黎侯虎營銷分析

① 欲擒故縱的使用妙處有什麼案例可以分析

欲擒故縱中的「擒」和「縱」，是一對矛盾。軍事上，「擒」，是目的，「縱」，是方法。古人有「窮寇莫追」的說法。實際上，不是不追，而是看怎樣去追。

◆七縱擒「心」大手筆

諸葛亮七擒孟獲，就是軍事史上一個「欲擒故縱」的絕妙戰例。蜀漢建立之後，定下北伐大計。當時西南夷酋長孟獲率十萬大軍侵犯蜀國。諸葛亮為了解決北伐的後顧之憂，決定親自率兵先平孟獲。蜀軍主力到達瀘水（今金沙江）附近，誘敵出戰，事先在山谷中埋下伏兵，孟獲被誘入伏擊圈內，兵敗被擒。

按說，擒拿敵軍主帥的目的已經達到，敵軍一時也不會有很強戰鬥力了，乘勝追擊，自可大破敵軍。但是諸葛亮考慮到孟獲在西南夷中威望很高，影響很大，如果讓他心悅誠服，主動請降，就能使南方真正穩定。不然的話，南方夷各個部落仍不會停止侵擾，後方難以安定。諸葛亮決定對孟獲採取「攻心」戰，斷然釋放孟獲。孟獲表示下次定能擊敗你，諸葛亮笑而不答。孟獲回營，拖走所有船隻，據守瀘水南岸，阻止蜀軍渡河。諸葛亮乘敵不備，從敵人不設防的下游偷渡過河，並襲擊了孟獲的糧倉。孟獲暴怒，要嚴懲將士，激起將士的反抗，於是相約投降，趁孟獲不備，將孟獲綁赴蜀營。諸葛亮見孟獲仍不服，再次釋放。以後孟獲又施了許多計策，都被諸葛亮識破，四次被擒，四次被釋放。最後一次，諸葛亮火燒孟獲的藤甲兵，第七次生擒孟獲。終於感動了孟獲，他真誠地感謝諸葛亮七次不殺之恩，誓不再反。從此，蜀國西南安定，諸葛亮才得以舉兵北伐。

打仗，只有消滅敵人，奪取地盤，才是目的。如果逼得「窮寇」狗急跳牆，垂死掙扎，己方損兵失地，是不可取的。放他一馬，不等於放虎歸山，目的在於讓敵人鬥志逐漸懈怠，體力、物力逐漸消耗，最後己方尋找機會，全殲敵軍，達到消滅敵人的目的。諸葛亮七擒七縱，決非感情用事，他的最終目的是在政治上利用孟獲的影響，穩住南方，在地盤上，乘機擴大疆土。在軍事謀略上，有「變」、「常」二字。釋放敵人主帥，不屬常例。通常情況下，抓住了敵人不可輕易放掉，以免後患。而諸葛亮審時度勢，採用攻心之計，七擒七縱，主動權操在自己的手上，最後終於達到目的。這說明諸葛亮深謀遠慮，隨機應變，巧用兵法，是個難得的軍事奇才。

◆美夢成泡影

兩晉末年，幽州都督王浚企圖謀反篡位。晉朝名將石勒聞訊後，打算消滅王浚的部隊。王浚勢力強大，石勒恐一時難以取勝。他決定採用「欲擒故縱」之計，麻痹王浚，他派門客王子春帶了大量珍珠寶物，敬獻王浚。並寫信向王浚表示擁戴他為天子。信中說，現在社稷衰敗，中原無主，只有你威震天下，有資格稱帝。王子春又在一旁添油加醋，說得王浚心裡喜滋滋的，信以為真。正在這時，王浚有個部下名叫游統的，伺機謀叛王浚。游統想找石勒做靠山，石勒卻殺了游統，將游統首級送給王浚。這一著，使王浚對石勒絕對放心了。

公元314年，石勒探聽到幽州遭受水災，老百姓沒有糧食，王浚不顧百姓生死，苛捐雜稅，有增無減，民怨沸騰，軍心浮動。石勒親自率領部隊攻打幽州。這年4月，石勒的部隊到了幽州城，王浚還蒙在鼓裡，以為石勒來擁戴他稱帝，根本沒有準備應戰。等到他突然被石勒將士捉拿時，才如夢初醒。王浚中了石勒「欲擒故縱」之計，身首異處，美夢成了泡影。

把敵人逼急了，它只得集中全力，拚命反撲。不如暫時放鬆一步，使敵人喪失警惕，鬥志鬆懈，然後再伺機而動，殲滅敵人。

◆舍骨肉，殺臣子，為施一計

鄭武公「欲擒故縱」滅胡國。春秋時，鄭國鄭武公是個足智多謀的侯君，他想吞並鄰邦胡國。胡國雖是個小諸侯國，但他兵強馬壯，國人英勇善戰，鄭國若是貿然出戰，未必能獲勝。於是，鄭武公想出一個欲擒故縱的計策：他首先假意與胡國通好，把自己美麗的公主下嫁給胡國君。胡國國君自然是喜出望外，而鄭國公主肩負重任，她一方面引誘胡君整日沉醉於花天酒地中，松怠國政；一方面，為鄭武公打探胡國的政治和軍事情報。

