HM國際市場營銷分析

A. HM全球生意節節敗退，你覺得算不算自食其果

HM用自己來演繹什麼叫做不作死就不會死，我覺得他這樣是算自食其果。

我覺得你想要進入中國市場，必然是要互相尊重，這樣買賣才能做得長久，你進咱們的市場然後一副狗眼看人低的嘴臉，現在消費者誰又回買賬呢，畢竟現在的中國已經不是過去的中國的，現在的國貨正在崛起，世界的中心也在轉移，HM時間令我們更加明白到這個道理。

B. 國際金融中的NM、HM、LM是什麼

ABV（或者OBV）：

成交量是股市的原動力,是股價漲跌的動力。資金量的增減對股價的漲跌起決定性作用。主力進出指標是對OBV能量潮指標的優化平滑處理而創新改造出來的。主要表示不同時間段資金量的對比變化,並從這種變化的相互關系中更明確地表達資金量的增減變化,從而有效地判斷主力資金進出股票的狀況。

主力進出指標（ABV）一般有短期、中期、長期三條線,分別反映短期、中期、長期資金量的變化。

（1）短期線代表主力機構的短期行為,中期線代表主力機構的中期行為,長期線代表主力的長期行為。

（2）當短線與中線及長線相近,並且平行向上時,形成多頭排列,表示主力機構在邊吸邊拉,可以跟進,可能成為黑馬。

（3）當短線與中線及長線相近,並且平行向下時,表示主力機構仍未進場,或部分主力在出貨,不可跟進。

（4）當中線與長線由上行趨勢轉向下行趨勢,而短線分別向下行,形成一個斷層向下的形態時,可認為主力機構拉高出貨已完成,此股一般不會再度炒作,要經過很長一段時間的恢復才有可能啟動。

（5）當短線向上拉得太急,與中長線乖離率相差太大時,短線應出貨,要等到短線再次向中長線靠攏時,方可逢低吸納,等待主力再次拉升。

（6）當短線向下行,但中長線仍是向上趨勢,此時被套就不用害怕,因為主力仍未出完貨,一定還會有自救行為。

（7）主力進出指標除了研判個股外,還適用於對大盤得研判。

（8）由於ABV指標是由OBV指標演化而來,因此,OBV指標的缺陷同樣可能在ABV指標上表現出來,這是使用時需要注意的地方。

C. HM表示中國是非常重要的市場，此次中國網友的抵制對HM的影響有多大

不管是什麼樣的企業，只要出現了詆毀中國的行為，就必然會遭到抵制，而遭到抵制的下場只能是損失慘重，甚至到最後只能退出中國市場。新疆棉花事件鬧得沸沸揚揚，但是歸根結底，這只不過是一些沒有頭腦的企業在那裡“圈地自嗨”，一些以HM為首的企業，公開表態抵制新疆棉，那麼好，你抵制新疆棉，我們就抵制你。

一個人首先要愛自己的祖國，對於每一個中國人來說，不管通過什麼形式詆毀國家，都是無法容忍的行為。中國市場是很巨大，但是我們只歡迎合法合規、尊重中國的企業進來，尊重是相互的，你詆毀我，那麼我為什麼還要支持你？這么簡單的道理，小孩子都能懂，為什麼一個市值幾十上百億的公司會不懂呢？

