2006年，海輝軟體兩度引入風險投資機構，上市前，其最大股東是紀源資本；接下來的股東分別是國際金融公司、集富亞洲、德豐傑、英特爾。可以說，海輝軟體基本就是一家風投控股的企業。
同時，李遠明自己也萌生退意。2006年，他任董事長，找職業經理人出任CEO。到2007年，李遠明乾脆徹底退出了海輝軟體。
但企業創始人的放棄股權、從企業淡出、由職業經理人接管等一系列行為，無損海輝軟體的發展。海輝軟體一直處於高速增長，直到2010年6月在美國納斯達克順利上市。上市後，海輝軟體的業績保持增長。5月30日，其股價收於13.05美元，較IPO時的發行價10美元高。在過去一年多中國概念股被瘋狂獵殺的大背景下，殊為不易。
如果吳長江徹底離開，雷士照明是會像海輝軟體一樣由職業經理人管理，還是將被投資機構賣給其他人？這些都不得而知。
據了解，吳長江在雷士照明中有較強控制力，故賽富亞洲等投資機構，很難不顧吳長江意見而處置企業。所以，短期內，雷士照明還會處於一個微妙的平衡期。但若吳長江一直不回歸，他對企業的控制終究是「名不正而言不順」。
■相關鏈接：吳長江離開雷士之後的四大疑問
來源：網易財經
據《虎嗅網》報道，雷士照明創始人、前董事長吳長江「閃辭」已經5天，股價下跌，相關各方言語間閃爍其辭，吳長江會回來嗎？離開吳長江後的雷士何去何從？這是一場資本驅逐創始人的悲情劇，或者是創始人反戈出擊的大戲開幕？虎嗅網為您列舉了吳長江離職後的四大疑問。我們曾經在第一時間撰寫文章《吳長江離職疑雲》，虎嗅網將持續關注此事件的進展，也歡迎「虎友」與我們分享信息。
吳長江如何回來？
他肯定會回來。生性直率重義氣的吳長江當晚更新微博：
雷士照明經營也很正常，希望大家一如既往地支持雷士，等我調整一段時間，我依然會回來的，我為雷士傾注了畢生的心血，我不會也永遠不會放棄，請大家相信我。
吳長江很快刪除了此條微博，他究竟以何種方式回來？不同於上次——辭職三天後應供應商和經銷商支持重新奪回主導權，此次吳長江很難回到奮鬥了24年 的雷士，即使仍然貴為第一大個人股東。看看雷士的董事會結構一目瞭然，除了穆宇（雷士副總裁 執行董事）屬原雷士系，其它董事會成員來自施耐德二位，張開鵬，朱海，軟銀二位，閻焱，林和平，高盛一位，許明茵。
虎嗅網接到報料稱，最近吳長江英國之行前後已經確定離職，並且已經潛心安排「另起爐灶，東山再起」，有可能重回照明業，雷士原核心的渠道資源已經被「掏空」，此外，吳長江很有可能利用過去積累的渠道資源打造新的產品品牌。
穆宇、楊文彪會留下來嗎？
楊文彪是隨吳長江一路走來的雷士照明的創業元老之一，現任雷士照明副總裁，他是吳長江和雷士照明在銷售領域不可或缺的「一把刷子」。吳長江曾經在微博寫道：
雷士照明跟別的照明企業不同的地方就是雷士照明不是在賣產品，雷士照明是一家為客戶提供整體照明解決方案的企業，是一家擁有三千多個專賣店的渠道商。
楊文彪的背後是一幫跟著「打天下」的經銷商，從創業之初一路走到今天，他們的去留將決定未來雷士的競爭力，吳長江的微博關注的員工並不多，楊文彪即是其一。
穆宇跟隨吳長江12年，從一線員工到集團「二當家」，一手建立了雷士的生產管理和供應鏈系統，他也是董事會中目前唯一的執行董事，「沒有人比穆宇更了解工人們需要什麼」，這是吳長江對穆宇的評價。有報道引內部人士觀點稱，新CEO張開鵬接手之後會率先從生產運營入手，而不太可能從強大的銷售體系攻破？穆宇的配合程度也許將決定施耐德的整合效率、無論如何，楊文彪、穆宇兩位得力干將的去和留將部分決定這家公司的命運。
