人力資源市場調查活動

Ⅰ 人才市場調查報告

深圳人才市場-調查報告
在深圳人才市場，也許是：「找工作，我痛苦！」。2005年至今時已過半，回首深圳人才市場興衰沉浮，喜憂參半。

6000 求職者進場 深圳人才市場開市火爆

節後上班的第一天，也是深圳市人才交流服務中心開市第一天。據該中心統計，2月16日共有86家用人單位進場招聘，提供了2020個崗位，而進場應聘者則多達6000人。

年初深圳人才市場 兩極分化加劇

春節過後，深圳人才市場出現供需兩旺的局面，深圳人才市場場面十分火爆。深圳人才市場春節後連日進場應聘人數均在1萬人次左右。年初職場人才兩極分化加劇，一方面低層人才求職難度加大，另一方面高端人才供不應求。受此影響，今年職場薪資帶也呈涇渭分明的現象。一邊是高端人才薪資走高，一邊是低層求職者薪資起色不大。

深圳人才市場復甦 IT 和銷售供需兩旺

春節剛過，雖然未到元宵，但網上招聘人氣也在短短的幾天中迅速回升。計算機、銷售業務和市場營銷類的招聘職位開始快速增長，需求呈現高速上升趨勢。今年春節後，隨著深圳氣候轉暖，深圳人才市場也開始全面復甦。

同時，上網應聘的求職者經過春節的調整後，也釋放出強勁的增長勢頭，以牛市開門，數據同時顯示，計算機／IT類、銷售業務／市場營銷類、文職類等三類求職者表現最為積極，位列前三名；其次是經營管理類求職者，接下來是行政／人事／人力資源類求職者。

長假期間深圳人才市場休市旺了網路招聘

春節長假和五一長假期間，各個深圳人才市場和職介機構都宣布「休市」，但人才網站的招聘活動卻熱火朝天。長假正好成為那些准備跳槽者的絕好機會，不僅可以事先在網上搜尋好「東家」，還能在網上學習應聘、面試的技巧，既省卻了奔波之苦，又能獲得許多免費學習的機會。八方人才等人才網站在假期中均安排了不同類型的網上招聘活動。
深圳人才大市場「十一」節後第一個星期（10月9日—10月15日）場面火爆供求兩旺，招聘崗位和進場人數較上周分別增加98·8％和40％，迎來了深圳人才市場雙向選擇的又一個高潮。

此次人才市場走勢有三個特點：

一、招聘單位和求職人數大幅增加。上周進場招聘單位是948個，進場求職人數達45868人，僅10月8日和9日平均進場人數就在萬人以上，招聘單位和進場人數分別比前周增長64·9％和40·2％。

二、招聘崗位超過1·8萬。上周到深圳人才大市場投放的招聘位崗位有18169個，比前周增加98·8％，是市場同期投放招聘崗位較多的一周。但招聘崗位需求有所側重，各崗位需求增加的幅度也不一樣。需求量比較大的崗位是計算機技術、電子、通信工程等崗位。

三、高科技和經濟類專業受青睞。在眾多的招聘專業中最受歡迎的專業是電子專業，占崗位需求的48％，比前一周增加22％。其次是經濟管理崗位，此崗位需求量也比較大，占崗位需求的20％。

人才市場節後火爆的原因有以下幾點：

騎驢找馬 國慶休假時間較長，部分生產單位採取了輪流休假的方式，部分「騎著驢找馬」的求職者也正好趁此機會到市場找更稱心如意的工作。

旅遊工兩不誤 部分內地到深圳旅遊的旅客也趁來深圳之機，到人才市場探路找機會。

「人才高交會」推波助瀾 第二屆中國國際高新技術成果交易會把深圳人才大市場列為「高交會」的分會場————「人才高交會」。各參展企業投放很多具有吸引力的崗位，加上報紙和深圳人才大市場的網站等媒體的宣傳，許多高新技術人才蜂擁而至，更增加了市場的人氣。

深圳人才市場有新變化：冷門不冷

2005年畢業生春季雙選會暨專業人才交流會上。記者在采訪中發現，電氣、自動化、機械等以往冷門專業的畢業生成了「香餑餑」，而往年的英語等熱門專業的畢業生，已不再搶手。

