Ⅰ 如何培育和提升民營企業的營銷競爭力
我認為，應該關注兩個方面：
1、民營企業
2、營銷競爭力
民營企業不同於國企，總所周知，民企靠的是自身的力量和積累，而且他的運作模式有自身特點。
中國民營企業現狀
1、我國民營企業中，有限責任公司約佔70%，股份公司約14.6% 。公司的董事長或總經理由最大股東擔任,且董事長和總經理合一的占絕對地位。少有外來的職業經理人專門負責企業的經營管理。企業治理是形式上的分權,實質上仍然處於所有權與經營權兩權合一的古典集權狀態,沒有達到所有權與經營權有效分離、合理制衡的現代企業制度要求。
2、民營企業中擁有管理股和技術股的不足10%，擁有職工股的企業不足20%，這表明:民營企業仍然停留在貨幣資本入股的方式，不重視管理、技術、勞動力等生產要素股，股權結構的發展明顯滯後於現代企業制度的要求。
3、企業規模偏小，總體經濟實力不強。
4、資本結構單一，融資渠道狹窄。主要是自有資金和銀行貸款。
5、家族企業占絕對比重，經營管理集權化。我國大多數民營企業是家族企業，約占總數的70%。
6、管理模式落後,從業者整體素質不高，忽視對人才的投資和管理。
7、企業文化定位模糊，缺乏對企業文化的本質認識和足夠重視。
最近關於民營企業的發展問題成為各方熱點關注的問題，關於民營企業發展的爭議也在逐漸增多，不可否認，民營經濟是公有制經濟的有益的補充，同時對中國GDP的增長、市場經濟的活躍以及國家稅收的增長有著不可磨滅的貢獻。同樣不可否認的是，由於歷史、文化、社會、法制等客觀條件的限制，同時也由於民營企業自身的局限性，尤其是管理體制和公司機制的不成熟，導致民營企業在發展壯大的同時，也給社會造成了一定的負面影響。
民營企業的現狀究竟如何？產生的問題的深層次原因是什麼？中國的民營企業適合怎樣的管理模式和發展模式？民營企業想要做大做強，最關鍵的因素是什麼？在中國加入世界貿易組織的大背景下，中國的民營經濟怎樣做才能真正走出去，並在國際經濟舞台上佔有一席之地？
民營企業在中國經濟發展中的作用應該這么講，現在已經發揮了很大的作用，在某些領域當中起到支柱作用，有一些產業逐漸起到骨幹作用。這是從靜態來看。從動態來看，在各個方面的作用越來越大，包括我們創造財富，包括我們提供就業。這20年來，民營企業提供了很多就業機會。民營企業無論在增加就業、創造稅收、提供財富、社會穩定方面都起到很大作用，而且發揮的作用越來越大。:
對民營企業來講，最棘手的問題一個是融資問題，民營企業發展到現在靠自有資金是不夠的，我們現有的金融體系對民營經濟無論從觀念上、體制上還是技術上，對民營經濟融資支持力度不如國有企業。怎麼解決民營企業的融資問題，我有一個看法，發展中國的民營經濟需要三「小」。一個是需要小銀行，股份制的民間銀行，由小銀行為小的民營企業服務。第二個是小的擔保公司。第三，發展小型的交易所到現在為止，我們所經歷過的企業制度有這么幾種，有國有制企業、集體所有制、股份制包括上市公司、家族企業。我個人看法，這幾種企業模式裡面最有優勢的要算家族模式，當然每個行業不一樣。中國這幾年比如浙江、廣東、福建經濟發展很不錯，浙江、廣東、福建成了老闆省，家家戶戶當老闆。湖北、湖南、四川、東北、江西成了打工省，家家戶戶去打工。為什麼有這么大的差別？差別來自體制。家族模式要不要改？要不要搞職業經理人？要考慮幾個因素。第一個，要考慮企業的產業特徵。第二個，要看企業的核心競爭力。 第三個，看產業的外部環境。中國民營企業怎麼做強有一個絕招，向格蘭仕學習。中國企業最應該學習的是格蘭仕。有幾個特點，一個是專注，就搞微波爐，搞了十年的微波爐，把微波爐搞透再去搞空調。在眾多產品裡面，眾多產業裡面不是什麼都干。不要高看自己，應該小看自己
企業的上市，一個是為了融資，一個是為了改制，一個是為了揚名提高知名度，一個是為了發財。
接下來是營銷問題
營銷是要有針對性的，最好說說這個民企從事的行業以及目前的發展情況。提升營銷的競爭力主要靠三個方面：第一速度，保持始終領先同行業的速度，無論做什麼都要快人一步；第二創新，走別人的老路永遠體現不出自己的營銷是什麼，而創新就有很多要做的東西了，包括經營結構、員工激勵政策、產品促銷的手段等等；第三力度，無論什麼樣的營銷，沒有超越同行的力度也不會有大的競爭力。綜合這三個方面，在同行業中起碼可以形成相當的競爭力。至於如何來培育，這就是個長期的課題了，首先從公司的體制、規章、企業文化上要樹立出營銷的概念；其次要形成全員營銷的概念，哪怕是最基層的員工也要不斷的去培訓，把公司的營銷理念植入進去。
總之，這個問題不同行業有不同的具體做法，但是歸納起來就是堅持不懈、創新求變、先人一步、驚人之舉。相信這樣會有效果。
Ⅱ 民辦康養基地如何組建市場營銷及銷售團隊
首先，要確定一復個良好的團隊文制化，這是自團隊有人以來就信奉並遵從的基本准則；
其次就是招人了，招人方面有三個要素必然考慮好：身份組成、年齡結構、性別比例，具體大致如下：
在自己營銷團隊的人員構成上，盡量保持合理配置比例，建議自己的親戚朋友和外來引入人員最少保持4：6這個比例，擯棄可能出現的不平衡、不公正心理，以掃除企業發展的障礙和束縛。在團隊成員年齡構成上，建議保持3：7制，即關鍵管理崗位上的人有經驗的可以佔到30%，70%的員工還是要靠更有闖勁、更有激情的年輕營銷人員上；在性別構成上，可以保持在5：5。合適的搭配比例，可以激發團隊活力，同時，由於女性心細，親和力強，更便於產品推廣，以及與下游渠道客戶建立良好客情。