據《南方都市報》獲悉，在總部遷至重慶前後，雷士照明的管理架構進行調整，一批跟隨吳長江多年的高管從市場、行政等崗位走向生產管理崗位，廣東惠州生產基地、重慶萬州生產基地的高管出現更迭。目前，雷士照明在重慶建有兩個大型生產基地，其中重慶萬州生產基地已於去年超過惠州，成為雷士照明在中國最大 的生產基地。此次換帥之後，更大規模的管理層調整風暴會來臨嗎？
新雷士能贏到人心嗎？
不得不談經銷商，畢竟上次經銷商壓力促成創始人回歸。不得不承認，創業者吳長江在員工和經銷商中有極高的人氣，在離職消息爆出後，輿論的導向呈一邊倒的趨勢，大部分人表示了對吳長江離職的不滿與遺憾。
據虎嗅網統計，在吳長江離職微博的回復中，
總數為316次，除去中立評論與轉發，其中195人明確表示支持吳長江，而表示對當今雷士照明股價不滿或批評吳長江本人的僅為13次。在支持的195次中，有23人明確表示自己為雷士的前/現員工，另有5家經銷商表示了對吳長江的支持與欽佩。
眾望所歸的回歸究竟如何上演？「沒有吳總的雷士，還會是雷士么？值得時間的考證。懷念吳總！」，在強勢創始人離開後，新雷士能夠挽回人心重建競爭力嗎？
閻焱:借施耐德之手？
直到吳長江發布辭職微博之時，@賽富閻焱可能才開始關注吳長江（其關注的人中倒數第二位），而吳長江一直沒有關注閻炎，兩人「董事會常有爭執」的傳聞絕非空穴來風。即使如此，閻焱難道會對年輕力壯的創始人下手？在微博上，署名「皓天的天」評論稱，資本人再迷糊也不會傻到架空實操人然後自己操刀主罰。 這簡直就是和自己的錢過不去，這比完俄羅斯轉盤風險更大」。難道閻焱會說，此事非吾所欲也。
事實上，這與國美事件中資本逼走黃光裕的情況千差萬別。有兩個事實需要關註：多疑問集中在吳長江為何離開之時還真金白銀增持股份，難道是被資本逼走了？可能的答案是，增持與離開是孤立的兩件事件。吳長江近半年增持股份意在兌現其匯豐期權，這在分析師會議中已經明確。其次，施耐德的態度有可能決定事件 的進展，原董事會席位中，施耐德一席，雷士管理層二席，軟銀二席，原施耐德中國區總裁朱海是強勢派人物，他主導了施耐德並購德力西事件。新董事會中，施耐德派出的張開鵬成為CEO並進入公司董事會，此番變動之後，施耐德的話語權顯然增加了。
如果按照閻炎的說法，公司有專業的董事會和強大的管理團隊，自己只是個甩手掌櫃，此」閑職「為何還要鬧的如此動靜呢？無論如何，對於投資者和員工，雷士照明需要有更清晰的答案消除疑慮。

『拾』 梁其偉的游戲理念

小團隊是否只能開發小作品？
小作往往有某種特質。從客觀條件來說，它資金少，團隊小，時間短，而大作就是什麼都大，這就造成小作有一些結果，比如，多半是休閑益智類，Q版，沒有復雜的游戲系統和故事背景，更合適製作。
現在隨著移動互聯網的出現，我們提出這樣一個概念：「在客觀條件暫時是小作的情況下，有沒有這種可能做出具備大作特質類型的產品？」
實際上，我們從游戲的發展歷史，從主機游戲來找的話，有一些比較佩服的神級的工作室，比如VANILLAWARE開發了《奧丁領域》《朧村正》《龍之皇冠》，製作《奧丁領域》的時候其實只有12個人，他們的深度、世界觀，包括精美程度，絲毫不亞於《最終幻想》系列同一時期的大作。