用人單位喜好：復合型人才最搶手

深圳急需哪些專業人才，什麼樣的畢業生受用人單位青睞？媒體記者到深圳市人才市場以及部分企業采訪、了解相關情況，並精心挑選、整理了相關信息。一是理工科畢業生需求量大。記者從深圳市人事局獲悉，2005年對畢業生的需求依然旺盛，計劃接收3萬人，計算機科學與技術、通信工程、電子信息工程、電子信息科學技術、市場營銷、電氣工程及自動化、自動化、機械設計製造及自動化、金融學、國際經濟與貿易十大專業需求最旺盛。二、英語水平成重要門檻。記者在采訪中發現，英語水平特別是口語能力成為外企面試的重要門檻。不少企業表示最需要「懂專業技術又精通英文的復合型人才」。三、用人單位看重畢業生大學成績。一個上學時成績不好的畢業生，用人單位怎麼敢用呢？

網友質疑：深圳人才市場收費要到何時？

有網友日前在某社區發表帖子，對深圳人才市場收費進行質疑：

「該排隊買票的買票，但要算計的還是要算計，門票五元，這也太黑了點，像上海去年就取消了對求職者收取門票做法，深圳你還要堅持多久？這點錢對你們人才市場又算得了什麼。我們再來做道數學題，拿出3月16日的《深圳特區報》(人才市場的周圍的小販叫為「現場招聘報」)熟練地找出「招聘金頁」，今天共有236家招聘單位，按750元每家，236*750再按一年營業300天，再乘以300為5.31億RMB……我也沒有什麼惡意來打擊人才市場這種繁榮，我只想問人才市場是服務機構，還是以贏利為目的的企業與深圳的人文關懷從何體現？」

人事部評價：深圳人才市場最有活力

據了解，深圳市人才大市場1997年正式運作以來，累計進場單位超過20萬家，進場人數達到1000萬人次，去年深圳市人才大市場接待人才200多萬。

國家人事部副部長侯建良告訴記者，這個數字十分可觀，已經佔到全國總量的10％，這說明深圳的人才市場已經成為全國最具活力的市場之一

Ⅱ 人才市場的調查報告

深圳人才市場-調查報告
在深圳人才市場，也許是：「找工作，我痛苦！」。2005年至今時已過半，回首深圳人才市場興衰沉浮，喜憂參半。

6000 求職者進場 深圳人才市場開市火爆

節後上班的第一天，也是深圳市人才交流服務中心開市第一天。據該中心統計，2月16日共有86家用人單位進場招聘，提供了2020個崗位，而進場應聘者則多達6000人。

年初深圳人才市場 兩極分化加劇

春節過後，深圳人才市場出現供需兩旺的局面，深圳人才市場場面十分火爆。深圳人才市場春節後連日進場應聘人數均在1萬人次左右。年初職場人才兩極分化加劇，一方面低層人才求職難度加大，另一方面高端人才供不應求。受此影響，今年職場薪資帶也呈涇渭分明的現象。一邊是高端人才薪資走高，一邊是低層求職者薪資起色不大。

深圳人才市場復甦 IT 和銷售供需兩旺

春節剛過，雖然未到元宵，但網上招聘人氣也在短短的幾天中迅速回升。計算機、銷售業務和市場營銷類的招聘職位開始快速增長，需求呈現高速上升趨勢。今年春節後，隨著深圳氣候轉暖，深圳人才市場也開始全面復甦。

同時，上網應聘的求職者經過春節的調整後，也釋放出強勁的增長勢頭，以牛市開門，數據同時顯示，計算機／IT類、銷售業務／市場營銷類、文職類等三類求職者表現最為積極，位列前三名；其次是經營管理類求職者，接下來是行政／人事／人力資源類求職者。

長假期間深圳人才市場休市旺了網路招聘

春節長假和五一長假期間，各個深圳人才市場和職介機構都宣布「休市」，但人才網站的招聘活動卻熱火朝天。長假正好成為那些准備跳槽者的絕好機會，不僅可以事先在網上搜尋好「東家」，還能在網上學習應聘、面試的技巧，既省卻了奔波之苦，又能獲得許多免費學習的機會。八方人才等人才網站在假期中均安排了不同類型的網上招聘活動。
深圳人才大市場「十一」節後第一個星期（10月9日—10月15日）場面火爆供求兩旺，招聘崗位和進場人數較上周分別增加98·8％和40％，迎來了深圳人才市場雙向選擇的又一個高潮。

此次人才市場走勢有三個特點：

一、招聘單位和求職人數大幅增加。上周進場招聘單位是948個，進場求職人數達45868人，僅10月8日和9日平均進場人數就在萬人以上，招聘單位和進場人數分別比前周增長64·9％和40·2％。

二、招聘崗位超過1·8萬。上周到深圳人才大市場投放的招聘位崗位有18169個，比前周增加98·8％，是市場同期投放招聘崗位較多的一周。但招聘崗位需求有所側重，各崗位需求增加的幅度也不一樣。需求量比較大的崗位是計算機技術、電子、通信工程等崗位。