鄭武公又假意召開如何攻打小國、拓展國土的秘密會議。大夫關其思不知情，大膽進諫說：「目前來看，攻打胡國最容易，一來滅胡後可得利，二來又替周朝廷征伐了外族，鞏固了周邦。」。鄭武公大怒道：「我與胡國最近才締結友邦，更何況我的公主在那邊，如果把胡侯殺死了，我女兒豈不成了寡婦了？大膽狂徒！」，鄭武公說完，下令立刻斬殺了關其思。其他大臣都不敢再言。消息馬上傳到了胡國，胡君就更加相信鄭國了，而完全放鬆了警惕，也更加放縱自流。鄭武公見時機成熟，大舉進攻胡國。不久，就攻克了胡國，胡君被殺，胡國疆域全歸鄭國。

【今用解析】

欲擒故縱，是指為了奪取和保存某種東西而暫且放縱之，以待時機，最後把他奪回來。

人們常常希望迅速成交，然而，欲速則不達。

人們在接受一項嶄新的事物時，都需要一段適應的時間。談生意也是這樣，雙方在開始的時候，往往都會懷著一些不大實際的想法，抱著各種固有的己見，去希望順利地達到自己的目標。可是，磋商的過程常常是會使雙方突然地醒悟過來，買方所希望的價格竟然成了不可能的事，賣方所期待的迅速成交也成了泡影。

事實證明，買方與賣方都不可能馬上適應這些新發生的且不為他們所理解的現實。一般來說，買賣雙方在談判過程中，買方總是需要充分的時間來考慮接受出乎意料的高價，而賣方在交易剛開始的時候，也從不準備降低預定的價格，需要足夠的時間使雙方適應，才能最終達成協議。因此，買賣雙方都要「換位」想一想，不要急於迫使對方讓步。

不要急於快速成交，有時候你需要裝一下糊塗，婉約告訴對方自己還沒考慮好。

◆「種」企業

有個大的電器公司，其產品質量上乘，在國內外享有盛譽，急需擴大生產規模，但公司當時拿不出那麼多的資金搞擴建項目，比較可行的辦法是兼並其它的小企業，利用改造小企業原有的設備。如何兼並對方？如果對方一點好處都得不到，怎麼會俯首稱臣呢？電器公司給小企業三大好處：

一是抽一部分技術人員對小企業職工進行培訓；

二是拿出一部分資金對小企業原有設備進行改造；

三是在產品質量合格的前提下，小企業可使用公司的品牌。

結果輕而易舉地吞並了這些小企業，使這家大電器公司，少花70％的資金，擴大了生產規模，增加了盈利。這就像先播種後秋收一樣，先博得對方的好感，達到你的目的，這比主動沖擊成功率要高得多。

◆西方式「欲擒故縱」

美國可口可樂公司，為了打開中國市場，不是一開始就向中國傾銷商品，而是採取「欲將取之，必先予之」的辦法。先無償向中國提供價值400萬美元的可樂灌裝設備，花大力量在電視上做廣告，提供低價濃縮飲料，吊起你的胃口，使你樂於生產和推銷美國的可樂，而一旦市場打開，再要進口設備和原料，他就要根據你的需要情況來調整價格，抬價收錢了。

多年來，美國的可口可樂風行中國，生產企業由一家發展到多家，銷量、價格也成倍增長。美國商人賺足了錢，無償給中國設備的投資早已不知收回不知多少倍，這就是先讓你嘗到些甜頭割捨不掉，然後再實施自己的計劃，這種欲擒故縱之術，在商場中比比皆是。

比如上世紀「煤油」進入中國時，老外初先送中國人馬燈，等你用慣了，你自然就買他的「洋油」了。

◆高明的抽獎「鉤」魚法

1960年，台灣的武田制葯研製的合利他命F榮獲專利。這種葯不但信譽好，而且單位利潤率高。於是引起台灣地下工廠的覬覦，仿冒的假合利他命F開始出現，並很快給武田制葯的市場造成沖擊。

武田制葯當時面臨的形勢是非常嚴峻的。一方面，當時台灣的法律保障不夠細密，商標法、專利法及刑法中妨害農工商的章節還未修正，正牌廠商很難有合理的回報；另一方面，遇到類似的情況，通常的做法是對假冒的廠商進行刑事訴訟，要求民事賠償，或登報道歉，但武田制葯苦於對地下工廠資料匱乏，無法採取法律行動。

經過公司有關部門的策劃，一個嚴謹的以行銷應變策略來保護自己的公關活動開始實施。

1966年，武田制葯公司推出了一項看似刺激消費的活動——「武田制葯愛福彩券」抽獎。此次抽獎設1600多名大獎，參加的條件非常簡單，只要消費者購買合利他命F百錠一盒，便可參加。具體要求是，消費者要在空盒上註明自己的姓名與住址，以及葯房的店名地址。

在空葯盒雪片般寄來參加抽獎時，武田制葯動員了許多專家來鑒定盒子的真偽。通過這一活動，他們不但掌握了消費者的基本資料，還有一個更主要的收獲就是，那些出售偽葯的葯店、葯房悉數成了武田制葯的瓮中之鱉。