另外一些大公司自己做一些改革，大團隊切分做小工作室，也叫小團隊。最經典的案例就是暴雪，自己內部弄十幾個人，用Unity製作做了《爐石傳說》，開發時間兩年雖然很長，但是相對暴雪來說很短，現在《爐石傳說》市場表現也不錯，這個是觀念的轉變。
「小大作」游戲有一個特點，也可以說是劣勢。它有一種「由劣勢逼出來的優勢」，比如說，必須有強烈的風格，快速的開發周期，很容易超過玩家的期待，或者認同。又沾有很多大作的好處，樹立自己的IP，多平台多類型。
我們自己也秉承這樣的理念，到今天為止，我們有資本，也有很高的代理金，但是我們並沒有因為這樣就擴張我們團隊，我們現在只有20個人。
這么少的人，如果希望去做一款「小大作」的話它的開發模式就變樣了，不再是一個「海軍模式」，而是一個「海盜模式」，它並不靠專業工種去區分策劃、程序、美術的分工，更多是按功能塊分。
比如UI，需要有用戶體驗的技能，需要有美術的技能，如果需要實現它的話，還要寫代碼。UI如果三個能力都具備的獨立開發者是最勝任的。無論是AI，還是動作，都需要復合能力。但並不是說員工一進來就有這樣的能力，而是說他會一門主要的技能，同時其他技能的潛力，可以去溝通。
我們是很年輕的團隊，現在平均年齡是25.5歲，四分之一是90後。小和大的區別，在《雨血前傳：蜃樓》這個產品上體現比較明顯。在製作這款產品的時候，是在一個小辦公室裡面工作，這個產品從頭到尾做出來，用了80萬人民幣，從2011年10月到2012年10月，最初是10個人，這是「小」的客觀條件；它「大」的方面是完整的動作游戲，它有很復雜的劇情背景，有多個平台，包括我們主機也准備移植，正好是那個時間點，准備去登陸次時代的主機，這些跟微軟都有很深的溝通。
我們設計本身就採用了很多「大和小交織」的一個東西，比如說2D橫版，這種模式本身是比較「小」的，而動作游戲裡面的味道、表現上，比如說「吹飛、霸體、挑空」這些東西，是大作才有的東西。
另外一個小和大的區別體現在數值上。RPG的數值是減小的，很多獨有動作的游戲數值增加，這又是一個小和大區別。
討巧的風格，製作了所有「大作」該有的東西，比如說有過場動畫，即時劇情，以及全程的語音配音。討巧的風格有小的一面，但都有是大的一面。用非常節儉的方法，讓人覺得是50個人做出來的產品。
人員配置上，我們產品之前連外包都沒用，所有資源都來自於原創。比如，美術和動畫指導都是我們自己做，音樂是一個人做的，音效是朋友做的，配音是粉絲做的。到最後產品做出來，玩家看起來像大作的感覺。
像工具的使用，我們也有很多設計的理念在裡面。為了達到那個動作效果，我們動畫指導深度參與。這個動畫指導曾經參與過像《進擊的巨人》動畫原作的製作，現在有日本動畫是在中國外包，動畫公司他們會有一套很成熟的，但是非常繁雜的動畫製作流程，我們把這個流程簡化，並且跟Unity這個結合起來，形成我們屬於我們自己的一套東西。這套流程本身和戰斗的打擊感的拆解，我們開始也不知道怎麼去做。後來跟Unity官方交流以後，他們也不知道我們怎麼做出來的，我們就瞎弄就弄出來了。我們把每一款都是國際上的主機動作游戲大作拿過來參考，把它的動作分析了一遍，還做了研究。之後，把那些研究的成果又結合在Unity裡面，又研究了不少打擊效果和許多編輯器的編寫。在早期的時候，我們只有兩個Unity的前端程序，沒有任何的現成代碼，因為他們都從國外回來，不像國內游戲人、他們「沒有帶一點貨出來」，全都是當時硬寫，根據需求原創出來的東西。