三、高科技和經濟類專業受青睞。在眾多的招聘專業中最受歡迎的專業是電子專業，占崗位需求的48％，比前一周增加22％。其次是經濟管理崗位，此崗位需求量也比較大，占崗位需求的20％。

人才市場節後火爆的原因有以下幾點：

騎驢找馬 國慶休假時間較長，部分生產單位採取了輪流休假的方式，部分「騎著驢找馬」的求職者也正好趁此機會到市場找更稱心如意的工作。

旅遊

Ⅲ 如何做人力資源的市場調研

首先應該先了解所在企業的人力資源規劃情況吧，既然你是管理專業畢業專的學生，就該從全屬面來考慮問題，比如公共關系、運籌等方面，宏觀的看市場，微觀的分析企業！
在人力資源方面，有人員的招聘與配置、培訓開發、勞動關系、薪酬和績效等多方面內容，可以調查的方面太廣了，看看自己具體做什麼事，擅長什麼，把自己擅長的表現出來，我覺得就差不多了

Ⅳ XX企業人力資源管理中招聘環節的調查報告

日前，中國人力資源網就HR的工作現狀開展了網路調查，參與調查的HR共1068人，其中有效調查1036份，有效率97％。在所有被調查者中，來自華南地區的HR比例較高，佔34.6%，其次是華東地區，佔27.7％，來自東北地區的HR相對較少，只佔4.2%，地區差異較為明顯。HR群體的年齡分布趨向年輕化，22-28歲年齡的HR佔到67.5%，29-35歲的佔25.9%；35-40歲的佔4.7%；40歲以上只佔1.9%。與之相對應的是，從事HR工作1年以內經驗的佔20.3％，1-3年的佔46％，4-6年的佔23.2％，7-9年的佔6.6％，10年以上佔4％。在學歷方面，在所有從事HR的工作者中，大專、本科的學歷居多，大專學歷的有36.2％，本科學歷的有55.9％；從事HR工作的高學歷人士較少，其中碩士佔5.2％，博士僅僅佔0.1％；·調查報告怎麼寫 ·市場調查報告怎麼寫 ·調查報告格式 ·三下鄉調查報告·環境調查報告 ·大學生調查報告 ·中學生調查報告 ·農村教育調查報告?在職位方面，所有的調查者中，從事助理工作的比例為16.2％，從事專員工作的比例為29％，擔任主管的比例佔30％，經理的比例佔22.3％，總監的比例為2.5％。本調查中了解了HR所在企業的性質構成，結果表明，來自私企HR的比例為28％，民企為31％，國企為10％，中外合資企業為12％，外商獨資企業為19％。在從事HR工作的人員中，男性總體所佔的比例較少，佔38％，然而在高端職位中，男性比例明顯高於女性，男性佔30.8％，而從事高端HR職位的女性只佔女性總人數的4.4％，大部分女性從事低端HR職位，占女性總數的55％，中端職位則佔40.6％。盡管在HR的高端職位上，例如，HR總監，男性比例佔大多數，但是56％的被調查者認為性別並不是影響HR工作晉升的主要原因，只有佔6.5％的人認為性別和工作晉升有很大關系。雖然目前從事HR工作的女性占很大比例，但是隨著HR的工作在企業中的作用不斷提升，越來越多的企業把HR看成是決策層的戰略夥伴，此時性別的差異在HR工作中非常明顯。HR是一份適合女性的工作，與員工打交道時，女性的細膩、溫柔、敏感都讓她們比男性更富有親和力。而本次調查表明，53.2%的人則認為男性比女性更適合做HR工作，他們處理問題更加果斷，有全局觀，說明現代HR工作已經不再是簡單的人事與薪酬管理，它要求HR從業人員具有戰略性和前瞻性的視野，站在企業的決策層的高度看待人力資源管理的問題。只要具備了相應的前瞻性和開創性，不管是女性還是男性，都一樣，不會有太多的區別。無論是作為男性還是女性，在職業化發展的過程中，能夠達到什麼樣的高度，取決於其職業個性的高度，從這一層面上來說，性別的因素已經不是最重要的衡量標准了。 HR的工作隨著企業的發展階段不同，扮演著不同的角色。