再次，在人員到位之後，需要經常組織一些加強團隊精神、團隊協作、團隊凝聚力的活動。
Ⅲ 關於地區某民營企業勞資關系調查報告範文
一、目標企業基本情況
1企業的名稱、法定住址和日常經營地址以及經營范圍、各主要加工、銷售及其他部門的分布。
2企業何時成立、企業的性質。
3所有權結構（主要股東和持股比例）。
4投資者（股東）和董事的有關情況。
5外部顧問人員的有關情況（包括律師、會計師、開戶銀行等）。
6企業概況（包括所有的主要業務部門、組織結構、公司開發的產品或服務）。
7企業發展簡史（所有權和主要經營業務的變化）。
8出售企業的目的及相關信息：
為什麼要出售企業公司；
由誰負責企業出售的有關事宜；
是否存在可能影響交易的少數股權；
建議收購的支付條件是什麼；
出售方及其股東的稅收目標；
預期的會計和稅收處理；
由誰支付資訊經紀人的傭金、傭金額、何時支付。
9管理人員：
主要股東、董事和管理人員的聲譽；
企業收購後他們的聘用合同是否繼續有效；
企業的高級職員、董事和主要股東是否涉及任何未決訴訟；
企業收購不否會導致契約的終止、失去主要客戶或合同雇員的辭職。
10企業及其所在產業的最新發展和變化趨勢。
11企業將來的計劃，取得公司過去幾年的會議記錄、經營計劃、預測報告和預算報告。
12對企業經營產生重大影響的「關系戶」業務。
13主要的訴訟，未決的或潛在的。
14政府的限制和管制。
15對企業產生影響的周期性因素。
16信貸和證券的信用等級。
17影響企業發展的主要外部力量。
18其他說明。
二、產業分析
1產業結構：
按規模劃分的企業數量；
產業集中度；
兼並與收購趨勢；
地區布局；
產品線；
分配渠道；
一體化程度；
新公司的進入壁壘。
2產業增長：
過去的年增長率（銷售、利潤、市場佔有率）；
預計將來的年增長率（銷售、利潤、市場佔有率）；
影響增長的因素（人口變動趨勢、總體經濟趨勢、可支配收入、利息率、產業構成和趨勢、市場規模、市場佔有率、技術創新、生產設計、規模經濟、產品定價和差別化、進出口、廣告和營銷、政府因素、顧客購買力、環境考慮等）；
3競爭：
同一行業中其他企業的競爭及其競爭戰略；
影響成功的關鍵因素；
進入壁壘；
對成功的主要威脅。
4產業中的主要客戶和供應商：
列出向其提供產品的主要產業；
在最近5年是否存在較大增長的新的客戶和供應商；
是否存在前向一體化的供應商和後向一體化的客戶的發展趨勢；
是否依賴於少數客戶或供應商。
5勞動力：
是否有完善的社區服務的充足的熟練勞動力的供給；
地區工資率是否有產業競爭力；
最近是否發生過工會談判或勞動協議的修改；
產業中的工會化程度。
6政府管製程度。
7專利、商標、版權等——對該產業內的企業來說是重要的。
8其他信息、包括期刊、報紙、行業協會公告、企業有關文件、證券研究報告、政府統計資料中獲取的各種信息。
三、財務和會計資料
1財務報表，包括過去幾年的年度和中期資產負責表、收益表、財務狀況和現金流動變動表、主要業務部門、產品線和地區分部的比較財務報表、招股說明書和注冊登記表、委託書、中期財務報告、財務和經營預測、預算、計劃稅收申報單等。
2資產
現金；
應收款包括應收帳款、應收票據、公司的壞帳准備政策、過去幾年的壞帳損失、過去幾年的退回和折讓准備情況；
投資，包括各和證券投資和其他投資；
按產品線分類的庫存（原材料、在產品和製成品）；
廠房、財產和設備，包括土地的位置、取得日期、成本、數量、估價基準、廠場與設備的位置、說明、使用年限、原始成本、帳面價值、重置成本、累積折舊、折舊方法、估計的繼續使用年限；其他資產，包括商譽、遞延費用、研究與開發、組織費用、版權、專利、商標、品牌等，描述和分析它們的性質、攤銷政策、使用權和留置權等。
3負債，包括應付帳款、應計負債、應付票據（受款人、利息率、金額、支付日程表）、長期負債（受款人、利息率、金額、支付日程表及其他說明）等，並取得貸款協議。
4潛在的未列賬債務，需考慮與產品、銷售、雇員、環境有關的。
5或有債務，包括租賃、訴訟、貸款擔保和未執行的合同。
6股東權益——資本凈值，包括各類型股票的類型、核定股數、在外股數、投票權、股利，以及在外認股權證和選擇權的條件、主要所有人、市場價格範圍等。
7會計政策：
重要的會計政策和會計程序摘要；
過去幾年會計政策有無重大變化；
中期財務報告和年度報告的基礎是否一致；
與收購方的主要會計政策是否一致；
是否存在與產業實際不同的會計政策。
8通貨膨脹或緊縮對企業經營和財務狀況的影響：
對財務報表的影響；
檢查公司在通貨膨脹環境中經營的能力。
9財務報表比率分析。
四、財務報告制度和會計程序與控制
1取得主要管理人員報告的副本；
2對管理人員報告的說明（由誰准備的、報告日期、報告的原因）。
3是否為所有的主要會計責任領域准備績效報告。
4財務和管理人員報告系統是如何運行的，子公司、分部、部門與公司總部在其中的相互關系。
5內部控制：
取得企業的政策和程序手冊，是如何實施遵守這些政策和程序的；