我們希望保持獨立開發者，或者是小團隊特點。我們希望，以後拼風格方面，而不是拼人力物力。在我們這個游戲設計裡面，我們認為美術的設計理念是「因功能設計外觀，而不是因為視覺而設計」。我們的設計不是美術，所有設計都是策劃提出來的，美術是一些表現上的做一些的工作，包括我們素材的細分，最後出來的效果，它是渾然一體的。
「小大作」有更苛刻的標准，它是一個Hard模式，它往往需要更苛刻的標准。所謂的精品，我們覺得還不夠，我們在這個基礎上要更進一步。
第一個不只是精品，它是具有強烈識別度的精品，這個東西品質本身達到一定的標准，但是必須要有很多識別度。
第二個，需要有跨文化傳播力。比如說我們這個產品，它雖然是武俠的題材，但是它同時在色調，在體驗上，很多地方其實我希望它具有一種跨文化傳播力。
我上學的時候發生過一件事情，在紐約聽《最終幻想》的音樂會，音樂製作人出場的時候，現場的老美他們不會日語，但是他們很勉強用日語問好。這種傳播力，我幼小的心靈受到很大的震撼。我們之前獨立游戲的時候，在國外也有一些比較不錯的評價。
第三個需要帶有研發團隊感情的精品。
我們經常會強調獨立游戲，或者是獨立性，但是這個獨立性未必指的是規模的大小，我們應該盡量保持自己單純的獨立的感情。
比如說，第一個例子是大家非常熟悉的《哈利波特》，《哈利波特》整個IP上下游產業鏈價值有上千億的美金，你說它非常商業化，實際上這個東西回述到以前來說，就是一個單身媽媽給她女兒寫的枕邊故事。這是非常個人化的東西，正因為這種個人化的東西，才有感染力，才堪稱是偉大。像星戰和暴雪，從商業角度看都是非常成功的，但它的核心仍然是獨立的東西。
最後一個是原創品牌。
我們原創IP他的核心可能是粉絲文化和核心用戶文化比較重的，在我們最開始做單機游戲的時候，沒有任何的宣傳推廣和營銷。當時就有一些積累，所以這個玩家重度到不只是花錢，這個圈子會有二次創作的能力比較強的人，包括cosplay，同人和官方的配音，他們都是我們粉絲。這些人在日常生活中也是專業的配音團體，他們業余幫我們做配音，最後成為正式的合作，這都是比較好的資源。 在梁其偉看來，無數企業蜂擁而至追逐熱門IP的行為，就已經證明現在的市場業態其實並不正常。通過購買IP、蹭IP的方式當然可以實現中短期的盈利，然而對於企業本身的長期發展並不能起到良好的作用。
在打造《雨血》游戲產品的同時，靈游坊也在進行著自有IP的打造。雖然無法比肩暴雪等企業，但是堅持打造產品的品牌將會對自身的未來起到極大的影響。
梁其偉表示在國外中小企業為了保證自身的成長，對於創新有著無比濃厚的興趣；然而到了國內，卻往往發現引領創新者反倒成為了大型企業。所以靈游坊在堅持自身「內功」打造的同時，也在經歷著塑造「外功」的過程，自有IP的打造也將會對於《雨血》品牌推廣起到事半功倍的作用。
當原創IP打造形成規模和影響力之後，就將會足以構成玩家對企業的認同感，這個過程會很漫長。對於梁其偉而言，自有IP堅持做下去，《雨血》終將會成為一塊公司的特有品牌。