當企業在建立期的時候，HR部門是企業管理的輔助部門，進行人員招聘，培訓，薪酬管理等事務性工作，體現了很強的技術背景；當企業進入穩定發展期時，HR部門就成為了企業決策層的合作夥伴，對企業的發展戰略，人力資源規劃等核心問題提出建設性的建議。在本次調查中，63.2%的被調查者認為HR工作需要技術含量的工作，27.6%的人則認為HR工作是沒有技術含量的，這說明對於很多小型企業，或者正處在建立期的企業，HR工作者還需要進一步提高對本職工作的認識。本次調查表明，絕大部分HR認為自己是一個有遠見，有激情的工作者，他們熟悉公司的業務流程，並且他們在工作中很多時候會做到人情與制度兼顧。當然，在問及HR工作的收入和付出是否平衡時，74.4%的HR 認為收入和付出是不平衡的，收獲遠不及付出，只有25.1%的人認為收入和付出是成正比的，而這些人大部分來自國有企業或者外資企業。在這一點上，與企業是否重視HR工作有極大的關系，21.3%的人認為企業不太重視HR，他們在企業充當著「出氣筒」的角色，HR工作只是簡單的事務執行；47.7%的人認為企業對HR的重視程度一般，他們把自己定位為成企業的「救火隊員」；25.8%的人認為企業比較重視HR，僅有5.2%的人認為被企業非常重視，對企業的戰略有很大貢獻，他們把HR工作和自己的角色定位為企業的「謀士」，參與策略的制定，對企業發展有很大貢獻。薪酬水平在一定程度上能反映某一職位在企業中的重要性，一般而言，HR的薪酬要低於同級研發、營銷、生產等部門，這正是HR重要程度未能獲得企業認可的體現。存在這種情況可能有以下幾方面原因：第一，傳統觀念的影響。在傳統觀念上，往往將人力資源管理混同於人事管理，認為其是行政性、後勤性的工作，無法與生產、營銷等一線生產部門相提並論，從而無形中降低了HR工作的重要程度；第二，HR從業人員的構成。在很多企業中，大部分從事HR工作的人來自原來的行政後勤部門，缺乏專業的HR知識與眼光，更無法立足於企業戰略高度實施與開展工作，這也從客觀上削弱了HR工作的重要性。因此，在大多數企業里，HR的重要性遠不如研發、營銷等職位。綜合以上這些原因，不難理解為什麼本調查發現大約59.1％的人有近期跳槽的打算，尋找更適合自己發展的企業。本次調查還重點分析了不同性質的企業對HR工作的重視程度。如下圖可以看出調查的數據顯示，不同性質的企業對於HR的重視程度存在很大的不同，大致可以歸為兩類：一類是以私營企業、民營企業等為代表，另一類以國有企業、合資企業、獨資企業等代表，前者對HR的重視程度遠低於後者，不到10％的私營企業非常重視HR，而超過25％的外企企業非常重視HR。之所以存在私營企業和民營企業存在對HR不夠重視的原因，可能是由於私營企業和民營企業大多是以家族式形式存在，家族的裙帶關系成為了錄用企業員工的標准。而國有企業，合資企業，外資企業則不同，尤其是外資企業很重視人才的選拔，對人才的要求也十分嚴格，企業的發展依賴於企業人力資源的素質和能力。其次，私營企業和民營企業的規模教小，管理模式在某種程度上有別於外資企業，他們把HR部門放在企業決策的輔助角色，還沒有把HR部門提升到戰略制定的夥伴關繫上來，這使得HR的重要性在企業中不能顯現出來。 HR部門作為企業的一個職能部門，在正常的企業運營活動中處於服務和支持的角色，其核心工作相對其它部門而言有滯後效應。因此，大多數人對HR角色存在較大的偏見，包括HR工作者自己，往往困惑於自身價值實現的途徑，並且以此作為抱怨的借口，使自己的心態失衡。HR工作者既然選擇人力資源管理作為自己的職業，願意為之付出時間和精力，那麼，作為HR從業者，一定要了解國家經濟與社會的大環境，了解所在企業的行業趨勢，了解企業的發展階段與獨特的文化價值觀，一定要有有容乃大的心態去從事自己的工作，用寬闊的胸懷去包容其他部門和其他人。只有在充分認識自身職業特性的基礎上，調整心態，才有可能取得職業的成功。在風平浪靜中能未雨綢繆，在關鍵時刻就能力挽狂瀾，才能真正體現HR工作者的價值。

