『壹』 城市商業銀行的市場定位
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企業投資經營定位研究
從國內企業、企業集團的發展歷程來看，其發展可以定位於內涵發展，也可以定位於外延發展；可以是堅持主業經營，也可以多元發展；可以立足於國內市場，也可以放眼於國際市場。在這一問題上，我國企業界及理論界爭論的焦點在於企業的主業經營與多元化經營問題。就我們可以借鑒的國外企業、企業集團的發展經驗來看，主業經營有其優勢，但劣勢也是明顯的；另一方面多元化經營也並非是包治百病的靈葯，盲目的或為追求短期效益而進行的多元化已使許多聲名顯赫的企業陷入困境，如韓國的起亞，我國的巨人等，足以引起為戒。因此究竟哪一種定位適合於我國企業集團的發展我們不可一概而論，而應該在充分了解兩種經營方式的特點及所應具備的條件基礎上，從企業本身的實力、能力，所處的行業，所佔的市場份額，所面對的環境等方面入手進行詳細的分析，預測其未來發展趨勢，找出最適合其發展的方向，恰當地為其定位。除了發展方向外，投資經營定位還有另外一個方面須認真考慮即投資經營規模，確定恰當的投資規模將對企業規模效益的形成及抵禦風險能力的形成均有重要意義。
一、主業經營與多元化經營方式比較
（一）主業經營分析
1、 主業經營主要適用情況分析
我國目前大多數企業缺乏競爭力，主要表現在：
（1）規模偏小，資本不雄厚。這一點直接限制了規模經濟的形成，限制了企業的市場競爭力。
（2）某些行業的核心技術水平、創新水平、國產化程度有待提高。目前我國有些行業的某些產品雖然在數量上占據了一定優勢，但核心技術仍來自於國外，自身沒有升級換代的能力，這意味要受制於人，且在市場形式突變時沒有轉圜餘地。
（3）人力資源、管理水平等低。企業科技、產品創新以人為本，企業宏觀管理、生產控制、銷售能力等也以人為本，歸根結底，人力資源是企業的生命力之源。我國多數企業的情況是缺乏各層次優秀的管理人才、技術人才，導致先進的管理技術與管理方法不能順利採用，管理效率低下，無法迎接新世紀更加深入的市場化及世界經濟一體化的嚴峻挑戰，企業生存受到威脅。以上種種情況決定主業經營為其首選方式。
2、主業經營優勢、劣勢分析
優勢：主業經營最主要的優勢在於能集中企業的人、財、物力培養企業的核心競爭能力，提高企業的成長能力、競爭水平。在我國目前情況下，主業經營相對於多元化經營較強的抗風險能力具體表現在：
（1）能集中企業有限的財力致力於企業規模經濟的培養，使企業在理想的規模下享有規模的優勢，可以由此降低產品成本，提高產品的市場競爭力。
（2）企業能夠有時間與機會進行人力資源的調整，提高整體人力資源水平，為提高管理、創新水平打下良好的基礎。
（3）企業能有時間與機會培養科技優勢、管理能力、建立完善的信息系統，引進先進的管理技術、管理方法、全面提高決策水平、創新能力、產品成本控制能力、製造能力、營銷技能、售後服務水平、市場反應能力等。
（4）企業能有時間與機會將已具備的各種知識與技能結合在一起，形成企業的核心競爭能力，成為企業生命力、獲利能力之源。
劣勢：（1）主業或一業經營對於實力強大，有閑置資源的企業、集團來說不利之處在於相當於人為地為其劃定了發展的上限，因為其面對的市場畢竟是有限的，所以適當時候必須轉移方向。
（2）主業經營必須注意其產業問題。置身於競爭激烈，如想獲得一點市場份額的增加必須付出巨大代價的產業中，企業、企業集團的再投入需慎重進行，避免降低獲利能力或陷入過度競爭；如處於風險較大，生產能力嚴重過剩或日趨沒落的夕陽產業中，如不思退路，則前途堪憂。
（二）多元化經營的定位分析
1、理性的多元化經營動機
