柯達市場調查案例

Ⅰ 伊士曼柯達公司的柯達危機

柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，並將數字影像技術用於航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數字相機。但是到2000年，柯達的數字產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達的產品數字化率也只有25%左右，2000-2003年柯達各部門銷售利潤報告，盡管柯達各部門從2000－2003年的銷售業績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現出急劇下降的趨勢。具體表現在：柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到71%！ 在拍照從「膠卷時代」進入「數字時代」之後，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復存在。 造成柯達危機產生有各方面的原因：首先，柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。其次，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機。
投資方向單一，船大難掉頭
由於對於現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用於傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠佔了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷於「知錯難改」，「船大難掉頭」的窘境。據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰略轉型的包袱。
決策層迷戀既有優勢
過去柯達的管理層都是傳統行業出身，例如：現任運營系統副總裁Charles Barrentine 是學化學的，數字影像系統美國區總經理Cohen是學土木工程的等等。在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。
從傳統膠片與數字影像產品市場佔有率的比較可以看出，柯達對傳統膠片技術和產品的眷戀，以及對數字技術和數字影像產品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。
短視的戰略聯盟
從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。
技術市場競爭激烈，電子技術領先周期縮短，進入細分市場領域的增加，國際級競爭對手增加，在數字相機、可拍照手機、數字沖印、數字列印機領域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等大公司的激烈競爭。雖然柯達也與對手建立了大量戰略聯盟，但是就核心技術而言形成的戰略聯盟卻寥寥無幾，大部分是服務項目的聯盟。國之利器，豈能讓與他人。管理層其實應該清醒地認識到：柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鑽兒，人家還會沾你的光。數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處於危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。合作永遠不是一廂情願的事。 盡管歷經掙扎，柯達還是走到了這一步——2012年1月19日在紐約依據美國《破產法》第十一章提出破產保護申請。這家創立於1880年的世界最大的影像產品及相關服務生產和供應商，在數碼時代的大潮中由於跟不上步伐，而不得不面對殘酷的結局。
此前，柯達的平均收盤價已連續30個交易日位於1美元以下，不符合紐交所的上市要求。總部位於紐約州羅切斯特的伊士曼-柯達公司1月初宣布，該公司已收到紐約證券交易所警告，如果未來6個月內股價無法上漲，則有可能退市。
2011年，柯達數度傳出破產傳聞，當年股價跌幅超過80%，最新報0.66美元。這是正在變賣資產求生的柯達遭遇的最新打擊。柯達表示，由於公司面臨著流動性挑戰，並不能保證在未來6個月的期限內能夠達到紐交所的上市標准。
而在其提交的申請文件中顯示，柯達的現有資產為51億美元，但是債務已經達到了68億美元，處於嚴重的資不抵債的狀況。
「董事會的成員和整個管理層一致相信，為了柯達的未來，這是不得不走出的一步，也是正確的一步。」董事長和CEO安東尼奧·佩雷茲（ Antonio M. Perez ）在聲明裡說道。他還表示，申請破產保護將讓柯達能夠發揮所擁有的資產的最大價值，包括向手機和其他設備商授權數字成像等專利。
柯達稱，該公司及其美國子公司已根據破產法第11章，向美國一家破產法院申請業務重組。美國以外的子公司不包括在申請范圍內。柯達表示，此舉將加強其美國及海外資產的流動性，將非戰略知識產權商業化，妥善解決遺留負債問題，專注於最有價值的業務。
此外，柯達還已從花旗集團獲得破產保護企業9.5億美元貸款額度，貸款期限為18個月，用於改善流動性以及運營資本。貸款額度還需要獲得法庭批准並有一些前提條件。該公司相信，在破產期間，公司有足夠的流動性來維持運營，公司將繼續向消費者提供產品與服務。
柯達預計將繼續支付員工薪水和福利，並維持消費者的服務項目。柯達在海外的子公司不受破產保護條款約束，有義務向供應商支付所有未償債務。柯達及其在美國子公司承諾有義務向供應商支付所有破產後欠下債務。 針對上述問題和資本市場的反映，柯達於2003年9月26日宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。
1.「以變應變」，增加在非影像業務領域的投資。
2.不再向傳統膠卷業務進行任何重大的長期投資。
3.公司重組，將原來的膠片影像部門、醫學影像部門、商業影像部門重組為商業影像、商業沖印、醫療影像、數字及膠片影像系統、顯像及零部件五大數字科技部門。
4.向消費者推出系列型號的數字相機和噴墨列印機，與富士、惠普、施樂、佳能和愛普生等在數字業務領域展開正面較量。
5.堅持其膠卷特許經營業務，積極開展私有品牌膠卷經營業務，如：膠卷將可以以非柯達品牌的商標在國外出售。
6.通過跨行業聯盟形成消費者足不出戶全面解決方案，即如下的產業鏈，包括：數字相機（柯達或非柯達品牌）－聯邦快遞派送－連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機－網路傳輸－連鎖沖印店輸出－聯邦快遞派送－客戶。
7.在中國市場，傳統業務與數字業務兩者兼顧，建設一個柯達全球生產中心，主要業務為組裝核心型號的數字相機，同時開始零部件的本地化生產工作和數字沖印；柯達傳統的民用影像業務部門繼續擴大中西部和二級城市的市場佔有率，實現由「影像」到「影像+零售服務」的戰略轉型。8.實現「雙T」（全面解決方案和全面滿意度）和「雙E」（延伸和擴張）的戰略規劃，加強終端輸出。 繼9月份轉型戰略出台後，召開的紐約西部投資人大會上，柯達CFO 布魯斯特宣布了柯達新戰略的要點，其中包括：
1.整頓傳統業務管理以擴大現金收入；
2.加速發展公司已有數字圖像產品和服務；
3.嚴格聚焦的收購行為填補已有業務的不足，並加速進入緊密關聯的圖像市場；
4.在諸如電子顯示和噴墨列印領域發掘長期增長機會。 在轉型後的一年中，柯達展開了一系列活動：並購Algotec系統公司、SCITEX數字印刷公司，與VERIZON WIRELESS建立戰略合作關系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的並購，從美國國家半導體購買圖像感測器業務，購買OREX公司，賣掉AUNTMINNIE業務，購買CREO公司等。
柯達發言人說：「這是柯達面對現實——從傳統的影像業務到數字業務轉型中，必須要做的事。」同時，在管理層安排上，柯達緊鑼密鼓進行了人員更換。而柯達董事會也期待他能「延續他在發展數字產品和組織管理方面的傳奇」。柯達希望這一新的戰略轉型將導致業務更為多元化，並預期這個新戰略將會讓公司每年以5%～6%的速度增長。在2006年以前可能達到160億美元的年收入，2010年以前可望達到200億美元。 其實，柯達公司早在1976年就開發成功了數字照相技術，但在數碼影像上一直步履蹣跚。首先，柯達在傳統膠片市場的龐大投資和全球存在變成了公司轉向數碼市場的龐大包袱。不僅如此，柯達的管理層在90年代中後期也一直沒有把轉型作為公司的核心戰略來推進。公司的前任首席執行官喬治·費舍爾（George Fisher）曾經宣稱柯達會在1997年實現傳統業務和數碼業務在銷售量上的持平。但事實卻是公司管理層更多地沉浸於傳統膠卷市場既有優勢和利潤的創造上，甚至認為推動數碼相機等產品會傷害其傳統業務。在柯達公司確定了進軍數碼市場的戰略後，一些股東仍然批評當時柯達公司的CEO鄧凱達（Daniel Carp）是在用柯達公司做賭注押寶數碼戰略。
在爭奪傳統膠片市場的戰斗中，柯達的競爭優勢更多地體市場策略和商業模式上，相關替代技術的開發往往被放在了次要位置。但在IT背景下的數碼影像市場中，關鍵技術的競爭變得更加激烈。柯達在90年代中後期專注於傳統膠片市場，其在數碼影像領域的技術領先優勢幾乎喪失殆盡。柯達傳統的營銷渠道，比如遍布大街小巷的沖印店的改造也還需要一個過程。如此一來，柯達的品牌無疑將成為其戰略整合的切入點和發動機。 當柯達在1997年進入數碼影像時，它就面臨著品牌推進的問題——柯達需要利用一個膠卷和照片處理的強勢品牌在數碼相機和數碼成像市場上推進其產品。柯達公司商業研究部主管麥克·洛蒂（Mike Lotti）認為，「柯達希望最大限度地利用其現有的營銷投資和品牌認知來推進其新產品的銷售。柯達從過去的經驗知道對某類產品的營銷投入會對其他產品產生正面影響。」消費者對柯達已有產品和服務的信賴和滿意會增進消費者對柯達新產品和新服務的認同。對於過去的柯達來說，在相機上的廣告投入對其傳統膠卷的銷量也有提升作用。對於今天的柯達來說，它需要做的就是要將其過去的營銷努力和投入轉化為其數碼產品銷售的推動力量。
「壓力來自於最大限度地發揮市場營銷的『生產力』。柯達需要一些措施來讓我們的市場營銷變得『高產』，」倫敦商學院高級研究員提姆·安姆勒（Tim Ambler）補充道，「市場營銷難道僅僅是廣告、推廣再加上一點點市場研究么？收獲過去成功營銷投入帶來的收益也是市場營銷不可或缺的一部分。」
柯達過去的品牌投入已經讓它的名字家喻戶曉。柯達自己的研究結果證明了這一點，許多中介機構的調查也證實了柯達的品牌價值。在柯達開始推廣全新產品的時代，柯達的品牌價值將帶給它什麼好處呢？轉型對於柯達來說不僅是迫不得已，也說明它在一開始就在時間上被競爭者甩在了後面。在這種環境下，品牌也許是柯達相比於其他廠商為數不多的競爭優勢之一。當然，要將消費者對柯達品牌的認同從膠片轉移到數碼產品上來，柯達還需要在其市場營銷上做得更多。
品牌的老化是柯達在其市場營銷上面臨的最直接問題之一。品牌從根本上說是消費者的消費需求和意識在某種市場產品上的集中體現。當消費者的需求逐漸從傳統的膠片影像轉移到數碼影像之後，柯達品牌的市場載體就日漸薄弱，品牌也隨著開始老化。 為了顯示管理層重新定義柯達品牌的決心，柯達公司在年初更換了其已經沿用了36年的品牌標識。在新的柯達公司標識中，Kodak字母跳出了傳統的黃色盒子。柯達的新品牌標識展示的是流線型的設計和突出醒目的字母，象徵著一個全新的、跨行業的，專注於數字影像的領導者。
標識的改變只是柯達一系列品牌戰略調整的其中一步。公司營銷合作夥伴奧美傳媒（Ogilvy）的布賴恩·柯林斯（Brian Collins）證實道，奧美公司的BIG團隊(Brand Integration Group)已經開始幫助柯達公司重新定位其品牌的消費者認同戰略和視覺效果，柯達新公司標識只是奧美團隊工作的一小部分。柯達公司市場總監卡爾·古斯丁（Carl Gustin）則公開呼籲柯達公司需要在品牌策略轉型的道路上走得更快：「我們正全力以赴地更新我們的指導方針、政策和實踐，但品牌策略的轉變還有更多的工作需要完成。我們在這個時候推出新的公司標識，就是要說明行動的時候到了。」
卡爾·古斯丁（Carl Gustin）的呼籲和市場上大多數的看法相一致——換標只是柯達品牌戰略改造的開始。要想改變柯達在消費者心目中的傳統形象，重新塑造一個數碼化的新柯達品牌，柯達品牌必須通過轉型再一次滿足消費者的消費需求和消費意識，並且這種滿足是必須建立在柯達數碼產品這個市場載體上的。柯達時刻（Kodak Moment），為了配合「數碼柯達」的概念，柯達在營銷策略上改變了以往的訴求。在新廣告片和其他宣傳手段中，柯達將「色彩牌」作為自己的主線，明顯區別於過去膠卷推廣中的「親情牌」。 柯達樂圖館是柯達在國內唯一授權的全能影像服務店。