Ⅳ 人力資源調研報告怎麼寫

針對知識型員工特徵的有效激勵 內容摘要：在21世紀這個信息經濟的時代，人力資源管理的心是知識性管理。隨著重心上的轉移，人們重新開始研究人力資源管理的要對象，這一領域隨之出現了一種新的「三角」。所謂新的三角，即知識型員工、知識工作設計和知識工作系統，這三者成為未來企業人力資源管研究的核心對象。在此，筆者僅選取「知識型員工」作為分析重點，力求從知識型員工的自身特點出發，探討一下如何對其進行有效激勵的問題。 關鍵詞：知識型員工 激勵 心理成本 「知識型員工」這一概念的界定 早在20世紀50年代，彼得·德魯克教授就已經提出了「知識工作者」（knowledge worker）的概念：知識型員工是指「掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。這類型的員工一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，另一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率。 「知識型員工」自身特徵分析 知識型員工的心理特徵分析 實現自我價值的強烈願望 相對一般性員工，知識型員工很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望充分展現個人才智，實現自我價值。 強烈的個性 知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出，具有極富個人風格的思維與行為方式。 高度重視成就激勵和精神激勵 在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。 知識型員工的能力特徵分析 具有相應的專業特長和較高的個人素質 知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能，因此知識型員工大多具有較高的個人素質。 突出的創新能力 創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。 具有很高的工作自主性 知識型員工依靠自身擁有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更為強調工作中的自我引導和自我管理，其自身在工作時常常會體現出強烈的自主性。 知識型員工的工作及工作行為特徵分析 工作過程難以實行監督控制 知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。 工作成果不易加以直接測量和評價 知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，而且許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊的協同合作。因此對知識型員工特別是個人的工作成果，通常無法採用一般的經濟效益指標加以衡量。 知識型員工的流動特點分析 流動頻繁 據哈佛企業管理顧問公的離職原因調查顯示，「想嘗試新工作以培養其他方面的特長」被列於眾多原因之首。知識陳舊周期的縮短，促進了知識工作者流動的加快。而知識型員工追求自我增值的動機使其具有較高的流動意願。同時，許多企業不斷開發企業外部的人力資源也從一個側面加速了知識型員工的流動。 流動方式多樣 隨著人才流動的日益頻繁，其流動方式也層出不窮。如考任制、兼職制、交流制、優惠制、輪換制等等。 流動失衡 由於世界經濟發展的不平衡性，導致許多發展中國家或地區的人才流向發達國家或地區，知識工作者移民比重增大成為近幾年來人才流動的一個重要特點。 關於對知識型員工進行有效激勵的主要途徑與方法 對知識型員工自身存在的特徵，對其進行有效激勵的途徑和方式顯然有別於一般性員工，主要分為以下幾個方面： 針對知識型員工心理及能力特徵的有效激勵 積極創造個體發展空間 企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現的機會與空間。 樹立企業與員工合作夥伴關系的理念 該理念承認知識型員工在企業中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應。比如，知識型員工參與管理決策制定的過程、員工持股或股票期權的激勵式等等都能在一定程度上滿足知識型員工的自主權要求。 委以重任的激勵方式 委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。在管理知識型員工方面，企業對其委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。 建立自我管理式團隊 由於知識型員工具有獨立自主性特徵，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。 補充： 盡管 知識型員工 的工作特點是很難用統一的標准進行衡量與考評，但關鍵在於其是否認為所得到的待遇是公平的。應該說，這一點在知識型員工中達成一致的難度或許比一般性員工更為小一些，畢竟，他們自身的 理性思維 能力以及較高的對事物的判別理解能力是不容忽視的一個重要因素。 針對知識型員工流動特徵的有效激勵 報酬結構的多元化 這主要是針對企業高級人才的一種激勵制度，為的是達到 企業行為 的長期一貫性。 年薪制 是企業高級人才收益的常見形式，但有其一定的局限性，因此目前企業高級人才的報酬主要是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、正常 福利計劃 、高級經理人特別福利計劃、以及長期獎勵計劃構成。國內外企業界運作效果良好的長期獎勵計劃是「認股 期權 」。 營造一個充分溝通、信息知識共享的環境 建立一個信息知識共享的電子化互動平台，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。 職業生涯管理 開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低知識型員工的流失率。例如， 惠普公司 在 因特 網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司 員工流失率 遠遠低於其主要競爭對手的一個要原因。 實施內部流動制度 某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由於對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以採取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。 在當今這個知識、信息要素起決定作用的時代， 企業核心競爭力 的獲取和維持將越來越多地依賴於知識型員工的創造力。盡量減少優秀人才的流失並激勵知識型員工，促使其擁有的知識、技能及創造力真正地轉化為企業核心競爭力是 人力資源管理 上一個十分重要的課題。總而言之，任何的激勵手段都必須從知識型員工自身的特點出發，遵循「 以人為本 」的根本原則，才能真正地滿足員工的內外在需要，從而使其完全融入企業的文化中，隨著企業一同成長發展，達到員工利益與企業利益真正意義上的「 雙贏 」。