「如果不建立起廠商本身的認同感，當中國人口紅利逐漸減弱後，那麼將會帶來致命的問題。」 很多人說起獨立游戲人都會跟某種形式聯繫到一起，比如在車庫里吃泡麵，或在一個狹窄的居民樓里過艱苦的日子。其實真正的獨立游戲並不代表著某種資源或形式，而是一種狀態。世界上最成功的商業性的文化產品，都有一定的獨立性，他們有自己所堅持的東西，也不去山寨。恰恰相反，一些在商業上非常成功，而且感人至深的商業產品，並非不具備獨立性。比如《哈利波特》，這個系列在電影和圖書市場的成功有目共睹，它的上下游的價值至少一千億美金，其實它誕生的初衷就是JK羅琳為她女兒所寫的枕邊故事，是一個非常私人的目的。再比如好萊塢知名導演卡梅隆，他不管市面上什麼東西受歡迎，而是根據自己的興趣，花了很多年時間去研究深海攝像，發明文字系統等。最後《阿凡達》獲得了超高的票房收入，但它的背後其實是一種非常獨立的精神。所以即使《雨血》的團隊和資源今後越來越多，我們仍會秉承這種獨立的精神。
很多時候，外界會猜測，認為我們是不是被「萬惡的資本」給控制了，失去了對產品的把控能力。其實現在所有產品上的調整和變化，都是由我們來決定的。不可否認，有時網易會給些建議，但這些建議大多是有道理的，比如增強用戶體驗、新手引導之類的。這些是我們的弱勢，一個成熟的產品確實應該多去考慮這些問題。我們選擇與網易合作也是因為它尊重團隊和IP，這一點從他們引進暴雪游戲對其原汁原味地保存就能看出來。除此之外，還有一個誤解是，有些人認為把產品交給巨頭代理，就可以不用去管市場，只安心做游戲就好。這是錯誤的，在這個圈子裡生存肯定要認識這個市場，但不能把它看做是你的束縛，看到市場上什麼產品火就做什麼。其實每個產品都有自己的特性和靈魂，照搬過來可能就死了。
在國外，小公司肩負的是創新的使命和義務，而中國的小公司，幾乎沒有人有這種意識或氣魄去做一些創新的東西，因為這樣做對它們來說風險太大了。其實，越是小公司，越應該依靠創新去生存。很多人想不明白這個道理，以為買個IP（買不起就抄襲），模仿大公司賺點小錢就滿足了，然後拿「獨立游戲」做幌子。一大堆希望快速生存下來的小公司把競爭的底線拉低，所以我們現在看不到非常出彩的小公司的作品。在中國，我們所受到的外界的影響實在太多，我們沒法很單純地靜下心來做產品。
我跟陳星漢的理念有本質上的不同，我希望做一個非常出色的商業藝術，而他希望做的是非常出色的藝術。他是典型的藝術家思維，但我不是藝術家，也不是商人，我是設計師，設計師考慮的是易用性。假如我畫一幅畫，這幅畫在我去世後被賣到了幾個億，這是藝術家的美。而我為寶馬設計汽車，讓更多人能夠體驗到我的設計，這也是一種美，這是設計師的美。這並不是說設計師唯利是圖，但設計的確是商業與藝術的結合。
這款游戲靠的不是很脆弱的文化自豪感來立足。其實許多游戲中的中國風元素都是非常「低級的」，比如一些詩詞之類的。但我們的格局不是這樣，我們聚焦於產品的體驗和游戲性，只要把這兩方面做好，不管你是武俠還是魔幻，你的文化都自然會傳播。這就是日本徵服歐美的關鍵，為什麼歐美人這么喜歡忍者、武士？就是認為日本這些產品的體驗做得足夠好，他們接受了這款產品，才會慢慢去研究產品背後所代表的文化。而國內單機游戲總是喜歡先拿文化鋪路，但在體驗上沒有任何創新，這樣無論你的文化多麼精妙，在外國人眼中，這不過是一款很老套的RPG游戲。
我覺得無論是做游戲也好，還是做公司也好，最關鍵的就是知道自己想要的是什麼，然後很真誠地對待這個目的，不帶任何虛偽和目的性，這樣你才能去做好。比如你想賺錢，那你去賺好了；你想真正做出點東西，那就去做好了。我們今天講了很多所謂「獨立游戲人」的話題，其實歸根結締就是要看清楚自己想要的東西。所以我說，無論做什麼，首先都要對自己足夠真誠。 作為深度參與過國內單機、海外PC及主機，以及國內外手機游戲市場的從業者，我更願意從傳統國產單機游戲自身，而非客觀條件上找原因。