隨後，武田制葯立刻發信給每一位購買到假葯的消費者，向他說明假葯的害處，並告訴他如何分辨假葯。同時，公司派人勸導那些販賣假葯的葯店、葯房，再加上治安機關的追查，以及消費者親自到葯店、葯房當面憤怒指責，使得葯店、葯房再也不敢寄希望於假葯牟取暴利。

武田制葯的這一公關活動計劃，部署得相當嚴密，具有多元功能。葯品有其特殊的屬性，若消費者事前知悉武田制葯的清除假葯行動，在害怕買到偽葯的恐懼壓力下，會影響到營銷。而武田制葯掌握了這一點，以贈獎這一刺激消費的「激獎法」淡化了清除偽葯的嚴肅行動。通過這一公關活動，武田制葯不但建立起了消費者資料檔案，而且對購買到假葯的消費者有再一次接受產品知識的機會，加深了對武田制葯葯品的認識，更主要的是截斷了地下廠商的營銷通路，徹底根除了地下廠商的危害。台灣的地下工廠一向被認為是「老鼠搬家」，今天被抓，今晚便將簡單的機械搬到他處，另起爐灶，因此造成抓不勝抓的狀況。而武田制葯由其生存所需的營銷渠道下手，這正是「假途伐虢」成功的最大因素。

② 急需兩個企業五力分析

用波特的「五力」模型全面分析耐克和阿迪達斯[4]
一、分析框架及市場基本狀況
邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的「5力模型」，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。 其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。
二、耐克和阿迪達斯的市場地位
• 耐克的領導地位
耐克起源於1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為「藍絲帶體育」，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做（Just Do It ）」這一口號。
耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。
為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。
1.在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。
2.在銷售上，這種「期貨」下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com，耐克也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。
3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。
• 阿迪達斯扮演的挑戰者角色
「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。
1997年與salmon聯合之後，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。
從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。
市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。
除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了「大眾定製」系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。
三、各自的市場策略
• 阿迪達斯，如何挑戰領導者?
阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。
1.產品實施本土化
作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。
2.鞏固質量優勢，完善產品系列
一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」（dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化「網路效應」來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。
3.發揮專利優勢
耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。
4.借鑒耐克的訂貨與分銷戰略
耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如准確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。
• 耐克，如何維護統治地位?
1.保持在本土市場的競爭力
阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標准，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。
2.隔離機制
即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植於復雜的社會變遷過程之中。
3.路線與時俱進
和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳琅滿目，這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，採取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益於品牌的長期發展，也無益於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

參考文獻
1. 波特五力分析與專利情報收集
2. 波特五力模型分析汽車行業.Nefertari's Blog
3. 通過波特五力分析模型尋找優質公司.
4. 侯章良,劉立新,編著.戰略管理最重要的5個工具,廣東經濟出版社.2008-2-1.ISBN:780728825

③ 黎候虎注冊過商標嗎還有哪些分類可以注冊

黎候虎商標總申請量5件
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經八戒知識產權統計，黎候虎還可以注冊以下商標分類：
第1類（化學制劑、肥料）
第2類（顏料油漆、染料、防腐製品）
第3類（日化用品、洗護、香料）
第4類（能源、燃料、油脂）
第5類（葯品、衛生用品、營養品）
第6類（金屬製品、金屬建材、金屬材料）
第7類（機械設備、馬達、傳動）
第8類（手動器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9類（科學儀器、電子產品、安防設備）
第10類（醫療器械、醫療用品、成人用品）
第11類（照明潔具、冷熱設備、消毒凈化）
第12類（運輸工具、運載工具零部件）
第13類（軍火、煙火、個人防護噴霧）
第14類（珠寶、貴金屬、鍾表）
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第9類（科學儀器、電子產品、安防設備）
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第12類（運輸工具、運載工具零部件）
第13類（軍火、煙火、個人防護噴霧）
第14類（珠寶、貴金屬、鍾表）
第15類（樂器、樂器輔助用品及配件）
第17類（橡膠製品、絕緣隔熱隔音材料）
第18類（箱包、皮革皮具、傘具）
第19類（非金屬建築材料）
第21類（廚房器具、家用器皿、洗護用具）
第22類（繩纜、遮蓬、袋子）
第23類（紗、線、絲）
第27類（地毯、席墊、牆紙）
第28類（玩具、體育健身器材、釣具）
第29類（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30類（面點、調味品、飲品）
第31類（生鮮、動植物、飼料種子）
第32類（啤酒、不含酒精的飲料）
第33類（酒、含酒精飲料）
第34類（煙草、煙具）
第35類（廣告、商業管理、市場營銷）
第36類（金融事務、不動產管理、典當擔保）
第37類（建築、室內裝修、維修維護）
第38類（電信、通訊服務）
第39類（運輸倉儲、能源分配、旅行服務）
第40類（材料加工、印刷、污物處理）
第41類（教育培訓、文體活動、娛樂服務）
第42類（研發質控、IT服務、建築咨詢）
第43類（餐飲住宿、養老托兒、動物食宿）
第44類（醫療、美容、園藝）
第45類（安保法律、婚禮家政、社會服務）