理性的多元化動機大多來自以下一些情況：
（1）企業或企業集團發展壯大到一定程度，主營業務經濟，根基穩固，佔有一定優勢，其內部閑置的財力或其他競爭能力使其產生涉足其他領域，以獲取大成長機會、更大獲利能力的要求；
（2）企業面臨的是銷售額增長緩慢或競爭激烈等局面，每獲得一點市場份額的增加須付出巨大投入；
（3）企業處於市場風險非常大的行業，企業的命運極易受市場環境變化的沖擊，為了迴避風險，企業需轉移一部分力量，涉足其他行業；
（4）企業置身於夕陽產業中，為使企業壽命與產品生命周期相分離，企業產生產業轉移的需要；
（5）因科技進步、社會變遷產生新市場，企業有能力涉足。當企業面臨以上諸情況時，多元化將是合理的考慮。
2、多化經營主要優勢
（1）獲利：當企業主業穩固，可以經受住市場沖擊，有豐富的管理知識，管理經驗能夠從容應對新領域的挑戰時，企業進行的多元化經營可以將企業閑置的或潛在優勢、資源利用起來，挖掘出來，提高資產使用效率，為企業創造更多利潤。
（2）避險：與證券投資相似，理論上多元化經營可以避險，可以通過多元化分散企業的力量，避免把雞蛋都放在一個籃子中；可以通過轉移夕陽產業的力量將企業生命周期與產品壽命周期分離開來以避險。
3、多元化經營的主要誤區及實施過程中應注意的問題
多元化經營的目的主要有兩個：一是獲利，二是避險。就獲利來說，企業如只追求眼前利益，被眼前利益所迷惑而進行非審慎的多元化，企業將喪失長遠發展的機會或為長遠發展留下禍根，如許多企業在房地產業被套牢。就避險來說，並非實施多元化就可以避險，貿然涉足的新領域往往並不成功，形成一業虧損幾業背的局面，反而增大了企業風險。因此在目前情況下實施多元化戰略應考慮以下問題：
（1）應選擇相關多元化如市場相關、技術相關等，既可以降低風險，又可以獲協同效應，提高效益；
（2）產業轉移時應量避免陷入過度競爭，應盡量迴避那些競爭異常激烈的市場，迴避生產能力已嚴重過剩的產業，應著眼於高附加值，高技術含量的產業；
（3）多元化經營定位不能迴避企業核心競爭能力的培養，經營領域應有所偏重；
（4）應實行有限的多元化，避免有限的資金過於分散，避免控制不力。
二、投資經營方式選擇影響因素分析
（一）投資經營目標確定
企業的投資經營活動將對企業未來生存發展產生極其重大的影響，因此投資活動必須慎重進行。首先要明確的就是投資經營的目標。企業的投資目標應從企業長期發展戰略引申出來，符合企業的長遠發展要求，這里的長期發展戰略應是在全面分析市場未來發展趨勢基礎上尋找未來最適合自己發展的商機。企業應以提高經濟效益，提高市場競爭力為其核心目標。在具體實施過程中這一目標會演化成一些具體的形式如成長性目標、市場佔有率目標、協同效應目標等。在實施過程中，企業理性的投資經營目標應不脫離自身的能力、實力，並能與內外環境相適應，這樣可以用它來指導選擇投資方向，進行投資定位，確定合理的人、財、物的流向。這里切忌單純追求短期效益而誤入歧途，只有當短期效益能與企業的長遠發展規劃相協調時才是可和的。
（二）投資經營動力來源分析
企業投資是企業非常重要的經濟行為，不能盲目進行，須在企業生產對外投資的需要時進行。企業投資需要一般來自於以下方面：資本壓力、成本壓力、產業轉移壓力、產業結構、產品結構有待升級壓力、市場壓力等。具體表現為：
（1）我們國家正推行的企業改革措施使一些企業在改制過程中除內部積累的資金外，通過發行股票取得了大量的資本公積，資金大量閑置；
（2）目前我國的企業與國外同類企業相比，規模很小，達不到取得規模經濟的水平，產品成本、流轉成本居高不下，產品市場競爭力遠遠得不到提高；