取得注冊會計師對企業會計程序和內部控制的備忘錄；
內部審計部門的構成、政策和程序，並到得過去幾年的內部審計報告；
取得有關內部審計的其他重要文件；
以得審計委員會的會議記錄；
就以上取得的信息與管理人員討論，評價全面內部控制環境，注意任何較大的缺陷。
6計算機的使用情況，二千年問題。
7保險，取得與有效的保險單有關的信息。
8企業的長期預算計劃（程序和目標）。
9與財務報告、會計程序和控制相關的其他重要問題。
五、稅收
1適用的稅收，包括企業應交納的地方和中央政府的增值稅、營業稅、所得稅、房產稅等稅收。
2由稅務方管部門執行的稅收檢查情況；
任何特定的產業考慮，包括備抵耗減、特定的稅收優惠或減免。
3是否存在有爭議的稅收問題；
4稅收籌劃是內部執行還是外部會計師執行的；
企業是否已經利用了所有的給稅節約；
企業是否保持了足夠的計稅基準記錄。
5其他稅收考慮。
六、組織，人力資源和勞資關系
1組織圖，組織結構是否與短期的和長期的業務需要相一致。
2主要的經理人員：
他們的姓名、職位、年齡、在目前職位上的工作年限、過去的工商經歷、教育程序、報酬是否簽訂了僱用契約；
企業的業務是否依賴於某一個關鍵人員；
是否正在執行報酬計劃以便吸引高素質的人才，工資水平是否有競爭力；
企業的主要管理人員或董事是否牽涉未決訴訟、違章；
3雇員福利：
養老和醫療保險；
分享利潤計劃，紅利分配、獎勵和補償計劃；
其他福利、退休金、解僱費；
假期政策；
認股權；
退休後的醫療和生命保險費用；
其他。
4工會協議，工會名稱、對會員的管理、包括的雇員數、協議有效期、生效日期、其他重要條款。
5勞資關系：
罷工歷史；
不滿與仲裁裁決；
預期的勞動契約問題；
收購後可能發生的變化。
七、營銷和產品
1主要的生產線：
過去幾年裡的銷售或營業收入、毛利；
當年估計的銷售或營業收入、毛利；
總的積壓定單預期的羸利能力、重要積壓單的積壓時間；
地區的詳細情況；
分配渠道和客戶類型。
2主要產品
名稱、價格、質量、配件和主要原材料、客戶服務、產品生命期、市場規模、市場佔有率、特許經銷保護、專利和商標保護、技術敏感性、競爭戰略評價、將來的計劃；
投入日期；
重要的變革；
庫存量和周轉率（歷史的和預測的）；
分銷方式；
過去產品退回情況；
年生產能力；
廣告和促銷方式；
客戶的有關情況；
產品與同類產品的差別程度。
3競爭對手的有關情況（歷史的和預測的），包括企業的名稱、位置、產品銷售、估計的市場佔有率、估計的毛利、這些企業的總體戰略和目標以及特定的優勢和劣勢。
4產品定價：
本公司及其競爭對手是如何制定價格政策和拍賣政策的；
主要產品的單位產品價格；
發生價格變動的頻繁過程及其變化幅度；
產品的需求和促銷彈性；
產業滿足當前和將來產品需求的能力；
成本增加是否能夠轉嫁；
企業對產業價格變動是否敏感；
是否存在價格領導者，哪個企業是價格領導者。
5營銷和銷售組織，包括企業的營銷和銷售戰略、組織圖。
6營銷和銷售人員：
主要人員簡歷；
營銷和銷售人員的報酬、包括工資、傭金、獎金等；
企業的培訓計劃；
是否使用獎勵、指標等辦法來提高銷售額。
7銷售計劃：
計劃是怎樣形成的；
區域分布與市場細分之間是否一致；
使用銷售報告和外部信息的情況。
8廣告費用
9公關關系：
企業下設公共關系部，還是利用外部的公共關系顧問；
企業是否有公共關系方案；
企業的公共關系方案是指向誰的，即股東、新聞界、金融界等。
10企業在新產品促銷和廣告上的經營哲學，是否實施專門的方案來創造新的市場機會，擴大現有市場。
11競爭地位：
企業目前地位和預測將來的地位的評價；
企業與競爭相關的優勢和劣勢；
有助於實現企業目標的因素；
阻礙企業實現目標的因素；
成功的關鍵因素、成功的最大威脅；
八、加工製造和分配
1生產企業，包括名稱、位置、建造日期、自有的還是租賃的、成本、帳面價值、估計的剩餘使用年限、年產能力、雇員、目前條件、生產能力利用，其他用途。
2主要機械設備，包括成本、年限、累積折舊、折舊率、重置成本、位置、生產能力利用等。
3加工製造過程：
製造過程的類型（大批量生產、成批生產可根據定單生產）；
製造過程中的關鍵部件；
主要作業及其性質；
製成品和部件的標准化程度；
現有的提高標准化程度和保證質量管理的方案；
總生產周期的時間構成（備運時間和加工時間）；
是否使用了分包安排；
生產率；
與競爭對手的生產效率比較；
廠場布置是否有效率。
4采購：
采購程序；
主要供應商，包括名稱、位置、材料類型、單位價格、各自供應量占總采購量的百分比、特殊條
件；
供應商所在產業的經濟條件；
重要原材料短缺、供貨中斷和價格波動的可能性；
任何長期的供貨合同和互相購買協議；
企業內部購買。
5維護與修理。
6分配、包括實物分配方式和使用的運輸設施。
7製造過程和庫存管理中運用何種管理技術。
九、研究與開發（R&D）
1主要項目：
過去5年裡完成的項目，包括費用和實際的或估計的利益；
目前正在進行的項目，包括估計的費用、完成時間和利益；
計劃將來的項目，包括估計的費用、時間和利益。
2競爭對手最近開發的或正在開發的任何重要的產品。
3企業為滿足現有市場或潛在市場上現有顧客的需求，開發新產品或改善老產品的計劃。