Ⅱ 柯達公司在中國的成功給我們帶來了哪些啟示

美國膠卷業巨頭伊士曼·柯達公司（ Eastmn Kodak Co., Ek）認為，現在，中國是該公司膠卷產品的第二回大銷售市場，銷售規答模僅次於美國，公司在這里的銷售增速是其主要市場中最快的。
1998年，柯達在中國開設製造廠的時候下了相當大的賭注，當時它耗次10億美元以上接收了三家負債累累的國有企業以及它們的許多員工。作為回報，中國政府在4年裡禁止其它外國投資者在中國設立新的膠卷工廠。這次豪賭幫助柯達大步超越了包括富士膠卷（Fuji）在內的其他競爭對手。柯達在1994年剛進入中國市場時該市場中僅列第四位。富士膠卷如今仍依造進口來給自己的店鋪供貨。根據最近中國中央電視台（China Central Television）所做的一次調查顯示，目前，富士膠卷在中國的市場佔有率已縮水至25%，而柯達則達到了63%。其他一些膠卷廠商則在竭力爭奪乘餘12%的佔有率。最近，柯達表示將在全球范圍內削減1，700個職位，並把它大部分的一次性相機生產業務轉移到中國，生產的產品同時銷往國內外市場。

Ⅲ 你是怎樣看待柯達與富士的競爭!