（3）如企業處於一個競爭異常激烈的行業中，企業每獲得一點市場份額的增加都必須付出非常大的代價，在這個行業中謀求進一步發展的難度很大；
（4）企業處於日趨沒落的夕陽產業，企業產品被市場淘汰是不可避免的，非企業力量所能扭轉，企業轉移經營方向不失為一個明智選擇；
（5）高技術、高附加值產業、產品資金不足，其他產業投資、生產能力嚴重過剩；
『貳』 郵政儲蓄銀行的市場定位SWOT分析
本文運用戰略管理中的SWOT分析方法,對我國郵政儲蓄銀行的市場定位進行了分析內。分析結果顯示郵政儲蓄銀行在容渠道、資金、成本和品牌方面具有優勢,而在產品、人才和技術設備等方面還比較落後。因此郵政儲蓄銀行應該實行SO戰略,即發揮企業內部優勢,利用外部機會,將其業務定位於農村零售業務、城市批發業務和中間業務。文章最後還借鑒日本郵政儲蓄改革的經驗,對我國郵政儲蓄銀行的SO戰略實施提出建議。
『叄』 我國中小商業銀行市場定位的戰略是什麼
我國中小商業銀行的市場定位戰略
2000-12-12
改革開放以來,隨著我國金融體制改革步伐的深入,銀行體系開始發生變化, 國有銀行一統天下的局面逐步被打破, 跨區域的股份制商業銀行和地方性的城市商業銀行等中小商業銀行迅速崛起,中小商業銀行的蓬勃發展,為我國的金融發展和經濟增長起著積極推動作用。但是,由於中小商業銀行定位戰略不到位,業務經營重點與國有商業銀行雷同,影響其體制優勢轉化為經營優勢和競爭優勢。 要想解決這個問題,使經濟增長有一個穩定的基礎,中小商業銀行必須進行新的定位戰略思考。
中小商業銀行市場定位的戰略選擇
商業銀行的市場定位是指銀行對其核心業務或產品、主要客戶群以及主要競爭地的認定或確定。商業銀行的市場定位戰略是指銀行根據自身特點,揚長避短,選擇、確定客戶———產品———競爭地(C—A—P)最佳組合的系統步驟和方法,以達到銀行資源的最優配置和最佳利用。由於商業銀行市場定位戰略是銀行用來與競爭對手抗衡、吸引消費者以及充分有效利用資源的大方針、大原則, 因而它是商業銀行最基本和最重要的戰略。
按金融機構總體競爭框架的異同來劃分,金融機構的市場定位戰略有兩類:跟隨型市場定位戰略和求異型市場定位戰略。跟隨型市場定位戰略的核心內容是商業銀行在相當長時期內, 選擇並不斷努力維護一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系。我國中小商業銀行在發展初期市場定位雷同, 大都採用此種跟隨型市場定位戰略。
求異型市場定位戰略的要點是商業銀行在相當長時期內遵循並維護與其競爭對手相異的競爭框架體系。按照商業銀行總體競爭框架體系相異的程度劃分, 求異型市場定位戰略又可分為兩種類型:顯性和隱性的求異型市場定位戰略,前者是指商業銀行在金融產品提供、金融服務方式、目標客戶選擇和主要競爭地確定上都顯示出與眾不同的特性。後者是指商業銀行將自己的專有技術資源注入與競爭對手相同或相似的產品客戶競爭地域,從而形成相異的競爭框架體系。
我國中小商業銀行宜選擇求異型為主,跟隨型為輔的定位戰略,這種市場定位戰略應具備以下幾個特點:1、支撐求異型市場定位戰略的核心業務必須多元化。由於銀行競爭日益激烈, 商業銀行以單一核心業務為支撐的求異型市場定位戰略而謀取競爭優勢的有效性正在日益減弱。從我國銀行業發展趨勢看,市場競爭的日趨激烈, 以及伴隨資本市場發展而出現了金融「脫媒」程度的逐步加深, 將促使中小商業銀行都須具有較多的核心業務優勢才能爭取競爭的主動性。面對金融體制改革的進一步深化和金融市場化程度的逐步加深, 商業銀行更加不能輕易坐失由於政策變化和技術進步所帶來的任何市場定位機會和新核心業務培植的可能。根據C—A—P模型, 商業銀行在深入調查研究的基礎上,不斷進行市場細分,尋求「人無我有、人有我新、人新我特」的市場定位戰略。2、更多地採用跟隨求異型市場定位形式。 也就是將其獨特的專門服務技術優勢融入與競爭對手相似的競爭業務中去形成與眾不同的別具一格的市場定位戰略。