⑤ 諸葛亮的自我營銷術從中得到哪些啟示

諸葛亮出山是一次極為成功的自我營銷，他制定了詳細周密的營銷組合策略，步步緊逼，環環相扣，使自己一躍成為劉備的軍師，為開創三國鼎立的局面奠定了堅固的基礎，為天下三分之勢建立了汗馬功勞，受到後世的景仰，其自我營銷術閃爍著現代營銷思想的火花，具有一定的借鑒作用與現實指導意義。

諸葛亮的定價方式
諸葛亮的膽識、才智、謀略毫無疑問為當時絕無僅有，其產品即為諸葛亮所擁有的知識技能，可稱得上是精品、絕品，這主要是通過兩個方面來體現的：一方面是諸葛亮的自我認識與見解。他對水鏡先生指出崔州平、石廣元、孟公威、徐元直四人「務於精純」，只是某一方面的人才，而自己能宏觀把握，是全才、 通才，可以和管仲、樂毅相媲美，卧龍之自謂也體現其雄才大略。另一方面是通過他人的評價表達新產品的特點。徐元直將諸葛亮比做呂望、張子房，水鏡先生將之比為姜子牙、張子房，已體現出其價值的產品過渡到具有同樣價值的新產品，淋漓盡致地表達出了新產品的超凡特徵，而且諸葛亮作歌使隆中農夫傳唱，進一步凸顯產品的特點。
有了好的產品，需要制定與之相稱的價格。諸葛亮的抱負是匡世、報國、安民，追求做大、做強，實行長期發展的目標，加之世事紛爭，戰亂不斷，人才的市場需求嚴重不足，在有優質產品做保障的情況下，可以制定一個較高的價格，因此當時的諸葛亮對自己的人才資源可以待價而沽。
他的定價方式主要有兩種：客觀定價法和競爭性定價法。服務型產品的價值更多地體現在附加價值，在於滿足消費者精神方面的需求，以古代良相管仲、樂毅自比，既說明自己才識高、能力卓越，又說明自己適合於從事輔佐性的丞相或者軍師的職位，不論何人來聘請，非此職不就，這是針對所有的顧客，使用客觀定價法制定的一個固定的價格。
諸葛亮在制定價格時也充分考慮了競爭對手的情況，給崔州平、石廣元、孟公威、徐元直四人作了定位「公等仕進可至刺史、太守」，而自己的產品顯然是優於這四人，更高的價格才能體現其不俗的價值。

促銷策略的重要性
顧客在購買產品時，往往要了解產品的特點作為感知評價，並結合產品的價格綜合考慮，從產品所獲得總價值與所付出的總成本的差額即讓渡價值最大化。作為企業需要採取一定的促銷方式將產品信息傳遞給消費者，使消費者認為該產品能滿足自己的需求，物有所值，從而促進消費者購買。
諸葛亮深知作為新產品，劉備對自己毫不了解，而且會認為對自己知識的估價偏高。因此他採取了一系列的促銷手段，一環緊扣一環直至將自己成功地營銷到劉備軍師的地位。
水鏡先生主動邀請受挫的劉備到庄園敘話，指出劉備的弱點「若孫乾、糜竺輩，乃白面書生耳，非經綸濟世之才也。」接著提出「卧龍、鳳雛兩人得一可安天下。」頓時引起了劉備的好奇和求賢之心，然而水鏡先生知道僅憑自己的一面之詞不足以使劉備信服，所以在劉備急於知道詳情的時候卻閉口不談，欲擒故 縱，只是笑曰：「好！好！」水鏡先生的言行為諸葛亮的出場作了鋪墊，設了懸念，使劉備更急於知道卧龍、鳳雛是何人？又有何才能？
在劉備從水鏡先生住處返回時，徐元直上門來「推銷」。欲推銷產品必須取得顧客的信任，因此徐元直並不急於直奔主題，而是作出實績：指揮擊敗了呂廣、呂翔，然後大破八門金鎖陣，將計就計攻取樊城，體現其卓越的才能，取得了劉備的信任，最後才在臨別之際推薦諸葛亮，詳細介紹了諸葛亮的情況，並言明：「以某比之，譬猶駑馬並麒麟，寒鴉配鸞鳳爾。」徐元直的上門推銷使劉備認識到大賢的作用是舉足輕重的，引起其對大賢的急切渴求，其次解開了劉備心中困惑，指出了卧龍是何人，並以己為鑒在劉備心中樹立了諸葛亮就是大賢的印象。另一位「推銷員」水鏡先生接著前來詳細介紹了產品的特點，堅定了劉備的購買決心，並報出了產品的價格供劉備權衡。
俗話說：「三人成虎」，水鏡先生、徐元直、農夫採取不同方式向劉備傳遞了諸葛亮乃大賢的信息。
諸葛亮充分利用各種關系展開關系營銷，使得各種關系為己所用，小童、崔州平、石廣元、孟公威、諸葛均、黃承彥等或用言語或做歌或吟詩，表面上看是體現了各自的才能，實際上襯託了諸葛亮的雄才大略，進一步堅定了劉備的招聘決心。
知識作為無形產品，顧客很難用感官的刺激來感受其所能帶來的利益，將無形產品實行有形展示可以使顧客在認識該產品前具體把握其特徵和功能。首先是環境展示，諸葛亮所居之地「山不高而秀雅，水不深而澄清……松柏交翠」，映襯出主人的高雅不俗；其次是外形展示，諸葛亮與劉備相見時在後堂整理衣冠，半晌才出來「身長八尺，面如冠玉，頭戴冠巾，身披鶴氅，飄飄然有神仙之慨。」以其超凡脫俗的外形裝扮表達自己的內秀，引起劉備的仰慕；再者用言語展示了諸葛亮的絕世才華，體現了諸葛亮的核心價值，使得劉備心甘情願力邀諸葛亮出山相助，這一系列精彩的促銷活動，生動地體現了促銷策略的精髓。