柯達、富士競爭美國市場 1997年秋天，伊斯特曼·柯達公司總裁喬治·菲希爾先生，召集他的高層營銷主管們，一起商討阻止富士進一步佔領美國市場的戰略。一直以來，富士和柯達這兩家公司在海外市場打得火熱，但在美國，情形就大不一樣了。兩家公司默契地獨攬著這個互利的市場，享受高額利潤。柯達控制著美國80%的膠卷市場，位居第二的海外富士的膠卷通常便宜那麼一點兒。然而，1997年春天的時候，富士開始大規模降價，幅度高達25%。富士對此解釋道，它在美國最大的五家分銷商之一COSTCO公司為了柯達的利益而排擠它，使它積壓了250萬卷膠卷，它不得不以極大的折扣將這些膠卷處理給其他的分銷商。當看到那個熟悉的紅、綠、白相間的小盒子竟便宜了一兩美元之多，消費者們紛紛搶購。幾年裡，富士在美國的市場份額由10%提至16%，而與此同時，柯達公司空前地由80%降至不足75%。富士的主管否認他們要展開一場價格大戰，可處理完積壓商品以後，卻還維持著極低的價格。不管怎麼說，有史以來第一次，柯達在自己的本土市場上再也不能掉以輕心了。伊斯特曼·柯達公司伊斯特曼·柯達公司於1884年成立於紐約羅徹斯特。直至1997年，公司還掌控著27億美元的美國非專業膠卷市場。「柯達」這個品牌仍然極具價值，其質量也毋庸置疑。但面對富士在美國的不斷增長，情況也很不容樂觀，特別是日本的膠卷公司打算在全球范圍內超過柯達，尤其是在年銷量每年遞增20%的亞洲市場。（世界范圍上，兩家公司勢均力敵，各有三分之一的市場）已觀察了他們十二年的紐約PRUDENTIAL SECURITIES有限公司的技術部總經理亞歷克斯·亨德森認為，照當前的事態發展下去，富士終將在1999年超過柯達。 「到那時，」他說，「柯達的市場競爭地位將不再與富士平等，不再如可口對百事，那真是件可怕的事。」更糟的是，他預計富士在美國將繼續保持2%的速度趕超柯達。富士公司 1909年，富士公司成立於日本。到1997年時，富士已成為一家資金實力雄厚的大公司，使它有更大的降價空間。1996年時，它創下110億美元的最高銷售紀錄，贏利7億5千7百萬，接近紀錄；同時，富士擁有多達45億美元的凈現頭寸；更令人難以置信的是，由於日本達到有史以來的最低利率，富士得以獲得利率低至2.5%的貸款。然而，柯達還背負著10億美元的長短期債務，並處於銷售額和利潤滑坡階段，更別提它正進行的設備重購，有可能耗費10億美元或更多。不僅如此，柯達甭想以低於7%的利率得到貸款。富士玩得起價格戰，柯達可沒這本事。市場兩家公司在消費者攝影市場的三大塊業務上一爭高下。對一般人來說，那些黃綠相間的小膠卷盒子是最明顯的一塊。同時他們還生產相紙，主要銷向大沖洗店和小零售商。為爭奪飪橄嘀絞諧。郊夜凈ㄖ亟鴟⒄溝諶笠滴瘢菏展喝欄鞔蟪逑吹輟8皇啃酆竦淖式? 使這成為可能，1996年，它花了約4億美元成功收購了沃瑪特的六家大規模沖洗店，這一舉動使它一下子攫取了美國約15%的相紙市場。富士的長期戰略是盡可能多的向美國本土移植工廠。因為這樣不僅可以降低成本，減少那些惱人的勞資爭議，還能更靈敏迅速地對當地的需求變化做出反應。1987年，富士僅有 3.5%的產品在海外生產，如今這一比率變成了31%，且擴展還在加快。1997年4月，富士斥資3億在南卡羅來納的格林伍德建成了高度自動化的相紙生產廠，其產量約佔北美總消費量的20%。同年，富士按計劃斥資2億在格林伍德又開設了一家同樣先進的膠卷生產廠。據業內權威人士說，富士不需太多的時間或投資就能使其工廠的生產能力增加一倍。競爭富士公司是日本幾家最精幹最節儉的大公司之一。過去的17年中，在務實能乾的董事長兼總裁MINORU OHNISHI先生的帶領下，公司不斷削減管理費用，使其在日本蓬勃的發展起來。過去的十年裡，公司全世界銷售額基本翻了一番，而其組織結構始終趨於扁平。 OHNISHI靠不斷提醒職工「柯達始終存在」來樹立危機感。「他喜歡不停地降低成本以防不測，」一位咨詢師說，「以減少前進道路上的障礙。」也許更是為了提高其市場份額罷。富士進攻性的戰術有時也會給它帶來違背貿易規則的指責。九十年代初，美國商務部著手調查日本公司向美國市場傾銷相紙一案。富士不得不同意將相紙提至現行價格，以此避開進口稅（它也因此失去其20%的市場份額，但在其建成格林伍德的相紙廠並收購了沃瑪特的沖洗店後得以反彈）美國指控日本政府幫助富士公司將競爭者擠出日本市場（富士已在該市場上佔有了70%的份額），對此，世貿組織將很快予以裁決，結果預計在1998年春，不過這似乎並不會影響到兩家公司的經營狀況。極具諷刺意味的是，富士在美國市場交上好運還要多虧了柯達。雖然富士1958年就在帝國大廈開設了第一家辦事處，但直到1970年才開始賣膠卷，和當時的GAF、愛克發、3M一樣如幾條小魚在柯達的大池子中撲騰。到1984年洛杉磯奧運會即將召開之時，奧委會主席 Peter Ueberroth自然將柯達作為本次奧運會膠卷的獨家贊助商，可是柯達竟然不願合作。即使Ueberroth親自到羅徹斯特游說，柯達也不願出上1百萬美元，比Ueberroth原先開出的四百萬美元差遠了。這樣Ueberroth聯繫到當時在美國還鮮為人知的富士公司， OHNISHI當場同意撥款7百萬美元。這一營銷舉動帶來了空前的回報。成為贊助商後僅僅幾個月內，富士就新設立了5萬家分銷機構。「銷售人員反映，那些從未回過電話的大客戶突然主動打來電話，」工作了26年的富士美國公司信息部資深主管湯姆說，「這次奧運會徹底改變了人們看待我們的方式。」 從那以後，富士建立起價格、質量、積極營銷的商譽。為它贏得了一些忠實的專業攝影者，他們對膠卷鮮亮的色彩大加贊揚。在專業攝影界得到的認可為它在業余攝影者中樹立了威信。同時富士採用了一個更時尚、更注重技術的公司形象示人，來區別於柯達感性的風格。1993年，富士非常成功地發動了一場電視廣告競銷戰，矛頭間接指向柯達，口號極具殺傷力：「Pictures should be nostalgic, you film shouldn』t.（照片應該懷舊，你的膠卷不應該）」。富士當前的口號仍在塑造這一公司形象：「You can see the future from here.(你將從這里看到未來)」。在技術方面，富士表明它會堅持將銷售額的7%用於研發。1986年，富士首先開發出一次性相機，給富士和柯達同時帶來商機。富士還與柯達等公司合作開發24mm的APS（advanced photo system）膠卷，應用於將傳統技術與數字技術想結合的新一代照相機。由於富士保證了與之配套的相機和沖洗設備即可投入使用，該項新產品在日本的發布取得了巨大的成功。APS膠卷已在日本取得了10%的膠片市場。東京SBC WARBUG公司的一位分析家托比·威廉姆斯評論道，「富士最大的優勢就是它們總能使消費者意欲購買它們的新產品，實際上它們也確實備好了產品賣給他們。」與之形成鮮明對比的是遭致失敗的Advantix：柯達在美國開發的「APS」。如果說兩家公司有什麼共同點的話，那就是數碼時代的來臨對他們產生的沖擊。市場觀察家預計，僅1997年數碼相機的全球銷量將達到180萬台，並且隨其質量進一步改進和價格進一步下降，銷量還會大幅上漲。這給膠卷公司提出了三個問題：第一是隨著索尼、佳能、卡西歐等公司生產的數碼相機佔領更大的相機市場，膠卷的銷售會出現疲軟，但對此仍有爭議；另一個問題就是來自佳能、愛普生、惠普的對相紙和沖印技術的挑戰。它們生產的新一代噴墨式列印機能在普通的壓膜紙上列印出高質量的相片。（富士也開發了自己的相關產品）。柯達和富士都在努力為數碼影象服務增加價值——比如為顧客提供在線沖洗服務等——不過這一想法尚未得到試驗。柯達和富士兩家公司最終都置身於數碼相機領域，這同時也是個眾多生產相機、計算機等電子產品的廠商爭相進入的一個市場。不過有一件事是肯定的：只有切┚弒贛判愕撓? 銷、一流的產品、先進的技術和另一關鍵因素——雄厚的資金的公司才能在數碼影象業取勝。而所有這一切，富士公司，似乎已經全部擁有