中小商業銀行市場定位戰略的具體舉措
中小商業銀行市場定位戰略的准確與否,直接影響到其生存與發展。 中小商業銀行市場定位的依據應遵循四個基本原則。一是市場化原則,通過准確分析市場,適應市場需求,確定適合自己的定位方向。二是安全效益原則。市場定位準確與否,評價標准就是能否符合安全,效益的要求。三是實事求是原則。 也就是要根據當地的經濟金融環境,因地制宜,因企制宜,合理確定市場細分。四是適時調整原則。 條件變化了,市場定位也要隨之改變。
(1)實施革新領先戰略
應發揮中小商業銀行在體制和機制上的優勢,以產權界定清晰的股份制為基礎, 根據社會主義市場經濟發展規律、市場規律和機制, 不斷健全和完善現代商業銀行制度,以現行的一級法人制為目標管理模式,可考慮從建立現代金融企業制度角度來改革目前的城市商業銀行的股權結構, 使其由「地方國有控股公司」轉變為建立起現代企業制度的民營商業銀行。建立健全各項科學管理機制,如風險機制、 激勵機制、用人機制、分配機制、業務管理與考核機制, 運用不同的企業治理機構與方式使這些機制具體化、制度化,真正得到貫徹執行。
(2)倡導服務質量領先戰略
目前,我國工商企業特別是外貿進出口企業、生產企業、 「三資」企業及私營企業和企業集團是銀行中間業務批量經營的主要需求者。中小商業銀行應積極開拓中間業務,並提高服務質量。一是應大力發展表外業務。 中小商業銀行應發揮自身優勢,努力開展本外幣結算和各種代收代付、代客理財、代客外匯買賣等新業務,在不斷開發新品種的同時,改善業務和收益結構,擴大市場份額。二是?/td>
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『肆』 浦發銀行市場定位分析，存在的問題及解決方法，急！
浦發銀行的市場定位就是一：立足於上海和當地的基礎設施建設，例如,浦發先後回貸款支持了浦東國際機場、上海答地鐵一號線和二號線、華能電力、中國石油天然氣勘察開發、滬寧高速公路、重慶朝天門廣場、寧波寶甬特鋼和溫州龍灣電廠等國家重點建設項目；二：向企業投放貸款，6年多來,浦發累計投放貸款2000多億元人民幣(1998年底)。我們學校的提款機也是浦發的，但是附近沒有一間浦發銀行，很不方便，這間銀行的前景不怎麼樣！
『伍』 如何進行銀行的品牌定位管理
實際上，現在銀行業的競爭已經有了較為明顯的共識，即銀行業是典型的服務業，必須建立服務品牌才能進行有效的競爭。所以，說當下是銀行業服務競爭時代，還是很准確的。只是我們的競爭並沒有從根本上認識服務。服務是什麼?服務是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，並且不導致任何所有權產生。它的生產可能與物質產品相聯系，也可能毫無聯系。它具有無形性、不可分割性、可變性、易消失性等特點。銀行業欲建立服務品牌，必需在這一點上有清醒的認識。同時，我們也看到，競爭的層級正從產品向服務與品牌，體驗與文化上轉型。銀行業最初的生存型態是在市場並不存在競爭情況下的管理模式，主要以資源(當時銀行較少，資源並沒有放開，現在也沒有完全放開)和功能來運營。如：主要是以產品功能為特點的模式。隨著銀行治理結構變化，讓這種管理方式變成從低效到高效。但總還是緣於銀行內部的管控，無論是人力資源，績效管理，企業文化，還都是企業內部管理措施的表述，與市場，服務，品牌，文化的管理概念還有一段不小的距離。