諸葛亮的自我定位法則
一般來說，有形產品的銷售方式在於直銷，但在廠商與消費者分離的情況下，需要利用一些分銷渠道將產品的信息以最快捷的方式傳遞給消費者。諸葛亮利用水鏡先生、徐元直、小童、崔州平、石廣元、孟公威、諸葛均、黃承彥一步步地將自己的才幹展示在劉備面前，既顯得不唐突又展示了大賢的風范和大賢的難求。
雖說諸葛亮有了絕世產品，也制定了合理的價格，但是什麼樣的顧客出得起這個價格，願意購買這個產品，並使得這個產品充分體現它的價值，在當時並不多見。諸葛亮對其時的人才需求市場作了詳細的分析，認為天下英雄有三人：曹操佔有天時，孫權佔有地利，劉備只有從人和方面發展才能與其他二人爭雄。諸葛亮結合自己的抱負以及戰略方針選擇了自己的目標市場——劉備，他從人和的角度認為自己的目標市場應該是仁者、賢者、有德者、能忍者，有大志向能成大業者。從以上消費者特點分析，他對劉備實行了考察，判斷劉備是否是自己最適合的顧客。首先，等到劉備三顧茅廬後諸葛亮才現身，並非不知劉備來拜見自己，而是另有深意。一方面體現了產品是買去的不是賣出的現代營銷理念（如龐統、張松初次自薦時都沒有得到重用），另一方面是諸葛亮藉以考察劉備的仁德與決心。其次，用崔州平的言詞試探，小童的話語沖撞，諸葛均的無禮行為以及自己長睡不起的傲慢來檢驗世人對劉備的良好評價是否屬實。最後，請劉備談自己的志向，並以堅辭不受作為回答，目的也在於試探。這一系列的考察使諸葛亮全面掌握了劉備的特點，認為劉備符合自己目標市場的要求，所謂千里馬遇到了真正的伯樂，良才遇明主，自己在劉備處才能適合志向，施展才智，體現人生價值，終於出山相助。
諸葛亮在對當時天下的人才做了全面分析之後，將自己定位於行業領導者的地位。行業領導者一方面要求自己的實力強大，產品優良，另一方面需要消費者認同其領先地位，從自身內在條件來說諸葛亮可以稱得上是絕無僅有。從外在劉備還不一定認可，諸葛亮採取一系列方式使劉備最終認為其價值已遠遠超過了劉備的預期，給予了劉備最大的讓渡價值，從而確定了行業領導者的地位。
初始徐元直向劉備推薦諸葛亮時，劉備說，「敢煩元直為備請來相見。」由此可見劉備只是將諸葛亮作為一般的人才，而徐元直卻說：「此人不可屈致，使君可親往求之。」暗示諸葛亮不是一般的人才，是大賢。接著諸葛亮借小童之言打擊劉備的傲氣，當時劉備向侍童介紹自己說：「漢左將軍，宜城亭侯，領豫州牧，皇叔劉備。」表示自己身份的高貴，而小童只說：「我不記得許多名字。」使得劉備大為汗顏，連忙改口說：「你只說劉備來訪。」從此再不敢加上眾多的頭銜，見人只稱是劉備，待到好不容易與諸葛亮見面時，被諸葛亮的神采折服，下拜時改稱：「漢室末胄，涿郡愚夫，久聞先生大名，如雷貫耳……已書賤名於文幾……」從劉備自稱的改變，看出劉備對諸葛亮的敬佩和尊崇逐漸在深化，從而確立了諸葛亮天下第一人的地位。