Ⅳ 如何從營銷環境和市場機會分析百年老店柯達的落敗

銷環節的市場分起來的百年老店，一定要經營好，不然落敗。

Ⅳ 市場營銷萬寶路的案例分析及答案有誰知道的嗎麻煩給回答一下唄。謝謝,急需。

現代經營學是從買主出發，將市場看作主要是買方的活動，認為市場是實現現實和潛在交換的一切活動。市場=人口+購買力+購買意向，也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者說市場是否已經形成，就要看是否具備這三個要素，三要素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，這個市場才有經營取勝的可能。十堰市時新商場經營旅遊鞋之所以成功，從市場概念來看，主要是該店根據當時形成市場的三要素同時具備的情況大膽開拓市場，採取了靈活的營銷方式。第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上決定了市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費者有多少。十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。十堰市旅遊鞋銷售困難，其主要原因是價格貴，超過了大多數消費者的貨幣支付能力。時新商場針對這種情況，果斷地運用了對折降價售賣的招數，立即吸引了成千上萬的顧客，由於符合市場購買力狀況，形成了搶購熱潮。第三，從購買意向來看，旅遊鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點。人人都希望擁有旅遊鞋，只是價格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時新商場價格對折，正好迎合顧客之需，符合消費者的購買意向。總之，從現代市場概念來看，時新商場抓住了形成市場的三個要素，看準了市場，大膽開拓，終於取得了成功。
「顧客是永遠正確的」這個觀點對不對？你是怎樣理解的？
【分析】這個觀點是正確的。它符合企業營銷活動必須以顧客為中心，以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記「顧客永遠是正確的」這條黃金法則。從本質上理解，它隱含的意思是「顧客的需要就是企業的奮斗目標」。在處理與顧客的關系時，企業應站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，並能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產品或服務提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和企業自身的利益是一致的，企業越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發展自己。但顧客與企業並非沒有矛盾，特別是當企業與顧客發生沖突時，這條法則更應顯靈，更需遵守。當顧客確實受到損害，比如買到的是低質高價假冒偽劣商品，服務不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費者利益等等。此時，即使顧客採取了粗暴無禮的態度，或者向上申訴，都是無可非議的；當顧客利益並未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時，企業當事人應體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋，曉之以理，動之以情，導之以行，做到有理有節，既忍辱負重又堅持原則，一般情況下，顧客是會「報之以李」的。即使對蠻不講理的人，營業人員最好也不要與之頂撞，應送保安部門處理。日本大倉飯店的這種企業精神，充分體現該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是「顧客就是上帝」的又一體現。企業經營者應該記住：尊重顧客就是尊重自己，尊重顧客就是獲取利潤。
說明美國這家製造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什麼？
[分析]該捕鼠器公司以生產觀念為指導，不考慮消費者的需求，自以為是，閉門造車是導致其失敗的根本原因，正確的做法應是以消費者為中心，以市場需求為導向，在市場調查的基礎上，考慮消費者的願望和需要，搞清楚消費者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個解決老鼠問的辦法呢？比如用化學葯品代替捕鼠器，同時還要搞清楚究竟有多少消費者需要新型捕鼠器，然後再作相應的產品策略和確定一定的生產量。
百事可樂成功的關鍵因素是什麼？反映了什麼營銷觀念？
[分析]顯然，百事可樂成功的關鍵不在於產品口味比可口可樂好，也不在於廣告技術比可口可樂高超，而是在於它在「政治戰」與「公眾輿論戰」上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦•科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即「政治力量」和公共關系。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府幹預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。
分析五十年代後該公司產品在市場上受挫的根本原因何在？
[分析]愛爾琴公司產品在市場上受挫的根本原因在於公司迷戀於生產精美、優質而式樣陳舊的手錶，並仍用傳統的渠道推銷產品，以至於根本沒有注意到手錶市場上發生的各種重大變化。在復雜多變、競爭激烈的市場環境下，愛爾琴公司「理應朝著窗外眺，卻只對著鏡子照」，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。
[分析]通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇給我們的啟示如下：企業的營銷必須要以滿足消費者的需要為前提，企業的一切活動都必須以消費者為中心。唯有能滿足消費者需要的企業，才能獲得消費者的支持，才能實現企業的目標。也許許多患有「近視症」的營銷者執迷不悟，仍目光短淺的認為只要生產出好產品，絕對不怕沒有銷路。奉勸執迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費者為中心的營銷觀念。只有如此，才能在激烈的競爭中立於不敗之地

[分析]企業進行市場營銷活動必須要注意營銷環境，在國際營銷中尤其如此。因為國際營銷中，企業面臨的將是完全不同的經濟環境、政治環境與法律環境，在本國暢銷的產品出口到國外去不一定暢銷。不注意營銷環境變化的企業必須會為之付出沉重的代價。國際市場營銷中對進口國社會文化環境因素的了解與掌握要細、要准，不能滿足於一般。與此相聯系，商品包裝的顏色、標記等也要注意各國社會文化環境。
從上述案例可以看出，王安電腦公司破產的主要原因是其對外部環境的變化反應麻木，過於高估自己在充滿變化、競爭激烈的客觀環境中所處的位置
[分析]當今世界由於環境因素急劇變化，企業生存空間充滿了更多的變數。它包括營銷渠道、競爭者、市場需求以及政策、法令的變化等等。一成不變的營銷做法將無法適應多變的環境，從而使動態營銷成為必要。動態營銷不僅僅是隨機應變，在營銷環境發生變化時立即採取行動，跟上環境態勢的腳步畢竟是被迫採取的行動。較高一級的動態營銷是「未雨綢繆」型，即企業要走在潮流的前面，主動採取行動來適應即將到來的環境變化。最高一級的動態營銷則是「創造時勢」型。這類企業能細心地觀察和監視環境，並把環境的變動引入企業的規劃。納入正常的考慮范圍，據此制定營銷策略。這類企業不僅能走在時代潮流的前面，而且它本身就是潮流的創造者。