Ⅵ 人力資源市場調查

1.要到該地區的人才市場看都有哪些企業在招聘，可以知道他們的需求和結構、水平還有薪水等。

Ⅶ 人力資源管理的活動領域有哪些

人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。

什麼是人力資源管理?三才

告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。

長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。

那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。

看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。

Ⅷ 人力資源管理職能及各項活動

我這是酒店管理的不知道可以不？ 商業競爭的實質是在企業之間，競爭的最終取決於人才。「人力資源」直接影響著每一個企業的興衰；人才是現代企業之魂，人才流失是每一個企業所面臨的最大挑戰，無數企業因為人才的流失而陷入低谷。企業培養人不容易，培養一個人才更不容易。企業的高層領導不得不思考這個問題；每個人才的離職一定是經過深思熟慮的，決不會因為一時沖動而扔掉飯碗，更不會因為一點小事而草率辭職；當員工心意已絕堅持離去時，我們需要反思員工為什麼會走？企業怎樣才能留住人才？現實告訴我們，一個企業的薪資優厚，對人才就具有吸引力，員工的離職率就低；但是許多激勵員工的要素，如招聘、工作發展性、透明度、成就感、知人善用、賞罰公平也很重要；在此計劃前，應花些時間了解各層次員工的不同需求，才能起到事半功倍的效果。
留住人才是一門管理學問。目前：我們所採取的策略是增加工資、獎金以及提供特殊福利待遇等，這些措施對少數人有著立竿見影的效果，但觸及和傷害更多人的心理平衡，所以這些措施很難保證人才不為更高的報酬而跳槽；任何一家公司的離職率保持在5%-10%是比較合理的，人才的流動是正常的。如何留住人才、處理頻繁離職問題、挽留人才，有效的方式就是從小事做起，盡早降低離職率；要知道：對人才的招聘、使用、留住，僅完成了三分之一的工作；如何使用員工，發揮其才能又是三分之一工作；如何留住他為公司長期效力、創造效益，是最後的三分之一工作。這最後工作，是人力資源部最難操作的；所以說，人力資源部的招聘工作，不只是簡單填補職位的空缺，而需要基於公司戰略發展的方向、分析人才態勢、預測人才發展、編制人才規劃、實施人才控制；不僅僅通過外部招聘渠道，還要通過「繼任者」，著力建設公司內部人才梯隊，為公司長期戰略提供人才保障。一、人力資源戰略1、科學、有效的人力資源戰略它是公司平穩落地的降落傘，多年的成功經驗和長期行業研究，從戰略出發，要使組織設計符合公司長期發展要求、規劃公司未來的人力資源需求，制定人才招聘、培訓、激勵、發展、管理的策略；給予高層管理、銷售開發人員設立股權，使骨幹人才亨有股份，給他們帶上了一副永不掙脫的金手銬；這樣公司高層管理一定會有獨特的人格魅力。解決方案：
制定人力資源總體規劃
制定人員使用計劃 制定人員補充計劃 制定員工培訓計劃2、組織與職位設計在當今日益激烈的競爭環境下，有效的組織才能保證企業效率更高，競爭力更強，盈利性更大。解決方案： 組織架構設計 管控方式設計 部門職能與關鍵崗位職責管理流程優化3、人才發展體系設計人才資源是企業第一資源。隨著社會進步和科技發展，將人力資源轉化為企業需要的人才，不單純是企業的外因驅動，員工自身學習願望也很重要，內外因相互作用，才能實現企業人才建設目標；很多企業家認識到，中國不缺業務，就缺人才；企業人才成長的速度和人才培養的模式決定了企業發展的快慢，人才庫的建設先於業務庫的建設。解決方案： 人力資源環境分析 管理層勝任力評估 人才招募與甄選 核心人才甄選與發展。4、激勵體系設計「想招的人招不來，想留的人留不下，想淘汰的人卻淘汰不掉」，企業的激勵體系不完善，造成人才管理困擾。當員工在就業過程中產生不公平感，就會產生職業變動的思想；這種不公平感可能來自企業內部，也可能是外部。作為企業人力資源管理者，需要平衡需求之間的關系，結合行業人才市場情況，制定出符合企業戰略要求的薪酬策略，從而達到吸引人才，激勵及保留的效果。解決方案： 薪酬福利報告薪酬定位 員工彈性福利計劃 高管激勵方案設計薪酬管理制度二、如何防止人才流失公司想留住優秀人才，不能只期望通過勞動合同來約束，更要以真心待人，設定正確的戰略目標，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發芽。1、招聘做好充分的准備，既考慮公司現狀及發展需要，又考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素選擇人才，不好高騖遠，講究適用、好用、夠用原則；最好的不一定是最適合公司的，只有適合本公司、本崗位的人才，才應該聘用。這樣，人才配合公司共同進步才會大大降低離職率。