4主要研究人員簡介，包括姓名、工資、背景、技術上是否勝任。
5設施和實驗概況。
6預算是否能夠保持或改善公司的競爭地位，R&D費用占銷售額的百分比。
7與競爭對手的R&D費用和產業的平均R&D費用相比較。
8專利、商標等的狀況。
9企業是否在國內市場以及國際市場上保護所有R&D項目的獨占所有權。
十、財務比率
財務比率是經常用來幫助評估似收購企業的。如果收購方想用這些比率，則應該履行以下有關問題：
1計算各年度的比率；
2確定並解釋重要的變化趨勢和各比率間的變化情況；
3與產業平均比率、主要競爭對手作比較，並解釋導致它們之間不的原因；
4檢查計算過程，確保已考慮和披露了重要的非經常項目。
Ⅳ 中小民營企業應注重哪些營銷戰略
。如果大家同樣認同這個結論，那就毫無疑問了，你光靠銷售是不可能做到這種市場的。 有一次，我和一家小企業的老闆聊天，提出這樣的觀點：企業越小越應該注重營銷，而不是銷售。於是這位老闆將一大堆問題砸向我。 他說：小企業哪裡找投資商？哪家銀行敢給他們貸款？他們哪有錢引進高新技術？哪什麼去開發高附加值產品？就算開發了，沒有品牌誰會買呢？所以那些戰略、品牌、創新等玩意兒，都是大企業的游戲。小企業，打不起廣告、做不起促銷、投不起錢，甚至養不起像樣的人才，怎麼可能做營銷呢在他一連串的反問句面前我有點頭暈。再說看他虎視眈眈的目光和滿臉無奈的樣子，我也不好意思再說什麼，只好一笑了之。 後來我經過多次驗證後還是回到自己的觀點上：企業越小越應該注重營銷，而不是銷售。中小企業只有做營銷，才能活得更好、更長久。理由如下：大部分行業的市場結構是金字塔型的。即：產品越低檔，市場規模就越大；越高檔，市場規模就越小。如果大家認同這種結構的存在，緊接著就可以得到這樣的結論大企業做大市場，小企業做小市場。原因很簡單，大企業由於規模大，可以大幅度降低其單位固定成本，也可以在一定程度上降低其單位變動成本，由此就獲得總成本領先的優勢。而中小企業，如果沒有特殊的社會資源和支持，獲取總成本優勢就很難了。他們肩負著沉重的固定成本分攤壓力，並在單位變動成本上也有可能比大企業高出很多 。因為，大企業動不動就在全球范圍招標原附材料，而中小企業卻沒有這個能力。再說，大企業產品價格低，卻品牌價值不低，所以，目標顧客更容易接受他們的產品。可中小企業沒有或缺乏這種品牌優勢，越便宜可能越難賣，規模和利潤的哪頭都占不上。所以，中小企業盲目模仿大企業，做低檔產品和它們去抗衡，似乎是以卵擊石。 那麼，中小民營企業要想生存該怎麼辦？最佳選擇就是去做大企業不感興趣或目前還不能做的市場。如果大家同樣認同這個結論，那就毫無疑問了，你光靠銷售是不可能做到這種市場的。必須從營銷的角度去研究市場屬性、消費者動機、行為和消費模式，然後在專業的市場細分基礎上，開發具有針對性的產品才行。這就是企業越小越應該注重營銷之道理所在。 大家都很羨慕蒙牛，那蒙牛到底是做銷售起家？還是做營銷起家？熟知蒙牛創業的人都知道，他們的崛起絕對是營銷的成功，而不是銷售的成功。當初募集資金總共才700萬元左右，卻拿出近一半的錢來做廣告，這絕不是銷售的思路；瞄準利樂枕牛奶，並迅速把它做大，也不是銷售的做法；贊助神5、操作超女，更不是銷售的行為。所以，他們的每一步成功都帶著深深的營銷烙印。再說，營銷也不一定要靠高新技術才能做到。蒙牛剛開始做市場的時候，別說高新技術，連自己的工廠都沒有，也不同樣做起來了嗎？他們用短短6年時間從1000位以外火速沖進中國乳業前三名，絕對不能說靠的就是高新技術。 另外，還不少人誤認為，營銷是大規模的廣告投放或鋪天蓋地的促銷活動，進而誤認為做營銷就要花大錢。這里可以引用已故的管理大師德魯克的一句話就足以否定這一想法，即營銷真正的任務是使促銷成為多餘。的確，營銷是一種游戲規則的尋找和應用過程，如果你沒有大錢去做營銷的時候，就可以用花小錢的方法。以小撥大才是營銷的奧妙所在。 我可以非常肯定的說，中小企業花100萬元聘請一個營銷高手，也許比花100萬元去打廣告要強。因為，前者可以給你帶來漁；而後者，好則也就是給你帶來魚，差則連蝌蚪都沒有。 所以，不要把營銷當作花費，而應該當作投資。只有正確的投資，你才有可能擁有持續生存的平台和快速發展的空間。假如哪一天上帝真的要把所有中小企業至於死地，那麼營死比銷死更光榮！ 所以，企業越小越應該注重營銷，而不是銷售。中小企業只有營銷，才能活得更好、更長久。
Ⅳ 如何培養適合中國企業的營銷策劃人員
民營企業如何挑選合適的營銷策劃公司？營銷策劃公司能為企業帶來什麼？民營企業不同與其它類型企業，它有自身的特點和需求。根據筆者數年曾經的企業策劃人和咨詢公司策劃人雙重經歷，將對此給出幾點建議。 策劃，我國自古有之，但營銷策劃屬於泊來品。營銷策劃是市場經濟競爭的產物。伴隨著我國市場經濟的成熟，營銷策劃應運而生，也得到了長足發展，但該行業仍然處於成長階段，不是很成熟。營銷策劃屬於咨詢行業的一種，不同於廣告傳播行業，二者在服務內容上存在本質區別。 策劃之曾有「救星說」和「騙子說」兩種錯誤觀點，是因為我國策劃行業和企業客戶都不成熟。許多新鮮事物引入中國，大都經歷過從被頂禮到被腳踏兩種結果，然後再回歸它本來的位置。策劃行業也是如此。策劃本質上不是神話，無力回天；策劃本質上更不是騙子，用忽悠招法到處騙錢（當然現實中也有人在用此騙錢）。 