柯達公司生產膠卷而卻率先開發出售相機的經營戰略能給企業營銷帶來什麼啟示？
[分析]在市場經濟條件下，企業不僅要敢於「闖市場」；而且要善於引導需求「創造市場」。「闖市場」，無非就是到市場上走一走，看看行情，什麼東西暢銷就生產（經營）什麼，其結果只能是跟著別人的腳印走，不免有一種市場難進，生意難做的感覺。「創造市場」則不同，它是在對市場發展趨勢進行周密調研的基礎上，著眼於潛在市場，著力為自己的產品開拓市場。這是柯達公司決策者的精明過人之處，也是「柯達膠卷」在強手如林的競爭市場上立於不敗之地的法寶。由此可見，引導需求，「創造市場」是比「闖市場」更高一層次的思維。當然，「創造市場」，不是閉門造車，主觀臆斷。市場經濟自有其規律，是不依人們的主觀意志為轉移的。要想「創造市場」，首先要必須要有強烈的「創造市場」意識；其次，市場調查要深入全面，防止瞎子摸象，篩選信息要仔細，防止魚目混珠，從而做到超前決策；再次，要敢於冒險，看準了就干，優柔寡斷，怕這怕那，只會坐失良機。只有這樣，企業才能在市場競爭中出奇制勝，擁有自己一方獨特的新天地。
「麗卡娃娃」在日本長期銷售不衰的原因。
[分析]「麗卡娃娃」在日本長期銷售不衰的關鍵原因就在於經營者深喑「鏈式營銷」之策，即巧妙地把孤立的產品有機地配起套來，或者對同類產品循序漸進地進行深度開發，創造出「產品鏈」，使顧客產生連鎖消費心理，一旦購買了「鏈」中的一種產品，便會步步深入，不斷成為「回頭客」，由「一次性顧客」變成「長久性顧客」，從而使企業事半功倍地贏得持續穩定的客源、市場和效益
[分析]企業經營成功，有很大成分決定於營銷時機是否能及時抓住。若營銷時機到來後能及時抓住，就會大獲成功。「戈比」室內自行車在1988年銷售成功的根本原因就是其把握住了好的營銷時機。
[分析]怠慢顧客雖與打死一隻麻雀的性質不同，但道理卻是一樣的，那就是得罪了一個消費者嚇跑了一批有購買意向的消費者；不僅如此，倘若這些人把其遭遇目擊廣為言傳，無疑會使該店的信譽一落千丈，使人們不敢也不願意光顧商店了，若此商店不採取補救措施，生意會受到一定的影響，而補救則需花相當一番功夫。然而，我們有些經營者並沒有意識到這一點，他們只知道得罪一個顧客沒有什麼了不起，而不知道如此這般會產生的連鎖反應，往往孤立地看顧客，看經營，而不是把前因後果，聯系起來想問題，看事情，說到底是只顧這一點不顧那一片，如此作生意當然不會成大器。但願某些只知「10-1=9」而不知「10-1=0」道理的經營者能領悟這個經營真諦。
[分析]如今，企業在參加眾多的交易會時，准確進行廣告攤位選擇與營銷心理公關顯得至關重要。很多企業為搶占入場處的顯要攤位，花費了大量的競爭資金，而更多的客戶一般要在瀏覽再瀏覽、比較再比較後才有可能根據各自的情況作出相應的定奪；很少有當場拍板成交的。三迪公司卻抓住了客戶「滿田揀瓜」的購物心態，因為客戶在走到最後的展位時，才具備了相對成熟的成交條件：一是對整個參會單位產品結構比較了解，對自己經營什麼品種最為合適心中也有了數，具備了權衡利弊的能力；二是客戶疲於走馬觀花，很有必要在最後一站坐下來邊休息邊了解攤位的產品結構、市場結構、消費走勢等十分重要的情況；三是作為攤主，此時具備了在了解對方公司坐落地區和經濟實力的情況下，實事求是地宣傳自己產品的質量控制、售後服務、同行比價及品牌知名度與銷售規模關系，提供首次合作與長期合作的最佳氛圍，企業的成交率比較高也就顯得順理成章了。
[分析]高在善於根據醫葯新產品的特點和顧客心理，來採取恰當有力的宣傳推銷辦法。我們知道，醫葯產品的主要特點是：一、它是用來治病的，關繫到人的身體健康甚至生命，非同小可，顧客不會輕易地相信生產廠家的宣傳，貿然購買；二、新葯不為人們所知又無法當場讓顧客試驗，難以使顧客馬上相信其療效，產生購買動機。尤其是當前大量偽劣葯品橫行市場造成許多危害的情況下，對於新葯來說，推銷就更難了。生產廠家盡管可以在報紙雜志廣播電視上大作廣告，並派推銷員四處奔波宣傳，但很難打動顧客。黑龍制葯廠醫學專家的宣傳介紹，既有系統性理論性，能夠講清楚新葯的作用和臨床療效；又有權威性，能夠消除顧客心中的疑慮，顧客面對真正的醫院專家，而不是電視上演員裝扮的「醫學專家」，在心中會自然而然地產生出尊重和認可；同時，必然也會產生出信任感，相信醫學專家的話真實可信。這樣，顧客們也就敢於和樂於購買醫學專家推薦的新葯了。由此，生產廠家的推銷目的當然就達到了。
[分析]這兩則小案例中，經營者雖經營項目不同，但卻同時運用了馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛曾把人的需要分為五個層次，其中最高一個層次是自我實現的需要。獵奇門和「組合式鞋店」自覺不自覺地運用了顧客在一定范圍內自我實現的需要，使「上帝」們圓了個性化消費的美夢，自然趨之若鶩。對於經營者來說，做個性老闆，開特色商店，才能在激烈的市場競爭中，獨樹一幟，贏得主動，取得成功。對於消費者來說，自釀自飲，自己組裝，可謂新鮮有趣，既開眼界長見識，又實現了「我買的就是獨一無二的」這樣一種理想的消費境界，當然願意慷慨解囊爭相一試。
[分析]人們常說「信息就是財富」。那麼，信息何在？一些企業因得不到信息而發展受阻。一些企業又認為信息處處皆是，可對太多太濫的信息，如何恰當巧妙地加以處理，從中找到財路，「挖」出商機，卻不是每個經營者都能領悟出其中的訣竅、並駕輕就熟地加以應用的。有不少經營管理者總是被一些「供求信息」、「實用技術信息」、「產品開發信息」等一類帶有直觀性、滯後性的信息牽著鼻子走。要麼以「計」而行，要麼照本宣科，結果呢？除了極少數捷足先登者賺了大錢外，滿走一步的企業往往被「一窩蜂效應」所貽害。挖掘信息、收集信息、篩選信息、應用信息是企業營銷決策的首要環節，事關企業的興衰成敗。每一位經營者都要善於從別人「熟視無睹」的信息里找到一些「隱含的」商機，要善於用市場的眼光、超前的眼光去處理信息。只有這樣，才能使自己搶先一步推出新產品，從而贏得主動，取得好的經濟效益。
[分析]經營企業，關鍵在於掌握信息，而信息的價值在於新，在於快，在於獨家所有，這就要靠企業家處處做有心人，從各種渠道去尋找，去挖掘，哪怕是一次普通的私人談話，也要細心留意。亞默爾本來是去挖金的，但他從挖金人的抱怨中找到有價值的信息，即找誰比挖金更能賺錢，他便毅然又挖金改為找水，結果，他成功了。
[分析]一是常慶昌善於捕捉信息，及時利用信息。它通過國家有關排污狀況的信息和國家水泵生產、進口狀況的資料，找到了市場上的不飽和點，看到了水泵市場的巨大潛力，確定了開發排污專用水泵的計劃，並迅速予以實施。二是採取了恰當的推銷策略。該廠是一個無名小廠，環境、設施均不如人意。但該廠潛式排污泵質量過硬，結合了世界一些先進國家的先進技術。於是，該廠採用現場試用的方式，以低能耗、低價位、高效能取勝，通過有說服力的試驗、檢驗，爭取到了訂單。而「亞太」選擇的推銷對象是國內外頗具實力與知名度高的大企業，即大慶、寶鋼。大企業的訂單就如同市場通行證。而通過媒體所造成的轟動效應，又強化了正面影響。第三，也是「亞太」走向成功的根本和基礎，就是「亞太」潛水排污泵的高質量。該泵功能具有國際先進水平。無論能耗還是使用壽命遠優先於普通國產水泵，而價格卻僅為進口產品的1/4。正因為產品質量優異，該廠采敢於到國有大企業推銷產品、經受大企業的檢驗。可見高質量是企業成功營銷的最重要的保障因素。
分析]企業經營者也要善於運用逆向思維去開發信息的價值。古今中外有許多企業經營者都十分注重從信息的開發中尋求發財之道。然而，要從眾多的信息中進行反開發卻不是人人都善於的事情。因為人們多習慣於從眾型的順向思維往往對具有直觀經濟價值的信息倍加重視，而對那些看似對自己經營不力的信息，普遍的態度是盲目地棄而遠之。其實，許多貌似沒有開發價值的信息，也同樣潛藏著大量的經濟財富，只要善於運用逆向思維，進行信息反開發，便可以轉弊為利，變廢為寶，在商戰中出奇制勝。上述兩企業對信息的開發利用的成功也正說明了這一點。