2、增強透明度讓員工及時了解公司的運營狀況，不僅把好的消息與大家分享，公司面臨的一些困難、問題也要與員工溝通；讓每一個人都感到公司有希望、有發展方向；這樣既有助於增強員工的責任感、穩定性；也增加了員工在公司中參與決策的機會，讓更多的人開動腦筋，立足高處，為公司出謀劃策。 3、看到員工的才能，知人善用給他們更大的發揮空間，建立良好的工作環境、合理的分配製度；充分「體現只要你能幹，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀」；如果「做多做少一個樣，做與不做一個樣」，人才流失是必然的事。給人才搭建競爭平台，促使優秀人才脫穎而出；唯有使人才感到「值得留下來」，他才會心甘情願地付出他們的聰明才智。
4、建立健全管理制度依照制度處理問題，減少和杜絕隨意性；在制度面前人人平等。做到嚴於律己，寬以待人；以德治司，以理服人；讓制度管人，不讓人管人；努力營造一個既有支持作用，又有挑戰性的工作場所，鼓勵互相交流、激勵創新，允許並倡導人才在公司內部流動。5、思想工作與精神激勵讓員工了解公司發展、參與公司民主管理，增強員工對公司的主翁意識和使命感、責任感；建立員工思想動態管理體系，鼓勵員工提建議，拓寬溝通渠道，適時增強精神激勵。
6、培訓持續提高任何人的知識總是有限的，但求知的慾望是無限的；有些人的離職莫明其妙，其實就是他們在公司中沒有培訓和持續提高的機會，知識結構得不到更新和充實；如果不跳槽，長此以往，等於喪失了生存能力，這一現象，特別是在知識日新月異的今天尤為明顯。
7、適當弱化考核作用現在公司越來越強調考核的作用，考核的確在短期內對員工的工作積極性起到推動作用；但這可能也是導致員工流失的一個重要原因，應適當弱化考核的作用，盡可能降低考核的頻度，以每月考核一次為宜，作為每年度薪酬調整的依據；另外，在這個考核中盡量做到公正、公平，薪酬變動的幅度不要有太大區別。
8、開展好員工滿意度調查員工滿意度調查可以讓公司清楚自己的問題出在哪裡；這個調查由公司保密操作。員工提出的所有抱怨，人力資源部都要做出回應，包括解釋問題發生的原因，制訂改進的方案和措施，並將實施的結果反饋給公司高層；這種做法在很大程度上能提高員工對公司的滿意度和歸屬感，也是留住人才的好辦法。 三、招聘（避免頭疼醫頭，腳疼醫腳）1、 建立自己的人才庫優化現有人才隊伍，完善評估、培養、晉升機制，把內部招聘（1加1增員）作為解決職位空缺的第一選擇，建立市場聯動的動態人才庫；對於暫時沒有職位的優秀人才存入人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層。2、 擴大招聘渠道利用網路、學校、人才市場等傳統的招聘渠道。積極和一些服務機構形成密切聯系，通過利用咨詢公司、行業協會、網路等第三方機構的免費信息，來彌補傳統招聘渠道覆蓋不了的領域。3、 建立行業聯盟在一些城市組織民間聯系點、專業人員代辦等。利用這些帶有盈利目的團體的行業滲透能力，因為他們在當地直接交流，信息的時效性和真實性比較高，通過他們的推薦，招聘工作可以更加輕松，甚至可以替代公司招聘工作。四、面試一）、面試前准備1、問清應聘的是誰、職位、地點、時間等基本信息，通知應聘人和面試人。2、了解應聘者相關背景，應聘的職位和任職要求等，了解越全面、越深入，面試的針對性就越強，成功率就越高，有助於公司和人才雙向選擇的判斷。3、在3-5分鍾內如何做自我介紹、盡可能展現公司的優勢和實力，給應聘者一個選擇公司的充分理由。 4、對專業、經驗不同的職位類型，要有不同的側重要求。如，營銷類側重溝通力、客戶拓展力、機敏性；收銀類側重嚴謹度、原則性；企劃、創意類側重策劃力、思維的發展性；人力資源類側重親和力、溝通力、推動力；行政服務類側重服務性、熱情度和細致度；而中高層管理類職位則側重認知的高度、領導力、協調整合力等。5、准備一身得體的職業正裝，整整頭發，擦擦皮鞋，也可噴點淡淡的香水，有口氣的准備口香糖，最好照一下鏡子。二）、面試細節：目的：測試一下他對公司了解和喜歡程度，他的能力是否符合公司要求和發展方向；看他是真正地願意為公司效力，還是僅僅沖著公司的福利、聲譽和工作的穩定。（1）守時——是職業道德的一個基本要求，如果他面試遲到，那麼不管他有什麼理由，應視為缺乏自我管理和約束能力，缺乏職業能力。（2）、開門見山說明，注意用語文明、專業，開始的「你好」和 「謝謝」是必要的。（3）、提問：你參加了幾次面試，沒有得到工作你錯在哪裡？要對他有所了解，他究竟需要什麼？需要提醒的是，他對待臨時工作是否認可。（4）、請他談一下對公司的看法，為什麼想來公司工作？ 應補充以下幾點：——你對應聘職位興趣如何？ ——你對公司目前面臨的挑戰和機遇有什麼認識？ ——你能為公司的發展做出多久具體貢獻？ ——你希望能早日聽到公司的迴音嗎？五、入職培訓一）、培訓目標：根據工作要求，對新入職員工進行系統培訓，使其具有良好的職業道德和行為規范，掌握酒店服務基礎知識和操作技能。二）、培訓內容1、公司簡介「凱豐」品牌是凱豐酒店管理有限公司奉獻給酒店業的優秀服務品牌，具備豐富的管理經驗和一流的服務團隊。公司自2001年成立以來，為眾多的酒店（賓館、療養院、度假村）進行各種策劃、培訓及管理服務；項目服務遍及秦皇島三個行政區；凱豐公司是眾多客戶最好的合作夥伴。發展方向：在環渤海區域建立網點，以公司的品牌、服務質量與中國美食專家委員會合作，向全國、乃至國外拓展（提供酒店、賓館、工商業、事業各種專業服務團隊）。招聘對象：網站建設人才、市場銷售人才、酒店管理人才、公司後備幹部，酒店客房、餐飲服務人員。發展空間：公司為每位有志青年提供就業平台和創業機會，保證比同行業人員晉升超前。福利待遇：根據當地工資標准和個人所處崗位發放，工資高於同行業標准、上保險、記工齡、負責吃住。2、介紹公司各管理層人員：——