顧客滿意才是真的滿意
消費者在進行貴重商品的購買決策時，往往並非只有一人參與到整個購買過程中，而是以購買組織的形式出現，組織中各成員對商品的購買決策以及購後的評價影響也是一個不容忽視的因素，諸葛亮知道僅有劉備一人相信自己是不夠的，還需要使得劉備手下的文臣武將佩服，心甘情願地聽令，從而有利於諸葛亮實行他的鴻願。因此，諸葛亮出山之後的第一戰最為關鍵，他精心設計了火燒博望坡，並且在未戰之前，「擺下慶喜筵席，安排功勞簿伺候」一副胸有成竹的氣概，其意在於以最快的速度樹立威望折服眾人。待到他的設計一一靈驗，大獲全勝的時候，果然取得了預期的效果「關、 張二人相謂曰『孔明真英傑也』……關、張下馬拜伏於車前。」這一戰諸葛亮不但確立了地位，而且使劉備等消除了疑慮，購後的評價大大高於購前的預期，達到了消費者購買集團的全體滿意。
在諸葛亮自我營銷取得極大成功的同時，另一位當時與之齊名的奇人龐統，卻沒有吸收成功的經驗，初次自薦以失敗而告終。
龐統的失敗在於：1、沒有表達出自己的產品功能特點，並不為劉備所了解；2、沒有闡明欲求何職，定價不明確；3、不請自來，自己推銷自己，沒有合適的推薦渠道；4、採取了不恰當的促銷方法。
好在龐統及早認識到了自我營銷的錯誤，再次自薦時取得了成功。他首先到耒陽縣「不理政事，終日飲酒為樂；一應錢糧詞訟並不理會。」引起劉備的不滿，然後用半日的時間當著張飛、孫乾的面將百餘日之事分毫不差地了斷完畢，展示了自己罕見的才華。在劉備等轉變認識的基礎上，接著趁熱打鐵拿出魯肅和孔明的薦書，樹立了自己大賢的形象，進而獲取了副軍師的職位。在《三國演義》整本書中，龐統的形象遠遜於諸葛亮，總是處於諸葛亮的光環籠罩之中，這不能不與其初次自薦的失敗給劉備留下了不好的印象有關。
在《三國演義》的其他篇章中還時常可見諸葛亮的營銷謀略。例如：諸葛亮巧設空城計，嚇退司馬懿的15萬大軍，是充分利用了品牌效應，在世人對他的評價基礎上，反其道而行之，大獲成功，像這樣的營銷謀略不勝枚舉。諸葛亮精彩絕倫的自我營銷組合策略具有重要的現實指導意義。

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⑥ 電影營銷的營銷改革

長期以來，我們對於電影的理解，總是徘徊在商品和宣傳工具之間，電影行業到底應該用一種政府行為還是用一種企業模式去構建?理念上這個問題早已得到解決，可是在實踐上卻動作遲緩，中國的電影業舉步維艱，計劃經濟體制遺留下來的諸多問題制約著電影的進一步發展，諸如條塊分割、發行環節過多、產發放嚴重脫節、電影隊伍嚴重老化和電影管理模式落後等等。隨著中國加入世貿組織的腳步18益加快，一直對中國電影市場虎視眈眈的好萊塢製片商已經著手准備登陸或已經登陸中國電影市場了。宏觀來看，這對中國電影業其實是一件好事，外來的競爭壓力促使傳統的電影管理體制發生轉變，不適應的將被淘汰，全新的現代企業管理制度將會逐步取代現有的僵化的管理模式，中國電影業在營銷戰略方面也將發生根本性的轉變。主要體現在： 從表象上看，體制問題似乎與電影營銷毫無關系，其實，這才是最根本的。我們的電影市場是生產、發行、放映各自為政。在基層，發行部門雖然擁有影院，卻在發行上沒有多大自主權，影片的供應是計劃型的，從國家到省、市、再到縣，基層發行部門只是完成電影從上一級移交給電影院的這樣一個過程，自由選擇片源，只能是一種空談，甚至於在檔期上，基層發行部門也只能是在有限的空間里合理調整：省一級電影發行部門可以比較自由地組織片源，安排檔期，卻不擁有屬於自己的影院。因此既不能對基層電影人進行自由調動，又無法對電影院進行改造。要改變這一現狀，主要做法有兩條：
第一條是建立集產、發、放為一體的現代化公司。這樣的現代化公司可以由三種形式發展而來，其一是以「放」為核心，即某電影院能夠自由組織片源，並能獨立或合作製片，其發展的趨勢是打破地域界限，在各城市設立自己的子公司，樹立自己的品牌，經營自己的特色影院，因其發展模式類似於肯德基，我們暫稱之為肯德基模式。其二是以「發」為核心，發行部門利用自己掌握豐富片源的條件，以經濟實力打入放映部門，擁有自己的放映院線，這是我國現行電影體制改革的方向，很多發行部門都採取了這一做法。我們稱之為傳統模式。其三是以「產」為核心，即製片商介入放映部門，利用自己雄厚的資金參股或控股，直接參與影院的人事管理及影院建設，其優點是省去了發行環節並能體現自己的特色，而且能得到資金保障，比較穩定。
第二就是產、發、放仍然脫節。但不是這種脫節，而是建立在市場體系完善，競爭機制完備的基礎上。放映部門可以根據自己的需要選擇片源或委託發行部門組織片源，如同顧客選擇商品、商場選擇貨源一樣。由於市場完全開放，電影放映部門的地位將得到進一步加強，發行部門必須以實力吃飯，即能根據市場需求組織片源。隨著影片市場的形成和發展，以產、發、放為主體的社會分工將進一步得到強化。事實上，電影業的公司化、集團化與社會分工的進一步強化是並行不悖，相輔相成的。
中國電影業的經營理念嚴重滯後，經營機制不盡合理。如同開篇所言，電影到底是用政府行為去經營，還是以企業模式去構建?雖然理論上已經解決了這個問題，但在事實上電影與政府的依存關系仍然是緊密的，政府擁有人事權。如果從電影的長期發展來看，政府對電影應該是宏觀控制，如同企業同工商局的關系一樣。工商局只負責審批企業的注冊登記、商標等事宜，企業則在市場中接受檢驗，自主經營、自負盈虧。 電影不同於其它產品，比如食品、香煙、酒類等，無論是肯德基，還是紅塔山，都屬於可延性消費產品，對顧客來說，品牌代表的是質量，一種品牌一經確立，一個顧客有重復消費的需要；商家所做的就是盡量維護品牌的信譽，提高品牌的知名度。可是電影不同，對具體的某部電影來說，它只能是屬於一次性消費。一部優秀電影，營銷人員費了九牛二虎之力來擴大它的知名度，比如海報、櫥窗、媒體、政府紅頭文件、廣告及其它各式各樣的促銷活動。通過這些方法，對某部電影來說，可能是成功的，然而令電影營銷人員困惑的是，下一部電影又該如何宣傳?如果一而再，再而三地沿用老一套，不用說觀眾，就連自己也開始懷疑媒體的客觀性了，久而久之導致的必然是觀眾的漠然。
其實，這種針對某部電影的狂轟濫炸式宣傳是不可取的，對電影業來說無異於飲鴆止渴，是一種慢性自殺。它所帶來的直接後果是觀眾對於電影宣傳的漠然。電影工作者應該有重點、有突出地炒作幾部電影，而不是眉毛鬍子一把抓。然而，這還不能從根本上解決問題。要從根本上解決問題，我們可以借鑒某些服務行業的行為，譬如浴室、歌舞廳和茶室等，它們提供的是場地、環境和服務而非產品，它們建立的品牌是陣地品牌而非產品品牌。電影的困境不是行業內部競爭的結果，而是行業之間競爭的結果
。在娛樂方式多元化的今天，如何使電影成為眾多娛樂方式的重要一元，換句話說，如何使電影成為與浴室、茶座、廣播、電視等並駕齊驅的娛樂休閑方式，已經成為營銷工作者首先要考慮的問題。
通過以上分析，我們很清楚地看到：電影的營銷重點是樹立陣地品牌，搞好電影院自身建設。多廳、多功能以及提供溫馨可人、富有特色的環境，高清晰度銀幕以及良好的聲響效果都應成為影院追求的方向。 搞好電影營銷最重要的還是搞好自我包裝，除了具體包裝某部影片外，重點還要放在電影的硬體包裝— — 影院建設上，即電影的形象設計。電影樹立的是陣地品牌，形象設計尤為重要。在這方面，亞細亞影城曾經是一個很好的例子。目睹了1991—1993年亞細亞神話的人們一定還記得：亞細亞影城當時號稱「亞洲第一」，受到了上自中央下到黎民百姓的密切關注，江總書記還親自前來視察過，應該說，影城在創立品牌方面是非常成功的，其硬體設施在當時也是一流的，然而不到6年的時間，亞細亞影城迅速衰落了。這裡面有多方面的原因，比如影城所在地沒有良好的大環境；比如電影市場的衰落；比如豪華影城的相繼崛起。然而，沒有良好的現代企業管理體系，沒有良好的用人機制及人才觀念，從而導致決策上的諸多失誤，才是其根本原因。很難想像，用最傳統的腦子去操縱一台最先進的機器能夠充分發揮機器的作用。亞細亞影城的失敗在於遵循傳統的管理模式而沒有引進現代化管理方法，從而沒有可持續發展的戰略，沒有充分利用、維護並發展品牌的意識。隨著時間的推移，「亞細亞」這三個字的含金量在不斷地降低。
「窮則變、變則通」，電影發展到今天，傳統的經營模式已經走進了死胡同，如果電影不思進取，不與國際接軌，其生存的空間將會越來越小。因此，在中國行將加入世貿組織之際，中國的電影業面臨著前所未有的挑戰和機遇，誰最先轉變觀念，准就將是未來電影市場上的大贏家。所以可以通過網路來發展電影，讓互聯網來推廣電影。