[分析]從此例看出市場細分具有重要的意義：首先，有利於發掘新的市場營銷機會。企業要搞好營銷，首先就要尋找機會，抓住機會。企業通過市場細分，就可以有效地分析和了解各個消費者群的需求滿足程度和市場上的競爭狀況，發現哪些消費者的需求已得到滿足，哪些消費者的需求尚無適銷的產品去滿足，並可以發現各類產品的競爭激烈與否，從中發現商機，開發適銷對路的產品，發揮企業潛力。日本電視機生產企業發現市場空白點，這是他們進行市場細分的結果。他們經過細分美國電視機市場，發現小型電視機市場存在著潛在需要，尚無相應的產品去滿足，開發這個市場將大有作為。其次，市場細分有利於提高營銷效益。在市場細分之後，可以選准適合自己進入的目標市場，集中優勢力量，充分利用人力、物力、財力，揚長避短，減少競爭和壓力，有的放矢地開展針對性的營銷活動。日本企業成功地把小型電視機打入美國市場，最重要的一點是避其鋒芒，即避開了大型和一般電視機的激烈競爭，未受到美國企業的反擊，減少了因競爭而帶來的損失。
[分析]從市場細分策略原理分析林場橫經營取得成功的原因大致有兩點：1．進行了市場細分。市場細分就是根據消費者明顯的不同特性，把市場分割為兩個或更多的消費者群的過程。每一個消費者就是一個分市場，各個分市場都是有需要與願望相同的消費者組成的。市場細分是企業經營的基礎，細分標准有地理因素，社會經濟因素，心理因素和購買行為因素。林昌橫是根據社會經濟標准中「收入」情況來細分市場，靈活經營的。他把消費者以收入不同劃分三類，即高檔需求、中檔需求和低檔需求，每一類就定為一個分市場，然後採用相應的產品價格策略來滿足他們。2．採用了差異性目標市場策略。差異性目標市場策略就是按照不同市場的需要，設計不同的產品和運用不同的營銷策略為分市場服務。林昌橫把皮件分為三個分市場後，就把這三個分市場全部作為其目標市場，用不同質地的原材料，生產出該市場所需的皮件，並靈活定價，以佔領各個分市場。
[分析]約翰遜經營化妝品成功的關鍵原因是選擇了競爭不激烈的冷門產品。經營冷門產品最大的好處就是競爭者少，對於一個企業來說，這是最優越的條件。首先，你可以把全部精力放在產品的經營、市場的開拓上，不必為企業家最頭痛的事——對付競爭而費神；其次，生產廠家可以控制產品售價，使利潤穩定；第三，能使勢力單薄的小廠很快出名。鑒於此約翰遜經營的化妝品就取得了成功。
[分析]「小說旅館」生意興隆的原因是這個旅館與其它旅館相比獨具特色。由此，不禁使人想到那句「特色是金」的俗語。消費者由於其社會地位、經濟收入、個人愛好的不同，形成了不同的消費層次和消費特點。依據消費者各不相同的消費需求，開設具有鮮明特色的服務項目，在市場競爭中具有獨特的魅力。那些適應市場規律，真正滿足了某一消費群體需求的「特色店」，大多是能取得成功的。要搞出特色，必須進行認真的市場調查和分析研究，切實掌握消費者心理，了解消費者需求。「小說旅館」之所以生意興隆，無非是由於其獨特的經營策略滿足了那些愛好讀書的遊客而已。
[分析]東企公司在經營中運用了集中性目標市場策略（也叫密集型目標市場策略）。即在公司剛創辦之時，由於財力、物力不足，只選擇經營「沃克曼」小機子這一產品，也正是這一小小的產品使公司闖開了市場，擴大了實力。
東企公司起步階段營銷策略的成功給我們如下啟示。一個小企業在起步階段，一定要有特色，要從「小」字做起。新開張一家小商店，要讓消費者一眼就能從幾萬幾十萬家商店中認出你，你就必須有自己區別與別家的不同之處。總體上看你很小，但如果抓住了某一件商品，在這件商品上用足功夫，那在這點上說你就很大。
[分析]一是要根據市場的需要選擇產品。產品不在大小，關鍵要符合市場的需要，為市場所接納。不適應市場需要的產品，即使再大也將遭到淘汰。二是要集中力量攻透一點。在我們國家，目前大多數的企業實力還不是十分雄厚，這包括資金、技術、人才等各種生產要素。憑借這樣的實力，想貪大求洋，一口吃個胖子，結果往往是消化不良，半途而廢。相反，集中有限的實力，攻擊一個很小的方面，形成局部的優勢，站穩腳跟後持續發展。這樣看似滿了，其實才是走向成功的正途。三是要創出牌子，形成優勢。東港的箱包五金雖是「小」產品，但是立足於創牌子、擴效應，覆蓋了國內市場，還佔領了東南亞市場80%以上的份額，這就形成強大的名牌效應，使企業發展有了一個堅固的根基，正所謂「深根固本而治天下」，這正是企業發展的不敗之路。
[分析]賣同樣商品的商店到處都是，要使顧客上門，非得有一些特色不可，這就是人們常說的「經營特色」。武漢這家「黑貨店」的興隆也就在於「特、新」，它讓黑色食品集中一起，供顧客任意挑選，這既滿足了人們好奇的心理，又跟上了人們偏愛健康食品的潮流。企業要想在競爭中站穩腳跟，必須具有開拓創新精神，並且能夠仔細揣摩顧客心理，以吸引更多的顧客上門。
「萬聖」這些有悖經營「常理」的做法，為什麼能取得成功？
[分析]經營活動應從實際出發，根據不同的顧客定位，採用不同經營方法，而不應按所謂「常理」辦事。「萬聖」的成功之處就在於，它的這些經營手段與它的顧客定位相適應。購買汽車做「流動書架」，雖加大了成本，但汽車來往於各大專院校，等於在這些大學生們中間做了有效的廣告，又因為「流動書架」為學生帶來了方便，使他們普遍對「萬聖」書店抱有好感。在店內設置桌椅同樣是針對顧客的特點制定的經營方法。由於「萬聖」書店的顧客主要是大學生，而這些大學生往往一時囊中羞澀，讓他們能經常光顧「萬聖」書店。事實上，這些學生們一旦有錢，經常到「萬聖」來購書，許多人甚至在畢業後還來這里購書。「萬聖」的這些做法還能夠取得很好的社會效益，首都許多報紙、電台、電視台都對它進行過宣傳，這在某方面來講，等於做了很好的廣告。
[分析]一個好的目標市場必須具備以下四個條件：（1）所選的目標市場，要有一定的購買力、足夠的營業額，否則就不能獲得應有的經營效益。（2）所選的目標市場，必須具有未滿足的需求，有充分的發展潛力，否則就不能求得長久的生存。（3）所選的目標市場，競爭者不至於充斥甚至控制這個市場，否則就不能有效地佔領目標市場，以致在競爭中受挫或失敗。(4）所選的目標市場，企業要有進入的能力。古井貢酒廠「降度降價」經營古井特曲取得成功的關鍵，是選擇了最佳的細分市場——平民百姓對名酒的需求作為該廠的目標市場。這個目標市場恰好符合選擇目標市場的三個條件。因為，第一，該廠正是為了適應消費者消費名酒的購買力，才降度降價的。平民百姓認為65度古井貢酒價格高於他們的消費水平，而比65度古井貢酒價低60%的55度古井特區價格正合其購買力水平。第二是古井特曲填補了當時的一個空檔——對名酒有很大的需求的平民百姓這一消費者群，他們的需求尚未得到滿足，有發掘市場的潛力。第三古井貢酒廠這樣做由於鑽了空子，目標市場上競爭不甚激烈，競爭者未進入和控制這個市場，因此成了當年唯一在同行業不虧損的企業。
由此可見，只有四個條件同時具備的市場才宜選作目標市場。缺乏其中的某一個都不宜選擇，對此且不可馬虎從事。目標市場選擇的好壞，關繫到企業的發展命運，必須經過反復權衡、周密思考後，方可定奪。
[分析]市場定位就是企業根據消費者的要求和自身情況，在分析競爭對手情況的基礎上，為本企業產品在市場上樹立一個與眾不同的、個性鮮明的形象。市場定位是企業全面戰略計劃中一個非常重要的組成部分，它關繫到企業及其產品入和獨具特色、形象鮮明而與眾不同。企業的產品只有具有個性，具有特色。才能具有競爭力，在激烈市場競爭中取勝。這也是市場定位之意義所在。杭州娃哈哈兒童營養液廠正是本著這一原理進行市場營銷活動的。他們在市場調查的基礎上，掌握了消費者需求的情況，發現了大多數兒童患有營養不良症；同時又分析了市場上營養液的生產狀況。盡管當市場上有名目繁多的營養液，但他們在市場供應的基礎上發現兒童營養液供應缺乏。於是該廠決定開發生產專門滿足兒童營養需要的營養液。避開成人營養液競爭者眾多、競爭激烈的狀況，來開發專門滿足兒童營養需要的營養液。這一產品雖然市場狹窄，但卻獨具特色，有個性。有了這樣的產品。再加上出色的促銷宣傳工作，使該廠的產品很快風靡全國，佔領了全國的市場。由此可以說，杭州娃哈哈兒童營養液廠是在市場調查的基礎上，對營養液市場進行了細粉，又在市場細分的基礎上選擇了目標市場。進行了很好的市場定位，由於市場定位準確，使該廠經營獲得了巨大的成功。
從本案例中我們可以看出企業做好市場定位工作，必須做好以下兩項工作：首先，企業要進行充分的市場調查，掌握消費者的需求情況和競爭對手的情況。其次，企業要在市場調查的基礎上，進行市場細分，選擇出適合企業進入的目標市場。只有做好上述兩項基本工作，企業的市場定位工作才能做好。