中國市場經濟25年完成了從「銷售」到「營銷」的過度。「營銷」中的「營」字側重的是謀略，也就是策劃，就象軍隊的參謀；「銷」當然是指「銷售」。軍隊單靠好的參謀是無法取得戰爭勝利的，它需要同一線的指揮官、戰士一同作戰，更需要物資、天時、地利、管理等多方面支持。策劃的能力也僅僅局限於提供戰略、策略和戰術層面的技術指導。成功營銷的四大基本要素：好產品、好策劃、好團隊、好管理，當然還離不開資金、機遇、公關等外部環境。策劃，不是「救星」也不是「騙子」。策劃是不是點子，更不是藝術。策劃是建立在整合企業現有的內部和外部資源基礎上，尋求提高經濟效益的系統科學。簡單的說，就是在企業現有基礎上，找出一套最適合自己的發展模式。策劃不僅僅有觀點，更重要的是要在企業身上找到一套實施方法，然後把它變成經濟現實。 要與營銷策劃公司合作，首先要了解策劃公司的分類。按公司類型可以分為：外資公司和本土公司。外資公司收費和綜合作業能力都高，主要客戶是國家級企業，側重宏觀戰略規劃。本土公司側重策略和方法，主要客戶是大中型企業，性價比比較合理，一般協助企業方案實施。策劃公司按門派分為：學院派和實戰派。學院派，人員主要來自大學教授，主要擅長營銷理念培訓和宏觀傳略制定。實戰派，人員主要來自企業一線，具有豐富的實戰經驗，側重營銷策略和方法的實施，解決實際問題的能力比較強。策劃公司按公司職能可以分為：綜合型、專業型和兼職型。綜合型能夠提供市場調查、營銷診斷、方案制訂、協助實施、營銷培訓等「一條龍」營銷咨詢服務，特點是資源整合能力強。專業型主要服務某一小塊業務，如專業的市場調查公司，一般業務「窄而精」。兼職型是指策劃並不是其主業，它為了獲得某項業務，而提供免費或者有償服務，比如許多打著策劃幌子的媒體公司、廣告公司等。 民營企業選擇營銷策劃的四大誤區 民營企業在管理、人力資源、外部環境、產品、資金、企業文化、基礎等方面，與外資企業和國營企業都有著顯著不同，在此不再多提。許多過於超前的理念並無法在民營企業得到很好的應用，原因主要是先進理念無法與民企實際接軌。麥肯錫兵敗實達就是很好的證明。 民營企業是我國發展最迅速的企業類型，伴隨著他們在市場經濟中的一次次碰壁，他們逐漸意識到「以前的成功經驗失靈了」，於是紛紛求助專業「外腦」——營銷策劃公司。民營企業熱切的寄希望於營銷策劃公司，但結果卻讓自己黯然傷心。除了對策劃職能的認識錯誤外，民營企業在選擇營銷策劃公司時存在四大誤區： 一、「月亮是外國的圓」。不可否認國外咨詢公司在營銷策劃方面歷史悠久、經驗豐富、理論先進，於是許多民營企業紛紛把自己的命運交給外資策劃公司。幾十萬甚至上百萬的白銀到頭來換回一沓裝訂精美的方案，最後自己不得不忍痛再把它扔進垃圾筐，而業績並沒任何提高。國際服裝設計名師的服裝未必適合你，他並不了解你的脾氣、性格、喜好、氣質、胖瘦和購買力。只有適合的才是最好的。外資策劃公司的優勢是戰略規劃，在對中國本土消費研究方面要略為不足，民營企業應當量力而選。 二、「有名的策劃公司差不了」。知名策劃公司在自我包裝方面一般都很優秀，許多老闆聽說過他的案例就慕名而去，這很正常。但許多民營企業老闆向筆者抱怨自己在知名策劃公司的冷遇。「某某公司因為客戶多，起先我以為那個著名策劃人親自負責我的項目呢？結果他只派了一幫連三流水準都稱不上的人負責，卻收了我一流的費用。」一個願打一個願挨，能怪誰呢？此外，民營企業在選擇知名策劃公司時一定還要注意策劃公司的優勢是否與自己的需要相符。 三、「免費的不用白不用」。許多廣告公司打著免費策劃的幌子去拉廣告業務，醉翁之意不在酒。另外許多民營企業老闆在交際中經常接受許多所謂大師、專家的推薦，他們有得來自於電視台、報社，有的甚至來自許多跟營銷沒有關系的行業。他們往往把點子當作策劃免費贈送給企業，目的是以其它方式獲得企業的報酬。因為這批人不具備基本的系統策劃功底，錯誤、片面的指點，往往給企業帶來巨大的經濟損失。免費的東西代價往往是最昂貴的。民營企業在採納免費策劃時應當堅持為我所用的原則，並擦亮眼睛看透策劃人的用心。四、敢為實效負責的策劃公司。這類策劃公司一般關注中小企業客戶，這些企業在宣傳推廣方面費用很少，實質上更需要策劃的力量來在商戰中突圍。他們有的很多都可能是第一次尋找策劃公司合作，對策劃結果更是擔心。北京策劃公司中盤古幾何策劃機構是一個代表，專門服務中小企業，並且關注策劃結果，提出無效退款。 總之策劃公司的選擇對一個企業而言極為重要，一定要以「和適的協調的」「門當戶對的」為評價標准，才能選出自己企業最棒的外腦。
Ⅵ 民營企業經營特徵
在中國企業中，私營或民營企業，數量上要佔到50%，民營企業可以說是中國經濟的一隻重要的力量和生力軍。國內比較優秀的民營企業，像眾所周知的萬象集團、方太電器、四川新希望、陝西金花集團等，在國內外享有崇高的聲譽，並且的運作整個企業和市場的時候，民營企業都有其獨有的模式或規則。
我經歷過不少私營、民營企業，他們的發展都是非常迅速、並且步伐是相當穩健的。中國企業平均壽命在2-3年，有一定知名度和規模的民企，都突破了這個界限，並打破家族企業管理模式，開始步入現代化、規范化的管理時代。
中國民營企業的飛速發展引起了世界的注目，許多商業機構對此進行調查、分析，總結出以下特點。