⑦ 什麼叫移位營銷

移位營銷術
黎殿春 1994 第11期 銷售謀略 瀏覽數： 250
一個企業要興旺發達，首先必須正確進行市場定位這一營銷戰略決策，即在充分研究競爭對手的基礎上，確定自己用什麼樣的產品或服務去佔領什麼樣的最佳目標市場。然而，經營者在組織實施市場定位的戰略決策中，切忌囿於靜態營銷，搞「終身制」，必須實行動態營銷，搞「淘汰制」；換言之，就是要善於運用移位營銷策略，不斷更新、超越自我，以適應和改善變化著的營銷環境。這樣，才能使企業在揚長中補短，在補短中揚長，劣勢變優，優勢更優，保持在市場上獨領風騷，立於不敗之地。茲舉七種移位營銷術，以期拋磚引玉。

一、銷地移位

任何一種產品，都不可能占盡天下之市場。有的產品在這個地方滯銷了，而在別的地方卻大有銷路。因此，企業不可固守一方市場，須根據情況適時「搬動」市場，而且，更應當在產品暢銷之時就想到滯銷，超前找好下一個預期目標市場。湖南有家鑄造廠，生產的井蓋板在香港一直緊俏，但近年來國內外一些廠家競相生產並打入香港，於是銷路漸入困境。該廠沒有硬支撐下去或盲目轉產，而是主動設法使銷地移位，果然在東南亞一些國家找到了新市場。在此基礎上，他們又向東歐國家移位，也收到了明顯的效果。