Ⅵ 市場營銷策劃案例分析

（1）索尼提出的「創造市場」的本質是創造消費者需求。在這之前是賣方市場內，企業賣什容么，消費者買什麼，所以上市前柯達佔領的絕對的市場份額，他們不思創新，不思進取，安於現狀，索尼為了打開市場局面做了一個有差異的營銷，針對受眾群體劃分產品應用范圍，比如傻瓜照相機等產品。逐步搶佔了柯達的市場份額，有了品牌知名度。獲得了更多的利潤。這一口號實際上是是企業根據市場現狀提出的一種服務理念。
（2）企業想要讓市場跟我們走，首先要做的是最基礎的工作，一方面是有很可觀的消費者的支持，一方面是有很高的品牌知名度。兩者缺一不可，然後才能實施其它的策略或者是理念。包括產品的更新換代，質量的保障，營銷團隊的工作，後勤服務的保障。一系列的配套設施必須是建全的。讓市場跟我們，在當今的市場環境中，也就中國石油能說出這種話來，或者生產原子彈的廠家能說出這種來。
（3）這一案例對我的啟示是出題者絕對是一個狗屁。

Ⅶ 價格策略案例分析

價格錯誤案例分析。我也不會受法律分析不好意思

Ⅷ 管理學案例分析 急急急急急！！

管理案例分析：柯達與富士的龍虎鬥
發布: 2009-11-11 15:50 | 作者: cherish | 來源: 中華管理學習網 | 查看: 15次

在當今世界彩色膠片市場上，有美國柯達和日本富士兩家公司在爭雄。本文全面解析了富士公司是如何趁奧運特權之勢，占據國內大部分市場，給柯達帶來的巨大沖擊。以供高校工商管理教學和工商管理案例知識需求者閱讀參考。

富士公司自1984年取得「第23屆奧運會專用膠卷」特權後，目前更以咄咄逼人的態勢，硒b與柯達爭奪世界上的每一1個顧客。柯達的霸主地位受到了嚴重的挑戰。而在70年代，柯達曾壟斷了彩色膠片市場的90%。柯達何以落得今天的境地？

直到80年代中期，日本富士公司的產品大部分在國內市場銷營，占日本市場銷售量的80%。柯達公司為了使自己的產品打入了本市場，進行了大量的調查研究。柯達很快發現，日本人對商品g遍存在重質不重價的傾向，於是制定了高價策略打響牌子，保護名譽，進而與富士競爭的戰略。他們在日本發展了交易合資企業，專門以高出富士1/2的價格推銷柯達膠片，又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗室和開發研究所，推出膠片彩色結「構及包裝更富有日本特色的最新產品，全面地調整銷售服務和強化售後服務。經過5年的努力和競爭，柯達終於進入日本市場，這也埋下了日後富士復仇的種子。

1984年洛杉礬奧運會前夕，柯達公司的營業部主任、廣告部主任等高級職員曾十分自信地認為，依仗柯達的信譽，奧運會要選擇指定膠卷，非它莫屬。因而面對體育場外各廠商的激烈奪標戰無動於衷，甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以當奧委會派人來聯系時，柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人，還要求組委會降低贊助費。這樣，一晃半年就過去了。

富士公司乘虛而入，出價700萬美元，爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權。此後，富士公司傾盡全力展開了強大的奧運攻勢，奧運會賽場周圍富士的標志鋪天蓋地，膠卷的包裝紙換上了印有「奧運專用」字樣的新包裝，各比賽場館遍設服務中心，一天可沖洗13000膠卷的設備和人力已准備就緒，准備在奧運會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業務的網點到處可見，富士攝影展也連續舉行。富士公司的負責人公開表示，要讓參加奧運會的各國運動員、觀眾能在奧運會上時時處處看到富士標志。

富士公司強大的宣傳攻勢，給柯達帶來了巨大的沖擊，銷售量銳減，利潤大幅度下降，也引起了整個柯達公司的震驚，於是立即召開董事會研究對策。會上，一些董事指責營業部主任和廣告部主任缺乏戰略眼光，貽誤戰機，致使柯達陷入被動廣告部主任為此而被撤職。董事會還採取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，並在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌，以圖亡羊補牢，挽回損失。該公司還聘請世界著名運動員大做廣告，並主動資助美國奧委會和運動員，贈給300名美國運動員每人一架特別「柯達」照相機。這些舉措，對挽回柯達經濟和名譽上的損失，起到了一定的補救作用。但畢競良機已失，為時已晚。自此，世界膠卷市場上柯達獨步江湖的昔日風采已不可能重現，世界膠卷市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代。

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Ⅸ 請舉出——【反壟斷法】實施以來的主要實例、案例。附上簡介/分析/出處為盼。謝謝！

反壟斷法三大任務及各國典型案例2009-07-05 21:27各國制定《反壟斷法》的用意究竟是什麼？從國際通行的案例看，《反壟斷法》的大刀一般應當指向哪裡？

3月18日，申請半年之久的可口可樂收購匯源案，因商務部一紙禁令最終未能成行。由於這是商務部首次引用2008年8月1日生效的《反壟斷法》做出裁決，此舉引發了全社會甚至世界輿論極大的關注和爭議。