10年前由盛轉衰，可以怪盜版，怪玩家消費習慣。
時至今日，國產單機的盜版早已經不能大規模傳播，如果仍然發展不起來，只能怪主流國產單機游戲的研發理念，以及對待玩家，對待「游戲」的態度。
外因可能導致行業的發展受到阻撓，但只有內因，才是問題的本質。
一些最主要的國產單機品牌，在長年的實踐中，樹立了如下四點「中國特色單機特徵」——只要這四個特徵在，就算把全部盜版網站都封掉，國產單機仍然無法在端游頁游手游的夾擊下生存：
一、指導思想上，不把游戲當成游戲來設計
目前的國產單機游戲，不少把「劇情」視為游戲最重要內容。重視劇情本來是沒錯的，但如果一部游戲只剩下劇情，那麼在這個快速消費、誘惑繁多的年代，則絕無可能重現當年的感動了。
體驗一個故事的方式很多，游戲的魅力在於玩家能夠親自扮演其中的人物，通過各種交互設計體驗人物在劇情中的行為和選擇。即使是以劇情為主的RPG游戲，也需要大量的游戲性來保證劇情的代入感和樂趣性——國際上劇情和游戲性完美結合的作品頗多，如《最終幻想》系列、《輻射》系列、《巫師》系列等，無一不是用豐富的交互體驗——或豐富的收集和成就、或自由的探索、或暢快的戰斗等等——來支撐著世界觀和故事情節。
如果一部游戲只是從頭到尾地放劇情，那玩家為什麼不選擇進入門檻更低的電影和小說？
二、 創新性上，十幾年如一日的感動……及游戲系統
「劇情至上」已經是國產單機一大坑，而更要命的是，這劇情的編寫模式在十幾年的發展中竟然沒有任何創新。多角戀、平淡的敘事框架、死女主角、賺幾滴少年熱淚，謂之「XX年的感動」。沒有巧妙的陰謀懸念，沒有宏大的史詩渲染，沒有細膩的人性刻畫，只有越來越膚淺的網路用語和流行元素堆砌。且不說比肩《異域鎮魂曲》之類上升到哲學高度的神作，就是《質量效應》《龍騰世紀》之流嫻熟的三段式西方爆米花劇情，也是遠遠不如。
游戲系統的原地踏步更是「無視游戲性」的惡性延伸，當海外大作都已經進化到超高自由探索的世界，猶如親身體驗的戰斗操作，抑或是風格化小作特色創意層出不窮令人叫絕的時候。國產單機游戲仍然忠實地秉承著放動畫——走迷宮——放動畫——走迷宮的經典線性套路，以及排排站、對對砍的FC時代回合制游戲體驗。這種套路，帶來的不僅是玩家的疲憊，更重要的是彰顯了研發商極度保守、暮氣沉沉的心態——「我只要守住當年因為經典而來的玩家基數即可，已不必要探索新的領域、贏得新的玩家。」
三、國際化上，過度強調文化隔閡，難以踏出國門
國產單機游戲面臨的困境，不只是國內市場的問題。他們面臨的另一大問題，是沒有能力征戰更加廣闊、更加成熟的海外市場。
國產單機游戲，大多以武俠、仙俠類為主，但這並不是導致游戲無法國際化的主因，之前如秦殤、刀劍封魔錄等作，都曾經得到海外高分，可惜游戲廠商沒多久便轉戰網游。而那些主流的國產單機游戲，則過多地強調了文化的差異性，而無視了文化之間的共性，導致國外玩家無從體驗游戲的精髓。
什麼是文化的差異性？就是很難跨文化傳播的東西，在中國來說譬如詩詞、古代音樂、琴棋書畫等，這些內容非常難以通過翻譯來傳播。而文化的共通性呢？是那些各個文化的人都能很容易體驗到的東西，如陰謀、人性、愛恨情仇，中國文化中的武打做成動作，也是很容易跨文化傳播的。