人是服務的主體，服務的人又是多樣的，面對眾多的顧客人群要體現同一服務的宗旨，這就需要認知的標准化，才能產生統一的品牌體驗，這就是銀行整體品牌定位與服務品牌構建的主要內容。因此，面對新的市場競爭情況，無論是國有銀行還是商業銀行，它們都面對一種重新進行品牌定位與戰略轉型的管理問題。戰略轉型是銀行業隨著產業升級，消費結構調整，產品創新，受眾人群精準化的趨勢下，一個銀行要成為一個什麼樣銀行的一種企業願景。品牌定位是你的銀行要進行市場細分，鎖定目標，精準定位的核心工作。只有處理好這兩個工作，才能在銀行從管理層面轉向服務層面，從服務層面轉向品牌層面把握制勝先機。當下銀行面臨的主要市場問題：初始品牌定位，重新品牌定位，產品精準化歸類，目標受眾釐定，產品創新，服務品牌創新，品牌轉型創新，品牌提升，品牌傳播。一、溝通層面的品牌定位會流於空洞的口號品牌定位的方法很多，但現在一說到品牌定位就會想到廣告的傳播主張，很容易流於表面，也會產生空洞感。這主要是兩個方面的原因：一是原有銀行在成立之初都有自己的企業主張，他們往往把自己企業的功能服務做為自己的服務主張。比如，生產型企業，大多打產品質量的定位訴求，把定位的重點放在質量訴求上，而銀行們的定位，也有同樣的病證。比如：你身邊的銀行，重點訴求網點多，方便性上。但網上銀行，手機銀行一出來，這種訴求就沒有價值了。如國際銀行，本土智慧將重點放在規模上，對企業或許感受較好，但對於個人服務，吸引力並不強。這樣定位還處在功能表現上，容易出現空洞的味道。有時候，功能與品牌的表現混在一起，這實在是難以區分，銷售主張口號與品牌價值口號，都是口號 ，但他們之間的深度與廣度是完全不一樣的，而這方面，現在的管理者容易在此方面產生混亂。企業文化是企業員工的工作意識與態度目標，不能直接拿來變為品牌的價值主張，因為你不是針對目標受眾而言，你是針對員工管理而言的，把這樣一種說法拿來給目標受眾，顯然不合適，當然會顯得空洞;廣告溝通的口號，大多是一個產品的銷售說辭，主要是源於產品功能的表達，因此，它沒有力量承載銀行品牌的價值功能，如果用這樣表達，也就會出現空洞，或大而不當的感覺。成功的品牌定位，應是一種消費體驗的表達，而不僅僅是一種消費利益的表達。利益表達是一種功能，體驗表達就是一種價值。現在我們銀行的大部分品牌定位都停留在這種功能表達的層面，更談不上體驗與文化了。二、好的品牌定位是銀行文化價值的體驗消費體驗是要讓銀行的受眾有互動關系，而不僅僅是讓受眾聽到銀行口號的空洞承諾。空洞的品牌定位，聽起來沒有什麼錯誤，但與受眾有什麼關系呢?有些主張，放到國家層面，非常生動，放到企業層面，放到消費者層面，就顯得大而無當，不知所雲。 很多銀行處在市場轉型當中的訴求，都過於宏觀，過去寬泛。因此，在這里，我們強調銀行的品牌定位要與受眾互動和產生消費體驗，需要價值與文化方面的沉澱。這樣的定位，是企業重要的戰略資源，是企業創造持續或巨大需求的重要戰略高地，它能把企業內部與企業的發展願景有效的整合在一起，讓企業文化與品牌形象形成聯動。目前，國內銀行業的品牌，要麼處於全新定位的階段，要麼處於重新定位階段;一種情況是，這些銀行存在了幾十年，你說它沒有品牌形象，還說不過去，至多有一定的企業形象，也就是受眾認知它是什麼樣的企業。從品牌管理的角度來看，它並沒有什麼品牌資產。一種情況是，商業銀行或地方銀行，地區城市信用社，都是處於經營產品的階段，若論其品牌形象或許還沒有一些老的票號有價值，它們也需要進行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能將一個銀行下的不同分行，不同產品，不同服務，全部整合起來，立即解決各自為政的零散局面。