3、員工入職規定：1）、填寫入職登記表，簽署入職須知一份；2）、員工需提供本人身份證復印件一份，一寸免冠照片兩張；3）、入職員工熟悉並遵守公司的規章制度、基本的服務意識。4、員工離職規定：1）、如有正當理由欲辭職，提前一個月（試用期提前7天）寫出書面辭職報告，經部門經理、人力資源經理和總經理批准，方可在約定的最後工作日，三日內到人力資源部辦理離職手續。2）、如實填寫離職申請表。3）、未經批准就擅自離職（含未按規定的離職日起離職）的員工，公司有權追究其經濟責任。4）、公司重要工作崗位的員工（如收銀員、庫管員、酒水員）離職，要求有《物品、財務交接表》雙方簽字認可。5、聘用標准以公平、公正的理念，依據應聘者的工作態度，個人發展潛能，工作經驗，業務水平及行為表現選拔人才。6、試用、錄用期經培訓合格後一個月的試用期，試用期內的工資、福利、待遇按照公司的有關規定執行，試用期滿由部門主管對員工進行評定、打分，合格者將被正式錄用，並簽定用工協議。7、調職與晉升公司注重為員工提供發展機會，採取「內部調換、晉升」制度，根據業務發展情況、工作需要，工作態度、工作能力及工作表現，對員工的職務、做出適當的調整，員工有義務服從公司的調整和安排，也可向主管提出調職申請。三）、培訓要求1、理論、技能、實際操作培訓有機統一，突出崗位技能培訓。以員工動手操作為主，面授講解為輔。
2、通過課堂講授、現場培訓、實際操作和自學等形式開展培訓，以實際、實用、實效為目的。
3、突出現場培訓，採用「師傅帶徒弟」手把手傳授技能的培訓方法，使員工在「學中學會做」，培養員工一技之長。六、上崗1、由各駐點部門經理利用一天時間，對其進行禮節禮貌、儀容儀表、服務意識培訓，整體了解、認可後安排具體工作，並帶領其熟悉工作、生活環境、了解酒店規章制度。2、安排到具體工作崗位後，代班對其進行禮節禮貌，實際操作培訓，經考核合格後正式上崗。3、正式上崗後，再由代班帶領新員工熟悉工作崗位、生活環境，進一步學習本崗位工作技能。4、7日內無薪實習，7日後經考核合格正式錄用。5、根據工作需要，服從凱豐酒店管理公司的安排和調動。

Ⅸ 人力資源資源管理現狀調查報告怎麼寫

人力資源分析
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能准確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以「外部輸入」人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以「應付差事」的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，「總有人要走」是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過「善於思考的員工才是好員工」，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合「崗位職責」和「任職要求」將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」。下面針對「項目獎金制」做出分析:
「項目獎金制」是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
「項目獎金制」的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
「項目獎金制」的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:「人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。」下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無「差異化」，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現「同崗不同酬」的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。「差異化薪資」是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:「崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金」(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。