各國制定《反壟斷法》的用意究竟是什麼？從國際通行的案例看，《反壟斷法》的大刀一般應當指向哪裡？

通常而言，各國反壟斷法都具有三種任務：促進公眾利益、保護消費者權益和維護市場競爭。在具體實踐中，各國反壟斷執法機關也會具體把握個中尺度，並且通常也都會與其本國當時的產業政策、國家安全等因素結合考慮。以匯源案為例，商務部此次並沒有生搬市場佔有率等數據，也並不是為了保護被收購企業利益和企業投資者利益，而是評估果汁產業發展走向和結合本國產業政策做出了裁決。

控制企業合並 促進公眾利益

市場經濟下的企業本身有著擴大規模和擴大市場份額的自然傾向，如果對合並不加控制，允許企業無限制地購買或者兼並其他的企業，不可避免地會消滅市場上的競爭者，導致壟斷性的市場結構。正是出於維護市場競爭的需要，各國反壟斷法都有控制合並的規定。這種控制的目的不是限制企業的絕對規模，而是保證市場上有競爭者。這方面的法律制度主要是合並的申報和審批制度，即達到一定規模的企業合並需要向反壟斷法的主管機關進行申報。

商務部駁回匯源案申請主要就是根據這一原則。但在競爭者較容易進入的果汁領域，控制較高市場份額的領先企業是否能做到「消滅」競爭者，目前尚存爭議。

各國法律規定

根據美國、德國、日本等許多國家的法律，只要合並可以產生或者加強市場支配地位，反壟斷法主管機關就可以禁止合並。有些國家的法律還規定，什麼樣的合並可以推斷為是產生或者加強了市場支配地位。例如德國的《反對限制競爭法》規定，如果合並後一家企業達到了三分之一的市場份額，或者三家或三家以下的企業共同達到二分之一市場份額，或者五家或五家以下的企業共同達到三分之二的市場份額，就可以推斷合並產生或者加強了市場支配地位。

不過，有些合並即便產生或者加強了市場支配地位，但是因為某些特殊的情況，政府也應當批准合並。許多國家的反壟斷法規定，如果合並有利於整體經濟或者社會公共利益，政府應當批准合並。需要指出的是，導致壟斷的合並因為會嚴重損害競爭，損害消費者的利益，政府批准這種合並的時候應當非常慎重。

中國《反壟斷法》第二十八、二十九條規定：「經營者集中具有或者可能具有排除、限制競爭效果的，國務院反壟斷執法機構應當作出禁止經營者集中的決定。但是，經營者能夠證明該集中對競爭產生的有利影響明顯大於不利影響，或者符合社會公共利益的，國務院反壟斷執法機構可以作出對經營者集中不予禁止的決定；對不予禁止的經營者集中，國務院反壟斷執法機構可以決定附加減少集中對競爭產生不利影響的限制性條件。」

適用案例：

歐盟駁回力拓、必和必拓合並申請

2008年7月,歐盟委員會正式對必和必拓的收購方案展開調查,該部門當時表示,兩家礦業公司的合並將導致一系列的問題,並且將控制全球超過三分之一的鐵礦資源。而通過並購,全球最大礦業集團必和必拓公司也將成為全球最大的銅礦、鋁礦及煤礦供應商,其壟斷地位將得到進一步鞏固。2008年11月，歐盟委員會正式發表否決聲明。 詳情

中國商務部駁回可口可樂並購匯源申請

2008年9月18日，可口可樂公司向商務部遞交了收購匯源的申報材料，此後多次根據商務部要求對申報材料進行了補充。11月20日，商務部認為可口可樂公司提交的申報材料達到了《反壟斷法》第二十三條規定的標准，對此項申報進行立案審查。2009年3月18日，根據《反壟斷法》第二十八條和第二十九條，商務部認為，此項經營者集中具有排除、限制競爭效果，將對中國果汁飲料市場有效競爭和果汁產業健康發展產生不利影響，否決了這起並購。 詳情

豁免案例：美國批准波音與麥道公司合並

美國司法部1997年批准了波音公司和麥道公司的合並，這一方面是因為麥道公司當時處於瀕臨破產的境地，另一方面因為合並後的企業在國際市場上仍然存在著與歐洲空中客車的競爭。

禁止壟斷協議 保護消費者權益

經濟學家亞當· 斯密曾經說過，生產同類產品的企業很少聚集在一起，如果他們聚集在一起，其目的便是商討如何對付消費者。反壟斷法上把這種限制競爭性的協議稱為「卡特爾」，具體還分為商定售價的價格卡特爾、限制生產或銷售數量的數量卡特爾和通過協議劃分銷售市場的地域卡特爾。

上述這些卡特爾對市場競爭的損害是非常嚴重的。因為這種情況下，參加卡特爾的企業各自在其銷售地域都有著壟斷地位，這一方面使消費者失去了選擇商品的權利，另一方面使市場失去優勝劣汰的機制，即效益差的企業不能被淘汰，效益好的企業不能擴大生產規模，這就會嚴重損害企業的競爭力，使社會資源不能得到優化配置。

各國法律規定

在各國反壟斷法中，上述各種嚴重損害競爭的協議一般得適用「本身違法」的原則，即不管它們是在什麼情況下訂立的，都得被視為違法。當然，企業間訂立限制競爭的協議有時對經濟是有好處的，當某些限制競爭協議有利於降低企業生產成本，改善產品質量，提高企業生產率，它們一般被視為合理的限制，可以得到反壟斷法的豁免。

根據美國的《謝爾曼法》，這種情況下對公司的罰款可以達到1000萬美元，對個人罰款可以達到35萬美元，此外還可以處以三年以下的刑事監禁。但在具體案件中，美國司法部根據美國刑法的規定，早已大幅度提高了反壟斷案件的罰金。

中國反壟斷法也有相關詳細條文規定，同時規定，即使不適用於已有條款約束的，經營者面對此類指控時，需自行舉證證明所達成的協議不會嚴重限制相關市場的競爭，並能使消費者分享由此產生的利益。

適用案例：

三菱參與石墨電極價格協議被罰

在2000年，日本三菱公司因為被指控參與了一個固定石墨電極價格的國際卡特爾，被美國司法部徵收了1億3千4百萬美元的罰金。

兩大國際拍賣行商定傭金被罰

英國的克里斯蒂（Christie）拍賣行和美國的蘇斯比（Sotheby）拍賣行作為國際上兩家最著名的拍賣行，因商定傭金的價格被指控違反了美國反壟斷法。最後，這兩家拍賣行不僅被課以巨額罰金，它們的總裁還面臨著刑事監禁。

禁止濫用市場支配地位 維護市場競爭

實踐中，企業可以通過合法的方式取得市場支配地位，甚至壟斷地位。反壟斷法雖然不反對合法的壟斷，但因為合法的壟斷者同樣不受競爭的制約，它們就非常可能會濫用其市場優勢地位，損害市場競爭，損害消費者的利益。因此，國家必須對那些在市場上已經取得了壟斷地位或者市場支配地位的企業加強監督。

各國法律規定

中國《反壟斷法》中對禁止濫用市場支配地位有較細的條文規定，同時設置了豁免條款：「有的經營者市場份額不足十分之一的，不應當推定該經營者具有市場支配地位。被推定具有市場支配地位的經營者，有證據證明不具有市場支配地位的，不應當認定其具有市場支配地位。」

適用案例：微軟在美國、歐盟涉嫌壟斷被罰

微軟公司就是通過控制操作系統的知識產權在全世界的軟體市場上取得了市場支配地位，並憑此優勢在瀏覽器、即時通訊等產品上事實捆綁，妨礙了競爭者進入。1997年，美國司法局控告微軟壟斷，微軟由此飽受訴訟煎熬，最終交出數億罰金