二、產品移位

當企業的主要產品確已走入「窮途末路」，或者是它產生的效益很低乃至為負數，企業就應當積極移位到生產經營其他適銷對路的產品上去。四川有家大型無線電廠，原來生產無線電專用測試儀器，一年出不了多少產品，難以養活幾千人。後來，他們全力以赴轉產「前鋒牌」熱水器，沒過幾年便創出名牌，徹底扭轉了被動局面，走出了困境，呈現出「柳暗花明又一村」的新景象。

三、品種移位

企業的產品，往往是多品種結構，當其中某個或某些品種趨於滯銷或虧損，就必須積極進行產品結構調整，使之形成既適應市場需要，又有良好效益的產品優化結構。武漢健民葯業集團，1986年還是一個僅有506萬元固定資產、連年虧損的「小不點」，現已發展成為固定資產1.03億元，年產值超過2億元，稅利超過3000萬元的現代企業集團，在全國中醫葯行業排行「大哥大」。其根本原因，就是他們將目標分散的186個品種調整為24個，突出兒童用葯特色，重新找准了自己在市場中的最佳位置。

四、品牌移位

要使某一產品在顧客心目中樹立良好的品牌整體形象很不容易，創出名牌則更難。但是，在營銷環境極度惡化之時，也有必要勇敢放棄原來的品牌，另創新的品牌，這樣做反而會「後退一步，跳得更遠」。「三角牌」電飯鍋是聞名於世的名牌，廣東電飯鍋廠為創這個名牌下了極大工夫，由於「三角牌」商標先天不足，是廣東省出口電器的共用商標，隨著「三角牌」名聲日大，申請使用這一商標者日眾，達到十家之多。最糟糕的是，因各廠家產品質量參差不齊，消費者怨聲日起，而廣東電飯鍋廠名聲最大，便成為眾矢之的。該廠盡管費了九牛二虎之力維護企業聲譽和消費者權益，但效果卻很不理想。於是，他們在三年前果敢決定放棄「三角牌」，另創「愛德牌」。現在，「愛德牌」又成了名牌，銷量佔全國電飯鍋總銷量的30％以上，該廠成為全國十大鄉鎮企業和500家最佳經濟效益企業之一。

五、價格移位

在產品質量信譽穩固的前提下，價格下浮，更能贏得消費者，使企業經濟效益「退一進十」。春蘭(集團)公司面對空調器名牌漸多、競爭強手林立的新格局，1994年全面實施了一項新舉措，3000大卡以下家用空調器一律每台降價1000元出售，深得人心，顧客更加踴躍購買，銷量陡增，訂貨額比上年翻了一番，突破了60億元。

六、服務移位

市場競爭，造就儒商，也錘煉顧客。如今的消費者對服務的要求越來越高，使服務在某些時候已躍居於質量、價格、服務三大競爭要素之首。企業只有不斷更新經營服務內容和手段，才能使自己擁有的市場變成「永恆磁場」，緊緊地吸引著顧客群。春蘭集團南京分公司，一改多年只在產品售後服務上做文章的方式，曾別開生面地組織了一次「相認春蘭姐妹」活動，聚春蘭的20名社會各界金陵女士於一堂，共敘友情，並享受了優惠購買春蘭空調的禮遇。這種以「情」經營服務，以「情」競爭制勝的新穎做法，恰到好處地展示了「春蘭」溫馨美好之寓意，使春蘭(集團)公司在廣大消費者心目中留下了深刻的記憶，贏得更高的商譽和更大的市場。

七、廣告移位

參與現代市場競爭，廣告是開拓市場的富有成效的手段。再好的產品，倘若不作廣告，也只能像「在黑夜裡向小夥子暗送秋波的漂亮姑娘」，「你的柔情我永遠不懂」。但要作好廣告，除了應注意創意新、內容實、語言美、范圍廣、力度強而外，還應注意對廣告內容、形式及傳播媒體的恰當選擇和替換，尤其是要注意有誤必糾。某飼料廠曾在電視和報紙上大作廣告，結果「對牛彈琴」，城市人對此無動於衷，產品銷路不暢。後來他們明智地將廣告移位於電台和農村有線廣播，路子對了頭，銷量大不一樣。

對於上述移位營銷之術，在實踐中應當注意的是：一方面，盡管可以分別單項運用，但在更多的時候，還需要結合本企業的實際，實行組合移位營銷，即「多管齊下」；另一方面，移位營銷並非是對市場定位的朝定夕改，「打一槍換一個地方」，而是需要敏銳精細地「以需定移」，這樣才能保證企業在激烈的市場競爭中，做到「東方不亮西方亮，黑了南方有北方」，永遠擁有自己的市場位置。

瑞典有位資深企業家積幾十年之實踐經驗說：「市場上唯一不變的規律，就是市場是在永遠變化之中。因此，今天的顧客就不是明天的顧客，而明天的顧客也不會是今天的顧客。所以，要是你躺在已經取得的成績上睡大覺，就有很多在你後面的人跨過你的身子走到你的前面去。」這段話，很值得中國的企業家們仔細玩味。

上海工業縫紉機股份有限公司的傳統產品縫紉機針，因成本高難以維持。決定把公司在上海難以生產的縫紉機轉移到生產成本低的內地去建立生產基地。這樣，一包針的生產成本降到0.3元，大大增強了市場競爭力，從而奪回了失去的市場。