無論你的企業有多大，各個層級，各個方面，只要與受眾有交接的地方，包括，銷售、服務、客戶關系，媒體、終端諸環節，都能讓受眾產生較為統一完整的品牌體驗。因此說，好的品牌是由內而外的管理 ，而絕不僅僅是傳播的好。那種外部光鮮而其內部混亂的品牌局面，不是品牌管理的本質，也不能長久。我們相信，銀行內部員工只要理解銀行的產品，遵重銀行的品牌價值觀，才能服務出滿意的消費者，繼而帶給投資者以興奮。三、將制度文化傳播於社會銀行間最後的競爭是這個企業的文化習慣。這種文化習慣是如何形成的，來自於它的品牌戰略管理。一個銀行的品牌來自於它的承諾、信心、主張、習慣。消費受眾接收過程是認知，認可，認同的過程。有了行動，就會形成體驗。所以，一個銀行的文化外化出來的品牌力量，是別的銀行難以模仿的。文化就是銀行的精神血脈，品牌就是受眾認知的外在形象與內在價值的綜合物。品牌之所以難以模仿，主要是精神情感方面的價值認同，並且這種認同來自於品牌下面無數的功能體系的支撐。一個好的品牌主張的提出，要做到整個體系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功領跑，就是在這方面做的很成功，摹仿者只能學到皮毛，也是這個原因。處在產品經營階段的本土商業銀行，目前正進入服務管理的新階段，真正的品牌階段和體驗階段還沒有進入，正在試錯起步。四、產品細分與市場聚焦本土銀行的產品體系多為同質化的，這在全世界都較一樣，本無可厚非，原因是你是銀行，而不是其它的什麼機構。但這並不是產品同質化的理由，銀行在產品創新方面還有巨大的空間可為。本土商業銀行處在產品經營向品牌經營轉型的當口。總的來說，現在銀行的產品較為發達和豐富。但從品牌市場定位分析的產品就顯得較少。品牌定位方面的產品細分，是要與整體的品牌定位形成系統，不能是孤立的產品，同質的產品。此時的銀行沒有在整體品牌規劃下的產品規劃，固而產品就沒有什麼聚焦效果， 所有的產品都是一樣的，沒有突出的領頭產品，跟隨的產品，創新的產品，附合的產品，產品的層級沒有出來，目標受眾的接收就會有問題。應在功能產品歸類聚焦的情況下，建立母品牌，服務品牌，產品品牌，業務品牌，客戶品牌的矩陣管理構架。只有這些構架建立了，銀行的產品組合才算有了一個基本的基礎，更何況還要根據市場情況，不斷調整創新產品。這是一個隨時而變的動態管理層級，必須有框架有變化。現在銀行多在信貸業務，負債業務，中間業務與結算業務上推出產品，這些產品的推出，也多是由各分行或業務部門自行推出，沒有進行品牌與產品方面的設計與管理，這也是產品較為分散的原因。因此，推出精準化服務品牌，焦點化功能品牌，當是產品細分的一個基本目標。關於產品細分與產品創新方面，在一般的品牌管理上，我們可以統稱為業務戰略，需將這個業務品牌規劃出體系，有重有輕，有主有次，市場的推進就好做多了。五、品牌定位要真正落到顧客心中品牌是一個銀行的DNA ，不是一個口號，但一定是少不了口號。口號是目標受眾認知、關注的一個關鍵理念的表達。好的定位不僅要通過一套嚴密的制度來落實，還要通過人力資源的評估制度做保障。通過上下一致層層創新的形式，不斷跟進這個品牌定位與口號中表達出來的意境，改變產品模式，業務狀態，服務格局，直到傳達至顧客心中。在具體的操作過程中，一個全求化的品牌定位，還要針對不同市場，進行本土化的改進與微調，以更適應當地的市場與要求。同時，落地認知離不開有效的傳播。如果我們做一個比方;品牌定位占品牌管理前期的80%的權重，一旦確立，下一階段的傳播可以在整個權重中佔80%，品牌形象的創意表現也可以佔到傳播面的60%。