一、家族化管理是企業創業成功的根本和前提。在中國有句俗話，上山親兄弟、打虎父子兵。在初期創業，工作條件極其艱難，並且也難以吸引人才，加上管理的粗放，家族化管理成為必然。用三心來形容「同心、用心、放心」。
二、抓住財權不放鬆。民營企業初期發展較快，雖然在管理模式不盡相同，深深打上了老闆的思想烙印；但終歸有一條「財權老總一把手」，再有能力，誰來了我也不放手。
三、人才催生企業升級。大凡做得比較好的企業，都聘請了職業經理人，雖然崗位不盡相同，有總經理CEO、董事長助理，有叫副總裁，當然包括企業發展較為關鍵的市場總監、營銷總監。人才的升級，引導市場營銷上的提升、內部管理的升級，甚至企業盈利模式的突變，都給企業帶來新的精神面貌和質的飛躍。這時的老闆慢慢推倒幕後成為決策者，導致角色的轉換。資本與知識在達到一定的比率時才能發揮最大效能；資本升級時，擁有知識的人才也必須同步升級。
四、老闆的角色適時轉換是決定企業發展的關鍵。每一老闆，從創業到立業到規模企業再到擁有事業，這個艱難的歷程不盡相同，但卻有個驚人的相似，就是企業從小到大、人員從少到多，資金從幾萬遠到數千萬乃至數億，銷售有局部到全國，老闆作為這個飛速成長企業的擁有者，扮演的角色不停在轉換升級；適時轉換，並能主動出擊的，能夠使企業抓住良好市場契機迅速發展壯大，如果企業的領導者故步自封，不思進取，必將導致企業的滑坡、甚至倒閉。這是有先進之明的。
五、家族化企業如何轉化為家族的現代化企業。我們中國家族企業的生命力是相當強的，其中有個很重要的因素，就是實行家族化管理；不規范財務管理導致企業資金的混亂、甚至捲款潛逃，而家族化管理和財權內控，保證了企業財務與資金的穩定。但是，隨著企業的發展壯大，家族化的管理不能適應市場競爭，許多企業開始把目光投降職業經理人，開始大膽而又艱難的嘗試，其中方太電器就是個很好的例子。在方太中除矛氏父子擔任董事長和總經理外，其他重要崗位全部外聘精英，試圖將方太打造成一流的家族所有的現代化企業。
六、創新是企業的發展動力。創新是一個國家、一個企業發展永恆的動力，沒有創新就沒有發展，更沒有未來。創新的范圍很廣，包括產品創新、營銷創新、管理創新、經營創新等等，每一次創新都會給企業帶來新的飛躍。大家都知道腦白金，其實是一種很朴實的補葯，但史玉柱在營銷策劃中賦予了他新的內涵，打破行規將腦白金定義為禮品，從而二度輝煌。而聯想廢除老標志「LEGEND」，改為全新國際化的LOGO「LENOVO」，將聯想推想全世界，這是一個品牌與營銷的創新。
七、營銷解決生存問題，戰略解決發展問題。民營企業經過一段時間的成長與發展，積累了一定的市場經驗，尤其企業舵手掌握基本的市場規律並積累了資金，開始擴張和投資。這種投資，往往是在老闆個人憑自己的主觀經驗，來決定投資與否及其投資額的大小，在通常的情況下，能夠實現一定效益；在這種情況下，就忽視了市場調研與投資評估的作用，往往憑借個人的成長經歷和經驗來判斷。史玉柱被巨人大廈絆倒，就是前車之鑒。但是民營企業的發展，一方面在於創新，另一方面在不斷進行投資，提升經營規模與經營層次，以求企業長遠發展。
八、處理好利潤的分配機制，是企業壯大的決定因素。一個成功的企業不可能只要一個天才的老闆。企業經營需要一個復合的多層次的領導團隊，只有成功的領導團隊才能打造最成功的企業。企業的所有者與經營者，在企業上是分工合作的，但在利益上需要有一個合理的分配模式。所有者擁有資金、土地、機器，是企業發展的必然條件，而經營者擁有知識和經營才能，能夠給企業帶來更大的效應，二者資源缺一不可，如何作好利益的分配，關繫到企業長遠發展。良好發展的企業必須擁有良好的用人機制、留人機制和利潤分配機制，才能讓企業永遠立於不白之地。
九、思想有多遠，企業就能走多遠。引用紅金龍一句廣告詞 「思想有多遠，路就有多遠」，他道出企業的發展的真諦與本質內涵，一針見血。反過來看，近兩年發展較快的企業，無不是擁有一個超級領導者，海爾走向多元化、國際化，取得良好的企業效益與社會效益，有賴於海爾總裁張瑞敏的全球化思維。科龍的崛起並一舉成為世界第一冰箱生產基地，得益於格林柯爾的顧雛軍獨到市場把控能力。
十、青春綜合症
民營企業有一種常見病，就是「青春綜合症」，可以想像一下，就是年輕人在發育期間身體長得太快，但營養更不上，從而導致身材與肌肉不協調甚至面黃肌瘦。對於企業而言，就是企業發展太快，而企業管理的滯後，從而形成企業發展的不平衡。經營層是大腦，是企業的指揮者、操控者，管理層，是脖子，比較細，是企業運作與發展的關鍵部位和瓶頸。對於基層來講，他是肢體，是執行部門，只要將其崗位職能簡單化、規范化，強化其執行力；大腦的命令只要通過頸部就能迅速下到執行部門，並能取得良好效能。
總而言之，決策層是企業大腦，團隊領軍人是大腦的中樞，老闆的思想決定企業能走多遠；再有幾個關鍵詞就是家族化、角色轉換、財權一把手、人才、創新機制、投資決策、利潤分配。
鄙人之拙見，獻給各位民營企業的老闆及領軍人，作為資政參考。
希望對你有幫助。。。。
Ⅶ 求民營企業財務調查報告和社會調查報告
關於重慶XX機械製造公司的財務調查報告