日本游戲受到西方人的喜愛，一方面因為其題材豐富，科幻、魔幻等層出不窮。另一方面，即使是涉及日本本土文化的游戲，他們更多的是傳播文化共通性的一面——如武士、太刀、忍者等很酷的東西，而像俳句、茶道、書法等內容，一般並不會作為重要內容展現。
正所謂成也蕭何，敗也蕭何。中國經典單機游戲十有八九使用了大量的文化元素符號來渲染 「中國風」：劇情關鍵之處一首詩詞點睛，絲竹之音貫穿全作，乃至道具名稱介紹均來自古代傳說，自詡有深厚的文化底蘊。殊不知，這種碎片化的符號堆砌，掩蓋了作品在普適性的、跨文化敘事藝術方面的缺失——一個個淺薄的童話，主打煽情卻沒有人性，主打劇情卻沒有懸念，主打大作卻沒有厚重感，這樣的設計，何談國際化？何談文化輸出？
外國人玩不懂這些游戲的時候，有單機製作者卻認為這是天經地義的事情——老外就活該不理解中國文化，文化的鴻溝，是無法用游戲填平的。
可是我在紐約參加最終幻想音樂會時，親眼看到了全場美國佬齊聲用蹩腳的日語向植松申夫問好。
四、市場宣傳上，以乞討而非吸引的方式獲得玩家
從以上三點，我們基本已經可以從內因上了解了中國主要單機游戲在研發思路上的畸形走向，導致其在新時代下完全不具備與海外大作抗衡的競爭力。但最後一點，則使得這種產品上的缺陷變成了行業上的悲劇。
這一點便是面對市場的態度，是「乞討」而非「吸引」。
一條國產單機大作發售前的宣傳微博，細讀之下很有意思。短短一條微博中，出現了「脆弱」的民族創意產業，「放一條生路」、「補票買個正版」、「努力爭取讓你看得上」等表述，雖然可能出自無心，卻表現出 「博同情心態」已深入骨髓。而靠「博同情」來獲取利益的方式，再進一步便已是「乞討」了。
商業者，重「勢」不重「情」。只有自信、樂觀，有時候甚至顯得有點粗放、狂野的業者態度，才能造就市場的「勢」。如果經常混跡於產業圈子，就會發現網游、手遊行業像一個草莽叢生的江湖，大家大碗喝酒、大塊吃肉、大把賺錢，面對玩家則是貼心的服務關系，我讓你爽，你就要花錢，大家兩廂情願、各取所需。這也就是為什麼網游和手游雖然罵聲不絕於耳，卻能夠野蠻生長、強勢崛起。
不同於這種粗野狂放同時欣欣向榮的氣氛，單機游戲產業的市場宣傳口徑總是透露著淡淡的憂傷，有幾分「傷痕文學」調調——幾乎所有國產單機的市場策略都是「悲情牌」、「感動牌」、「支持民族產業牌」。悲情牌，說國產單機快掛了，你再不支持就真掛了；感動牌，猶如十幾年不見的初戀情人，帶著走樣的身材來跟你說「你還記得大明湖的XXX」嗎？支持民族產業牌，說你不買就是不愛國，你玩盜版就是傷害民族產業，我們現在雖然不行，但只要你買，我們以後有錢了一定讓你看得上。
但殊不知，作為非專業人員的玩家其實並不擔負著保護一個產業的義務，也不一定要有為了愛國而支持一個品牌的覺悟。如果一個產品要到了要從情感上讓消費者來保護自己的程度，這一定不正常，這個行業的從業者也許會陷入深深的價值觀困惑之中。
商品，必須要為消費者創造價值。即使一些單機游戲從業者一邊垂涎著網游的收入，一邊批判著網游只不過利用了中國「人傻錢多速來」的特點。但網游仍然沒有違背商業規律——土豪花了錢，享受了榮耀和尊貴，這便是商業社會的等價交換。但是那些為了支持當年心目中的經典而購買了單機游戲，玩了十分鍾後即再也玩不下去的玩家，他們獲得了什麼呢？也許獲得了「下次再也不買一切國產單機游戲」的覺悟。
這些，正是隱藏在「盜版」和「消費習慣」這兩個借口下，國產單機無法雄起的真正秘密。