因此，這些關系是隨著品牌管理的階段不同，它們的權重也要發生轉移的。因此，我們說，品牌管理在不同階段有不同的權重，品牌定位落地在於制度，管理，文化，傳播方面的系統化管理，這樣才能產生應有的市場價值。六、品牌提升在與定位的調整離開產品質量的定位，轉為顧客價值的定位，是目前所有銀行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的價值是不斷遞進的，不斷深入的，是隨著銀行的業務變化與市場的競爭變化，而不斷深入的。可以明確的是，製造企業的業務變化多端，這種轉移很明晰，但銀行的業務較為單一，如有明顯的變化，也是針對的受眾不同，真正的區隔並不多，但這並不妨礙銀行品牌遞進深入的轉變表述。比如GE的品牌口號為Imagination但一百年來的GE業務不斷變化，傳播的口號與中心也不可能不變化，以前他們以傳統家電為主，因此，口號是GE帶來美好生活，主要傳達的是家電產品如何使人們的生活更方便，更美好之意。到上個世紀80年代，GE的家電在整體業務中的份額越來越小。與此同時，新業務，如能源發電，醫療、金融服務、新聞媒體等，所佔比重越來越大。以家電為主題的品牌推廣方式已經不適合公司的發展需要，必須重定新定義公司及品牌含義。後來，公司定位為以基礎設施、金融服務、新聞媒體等業務為主的、全球領先的多元化公司。伴隨公司定位的重新確定，品牌內涵也隨之發生改變。由於GE的業務涉及很多領域，品牌定位要將其全部囊括。殊非不易。最後，GE將想像作為品牌的核心內容，中文品牌口號確定為夢想啟動未來。這個定位，看似虛無，卻能將GE做的所有事情，概括進去，這種概括不是功能的，而是精神層面的。具體而言，GE的定位可代表可信、領先、可依靠、現代、全球、創新、活力、可親8個方面。同樣的，萬科以前的品牌口號是建築無限生活。隨著企業30年的發展，其主張變化為讓建築贊美生命。雖然公司主業是沒有變化，但其主題顯然是深入多了。這就是品牌定位調整深入的案例。但同時，我們也要反對盲目的調整，毫無關系調整。其碼在相當長的一段時期內，是不能變化的，調整也只是一種遞進的關系。是企業或銀行在新的發展時期，對品牌進行有效管理的重要方式。總之，目前銀行品牌的戰略管理，一定會碰到重新定位、定位轉型、品牌提升、服務品牌、品牌認知等系列問題的解決。
『陸』 城市商業銀行如何明確市場定位
目前城市商業銀行市抄場定位存在的主要問題 一 市場定位模糊。城市商業銀行成立幾年來，在積極解決歷史遺留問題和努力拓展業務的同時，總體上對原有城市信用社存貸款市場進行了重大調整。但從目前的情況看，一是對市場定位重視程度不足，一些城市商業銀行尚未涉及有利於自身穩健發展的市場定位；二是大部分城市商業銀行對市場定位的內涵研究不深、理解不透，認識上尚局限於貸款市場，而未涉及負債和中間業務市場，對依託自身優勢主動作出市場定位研究不多。三是市場定位不明確，業務經營雖有側重點，但經營的思路和拓展業務的方向與國有獨資及其他股份制商業銀行基本雷同，缺乏自身的經營特色和競爭的比較優勢。 二 市場培育滯後。 1、基本客戶層次較低。由於歷史的原因，目前城市商業銀行大量的對公基本客戶為原城市信用社時期的服務對象，受當時城市信用社性質、規模、服務等方面的影響，其基本客戶絕大部分為街道的，產品、效益、發展前景大都處於競爭弱勢的低層次小單位，企業的閑置資金以及對資金的需求相對較小，因此與其他商業銀行相比，目前城市商業銀行的客戶層次相對較低，缺乏優質的客戶群體。 2、貸款投放空間狹窄。
『柒』 銀行市場定位的原則是什麼
這問題，真心高端，原則肯定是高端客戶優先，兼顧小客戶，服務好企業客戶，優先照顧VIP戶，盡可能吸取存款，然後放貸賺錢