我對重慶XX機械製造有限公司（以下簡稱XX公司）的財務情況進行調查。在調查過程中，得到了「XX公司」的支持和協助。我本著客觀，求實的原則，採取了詳查會計資料等一系列必要的方法。現將調查情況報告如下：
一、企業財務狀況
「XX公司」於1999年11月成立，從事摩、汽配生產，現有注冊資本118萬元。至2003年10月止該公司累計虧損440萬元，潛虧60萬元，實際虧損500萬元。經營期間，累計實現銷售收入844萬元，銷售成本786萬元，管理費用239．9萬元，財務費用223．7萬元，銷售費用10萬元，產品銷售稅金及附加2萬元，盈餘公積虛掛23萬元。2003年10月末資產總額1437萬元，負債1819萬元，所有者權益－382萬元，資產負債率126％，目前處於資不抵債的狀況。
由於XX公司領導層對財務管理意識不強，從企業建立之初就沒有著手建立一套規范的財務運作機制，以至於在以後的發展和擴張中，使財務管理不可控制，幾年來企業連年虧損，步入了資不抵債的境地。這與其說是經營上的失敗，不如說是財務上的失敗。
主要有：成本管理失控，成本控制管理是企業增加盈利的根本途徑，是企業求得生存的主要保障，XX公司從建立之初，沒有建立一整套的成本控制制度，沒有目標成本預測，也沒有成本目標考核制度，造成經營當中成本管理失控，其一、原材料攤消不合理，主要原材料未用完不辦理退庫手續，使其材料在車間積壓或混用，使成本不符。其二、自製模具所產生的材料消耗，費用，在各車間或工序領用時，不填用途或領用部門造成財務估計攤派，使其單位成本不實。其三、有的低值易耗品，輔助材料等未按財務制度建立有關明細帳或備查輔助帳，在計算時，一次性進入製造費用中，例：2000年1月份低值易耗品，2月份54號憑證中的電焊機，2月份58號憑證中電線等，未按逐月攤消，使當期成本過高。其四、財務人員更換頻繁，在核算過程中不按連續性造成成本脫勾。其五、外協加工費用攤派不合理，某產品需鍍鉻和烤漆後銷售，單位價格8元，不需加工單位價格3元，直接進入產成品分配，造成部分產品成本加大，單位價格不實，給銷售部門帶來誤導。其六、成品庫設置車間內不符合管理制度，易造成混亂，材料庫由庫管員自填領料單，上報資料是自編表而不是原始單據，從而出現了成品庫帳，材料庫帳與財務科帳不相符。由於這各方面原因使產品各品種的實際生產成本不準確，無法對生產產品的品種結構進行合理的調整。
事實上，「XX公司」經營期間累計銷售成本786萬元，加上潛虧的60萬元，就已超過累計的銷售收入844萬元，不計算期間費用就已出現虧損，可見成本之高。這樣的結果，在銷售價格不能提高或者經營規模不能成倍增長或者產品結構不調整的情況下，就會出現生產銷售得越多虧得越多。事實也是如此：00、01、02、03年的銷售收入分別是：11萬元、71．5萬元、323．7萬元、438萬元，虧損分別是：15．6萬元、104．4萬元、155．2萬元、141．5萬元，累計銷售收入844萬元。累計虧損440萬元（不含潛虧數，含盈餘公積－23萬元）。
二、財務狀況分析
「XX公司」從1999年11月成立，至2003年10月止，經營期間，累計實現銷售收入844萬元，銷售成本786萬元，銷售成本占銷售收入 93％。累計發展管理費用239．9萬元，財務費用223．7萬元，合計464萬元，占累計虧損500萬元的95％，虧損500萬元，擠占流動資金周轉，費用的節約是效益增加的直接途徑。預付帳款250萬元長期不收回參與流動，又未見資金佔用費收入，必須變相增加財務費用。固定資產凈值698萬元，占資產1457萬元的49％，流動資金沉澱比重偏重。負債總額1819萬元中，借款1532萬元佔84．22％，其中部分資金成本高達24％。
舉債（借款）經營本是企業發展和擴張的一條捷徑，但企業採取舉債經營形式的前提是資金周轉速度較好，利潤率較高，這樣才能為還債奠定基礎。「XX公司」的實際情況是，2003年10月末的負債總額為1819萬元，其中：農行借款就佔1532萬元，是負債總額的84．22％，而在資金運用上，固定資產凈值698萬元，虧損500萬元，兩項計1198萬元，這部分退出流動的資金占負債總額的65．86％，資金周轉緩慢勢成必然。不到35％的資金流動難於承擔84％的資金成本,高比例的舉債失去了相應的利潤率作保證,那麼這個高舉債很快就成為導致企業經營失敗的主要因素之一。
三、財務管理中存在的問題
1、憑證附件不齊、原始單據不規范、報審制度不嚴格，例：A、所付款項，無任何支、收單位或個人簽字憑據。2000年1月17號憑、退股金110，000，00元，2000年2月42號、46號憑、付運費29，288，85元，付代收款30，000，00元，2000年3月17號憑、付材料款50，000，00元，基建款50，000，00元。B、有此物資采購只有經辦人2000年3月7號憑購雜貨一批，無物資回廠入庫單或物資驗收人簽字，這是企業管理漏洞。2000年元月1號憑、購重慶YY摩托車配件製造公司90型汽缸頭1526個，實際入庫500個，還差526個未辦入庫，但91，560，00元貨款已全付，財務帳上未掛任何往來。C、2000年3月16號憑，直接預付缸頭款20，000，00元，無任何簽字和收款單位憑據。2000年3月20號、40號憑、無任何領導簽字和收款人憑據，直接在憑證上支付現金10，000，00元、20，000，00元。
2、不嚴格按現行權責發生制核算，說明財會基礎工作有待加強，財務管理水平有待提高。
3、應收款421萬元，其中：預付帳收304萬元，內有250萬資金劃出長達19個月，又無利息收入反帳。
4、銀行存款帳戶未按開戶行、帳號分明細，未定期編制銀行存款調節表，存在管理漏洞。
5、沒有建立完善的成本核算制度。每個產品品種沒有實行目標成本制度，成本責任制。沒有建立成本考核獎懲制度成品庫帳，原材料庫帳與財務科帳不一致，成本計算缺乏准確性。成本計算單元主要材料耗用量，無法對成本升降原因進行定量分析。例：2002年10月末，生產成本出現負成本125，576．89元，已完工未結轉的模具修理成本35，851．69元未轉入產品成本。反映出成本結轉不規范。
6、虛做銷售20萬元（假發出商品），利息支出20萬元，不及時記入財務費用而掛往來帳，汽車銷售20萬元，得而復失。合計60萬元，實際是經營期間的潛虧。預付帳款（加工費）逐月支付，現累計13，500，00元，財務無任何加工費協議或合同書，長期掛帳，這樣繼續下去，給企業帶來的也是一個潛虧危險信號。
7、2003年4月11日憑證，匯票匯出存款250萬元，付給武漢南華高速船舶工程公司，無請款單、無經辦人、無領導簽字，記「預付帳款」帳，時間長達19個月，至今未收回，也未見利息收入。發出商品，2000年12月25號、76號、89號憑中發內蒙摩托車237輛，成本價格為792，870，78元，2003年10月底結存594，267，67元／173輛，已沖銷售198，603，11元，資金調計嚴重不合規。
8、2003年5月68號憑證，產品銷售收入11萬元。
9、借款利息未預提分攤，影響當期成本費用均衡計算。
10、材料領料單填制不規范，有的無申領人、無用途。甚至出現庫管員代填發料單。
11、記帳憑證的原始單據不正規，有的收入用繳款單或其他單據為據。
12、未建立半成品加工核算帳務。
13、借款單、收據、報銷單的報批制度未嚴格執行，各項規章制度傳閱，保管不健全。
四、改進建議
重慶的摩托車和汽車生產是本市的支柱產業，對XX公司這樣的摩、汽配生產企業，是一個機遇。XX公司經過加強財務管理、降低製造成本、降低資金成本，企業走出困境是有希望的。現針對「XX公司」具體存在的問題，提出改進建議附後。
1、盤活存量：及時清理收回應收款項；清理固定資產，對不用的固定資產變現。
2、加強銀行存款管理；按要求分設明細帳；按月編制銀行存款調節表，由會計勾兌，出納清理未達帳。
3、編制資金計劃（季或年）表，便於靈活掌握和調度資金，提高資金利用效率。
4、調整借款結構，降低籌資成本。
5、建立「模擬市場核算，實行成本否決」的經營機制和管理制度。即：以市場為導向，成本為基礎，盈利為目的。
6、測算每個產品的目標成本，對每個品種的製造成本准確計算，對虧損嚴重的品種暫停生產。
7、在掌握每個產品的製造成本上，調整產品生產結構，對適銷對路，盈利較好的品種要注意擴大生產。
8、建立建全各項成本管理制度，從材料購、消、存，到產成品入庫、銷售等整個生產銷售環節制訂相應的控制，稽核制度，嚴格執行。
9、建立成本目標考核制度。將目標成本層層分解到各部門、個人後，要及時對實際成本進行考核，並給予一定獎勵，鼓勵人人參與成本管理。
10、以財務科為主，不定期對成本核算過程進行核對，分析差異原因，提出解決辦法。
11、建立「一枝筆」審批制度，嚴把開支關。
12、建立內部財務管理制度，做到收支有合理依據，帳帳相符、帳證相符、帳實相符。
13、嚴格執行工業企業會計制度，會計核算要連續、系統、真實。
14、設立總會計師，加強對財務的稽核，及時堵漏洞。總領財務管理工作，做到職權結合，加強和提高管理水平。
15、聘請常年企業顧問，不定期對財務核算管理工作做出客觀公正的評價。對年度會計報表進行審簽，提高報表使用的可信度。
Ⅷ （小型民營企業）公司銷售部經理突然離職並私下開了一家和本企業類同的公司，讓公司流失了許多客戶
對於中小企業如何留住骨幹人才的問題，理論上不是難題，實施上多有難處。內網上這類大師的論述不容要太多，可以找一下做參考。企業各有各的難處和優勢，如何留人，還是要靠企業的老總們多下工夫思考。要把企業搞好，就需要骨幹人才，要留住人才，就要設法逐步滿足員工四個層面的需求，既要有現實的滿足，又要展望好未來。企業好了，員工也要同步發展和獲益。
企業管理診斷書是需要咨詢師親臨您的企業現場，通過一定時間，在與各方面進行充分的溝通了解後，才可以做出。這如同醫生的望、聞、問、切，缺少了這些環節，是無法精確的判斷問題和提出問題的解決辦法的。所以，現階段，在不依靠外部咨詢的力量的情況下，企業的情況自己最熟悉，不妨藉此機會做一下自我評價，自我診斷，找出問題，自己認真對待和解決！
當然，這里的自己不一定是您本人，您可以組織企業內部的管理部門或高管層進行課題研究，解決這類問題，相信其效果一定比別人泛泛的給您建議要好。
Ⅸ 民營企業營銷手段有什麼特點
1、船小好調頭，以點打點更加的精準；
2、部分民營小企業存在資金壓力，所內以在營容銷上投入小，見效快，所以這個情況倒逼著企業必須嘗試新的營銷思維、方法和手段，也正是因為如此，伴隨著中小型民營企業的發展，出現了很多層出不窮的新鮮手段！