D. M型社會的營銷轉型

在M型社會，所造成了中間階層的塌陷，使得兩端的力量日益強大。少部分的富有者處於社會的一端，他們需要有情感的產品滿足他們的社會地位和代表其尊貴的象徵，而另一端的社會大眾則希望購買到優質低價的產品，既不失品位又能夠支付。同時我們可以看見，互聯網、無線和數字等技術的成熟讓消費者的選擇和變化也越來越快，他們對產品的速度也提出了更多的要求。在這樣一個轉型的社會中，營銷也就自然的貼上了新的標簽。 隨著M型社會的發展，眾多的企業仍然將會更多的關注社會大多數—M型中的大多數。因為對於富者而言，雖然他們的消費能力強，但是他們的市場畢竟有限。正如《金字塔下財富》中介紹的那樣，社會的分層使得企業更應該關注金字塔的底層，這才是未來企業獲取利潤的最大空間。家居界的宜家、時尚界的ZARA和H—M都是低價和多樣成功的典範。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，採用「少量、多款、低價」的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和HM的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。
H&M的經營理念為公司的成功打基礎，確實吸引了H&M顧客：時尚和質量的「性價比」最高。在這里，無論顧客是想得到一條牛仔褲還是一條卡其布褲子，他都可以毫不費力地找到。如果他們想要一個新潮的單肩上裝、帶有蕾絲裝飾或臀部裝飾的衣服，他同樣可以得到滿足。
宜家的成功也有賴於其多樣的產品組合選擇，以及低價的市場策略。向社會大眾提供「低價優質」的產品正是這家公司的營銷哲學，也正是這樣使得宜家成為了全球最大的家居連鎖集團，顧客在他的店中可以買到自己喜歡的各種家居用品，同時通過組合家居的理念，給顧客提供多樣化的個性優質產品，而價格卻只有其他家居的一半左右。
中國神舟電腦的低價策略使其快速的在電腦市場中分得一杯羹；諾基亞和三星等位代表的手機終端產品一個月就有好幾部多樣化的新款推出上市，波導當年更是通過低價和多樣化產品策略實現了快速擴張；沃爾瑪的「天天低價」策略使得其已經成為了無可爭議的零售巨頭。
也正是因為，處於M型社會中——大多數階層佔了重要部分，他們對價格和產品的多樣化需求，使得低價和多樣成為了這個時代營銷中的關鍵術語。 在互聯網、無線技術等技術的快速發展下，消費者的信息需求也越來越大，也越來越快，這就同時就會使得消費者的需求變化也會加快，同時也容易發生變化。這就營銷要加強對速度的要求，從產品設計、分銷速度、上市時間、供應鏈管理等都要快速反應。而企業要實現這種營銷的快速反應，就必須注重聯盟的力量。
宜家和HM時尚集團正是在營銷中快速反應和聯盟的好例子。宜家和HM都具有自己的設計師，對產品而言，無論是宜家的產品模塊化還是HM的少量化服裝產品原則，都是為了實現產品的快速銷售的目的。宜家的產品模塊化既有利於產品規模化生產，又有利於產品的分銷；而HM的少量化和多樣化都是為了促進銷售，降低庫存增加銷售速度。從這點看速度已經成為了營銷的一個關鍵要素。
通過信息網路，HM集團把原材料供應商、物流供應商、以及全球700多家分店聯繫到一起，組建了一個統一聯盟，支持其快速營銷系統。在設計師開始設計服裝時，打板師就開始打樣、別針、剪刀，同時采購人員開始通過供應商聯盟全球調集新布料，最後設計的服裝樣品通過其專業的物流商聯盟實現快速分銷。
而其採用明星營銷的方式，也是通過聯盟的營銷策略，而維持其高檔品牌價值的特徵。
在現實社會中，因為缺乏快速反應和聯盟策略，而失去競爭優勢的例子比比皆是。聚眾被分眾的收購，也正是因為其在擴張和上市速度慢於分眾而被收購家世界英雄遲暮，而依靠速度實現快速擴張的國美和蘇寧保證了其市場競爭地位。而格力的經銷商聯盟策略則僅僅的把各方利益捆綁在一起，實現了其營銷的成功。
因此，在此社會中，速度和聯盟也成為了營銷的關鍵術語。 M型社會的兩端，正如啞鈴的兩端一樣，正在改寫了市場的營銷法則。奢華的消費和簡約的品牌價值也成為了眾多營銷者的關注對象。這就使得企業的營銷向上或是向下的問題？
一方面，眾多的企業都希望能夠吸引高端人群，或是定位於高端人群。其中不乏成功的案例。美國的星巴克正是通過營造一種高雅的、小資情調的環境而吸引了眾多富有人群把其作為商務談判、休閑的場所；而范思哲等國際名牌也正是奢華品的象徵但確成為一種成功的範例。
而另一方面，我們看到眾多的企業開始注重大眾化。從宜家的家居設計的簡約風格，可以看出他們的產品也受到了M型社會的大眾的更多喜愛。
正如MH的CEO所說，「我們不是時尚的領導者，我們是領導的跟隨者」。他們通過對香奈兒這樣的服裝品牌的跟隨，為社會更多大眾提供了更簡約但時尚的品牌服裝。
此外，大眾化的另外一個解說是在M型社會中，還有一個營銷者忽略的大眾群體。根據麥肯錫的研究報告表明，中國還有一個巨大的尚未被滿足的大眾消費市場，他們是由潛在的准富裕家庭（仍然是M型中的大眾群體）約有3500萬個家庭組成，而他們具有強大的購買力，但是卻因為地處邊遠，物流不能到達以及沒有引起關注而受到漠視。但是我們看看跨國企業的大眾營銷術似乎可以看到新的曙光。在印度，為了瞄準人口在五千或以下的小村莊，紐約麥克思人壽保險公司（Max New York Life）的投保政策是每年交2美元保費即可望得到208美元的賠償費。在非洲，倫敦的Freeplay Energy Group設計了一種通過轉動一個旋鈕就可充電的轉動式收音機，從而使那些沒有電或買不起昂貴電池的顧客可以獲取重要的保健和農業信息。2006年的諾貝爾和平獎的獲得者尤納斯在孟加拉國的Grameen銀行開創了微額信用業：為那些沒有抵押物的人提供平均15美元的貸款，而取得了不俗的成績。
因此，我們可以判斷，奢華和大眾化也必將成為M型社會的關鍵營銷術語。

E. 優衣庫,zara,hm的商業模式有何不同.

所謂商業模式是一個系統性的概念，分為廣義的以及狹義的概念。
從廣義上來講，這三家連鎖衣裝零售企業的商業模式都是快時尚的典型代表，所謂的快時尚是通過時尚買手以及精細化管理的產業鏈，以小批多次的高頻次產品生產極大的縮短零售門店商品更新的間隔，最大化的實現應季商品的價值，提高零售門店的坪效。另一方面積極的搜取客戶的需求信息，通過全面的數據信息系統為下一期的設計目標提供數據支持，從而形成從顧客中來，到顧客中去的典型的良性循環。
但是三者的系統稍微有一些不同：
1.優勢產品
ZARA和HM比較像，款多量少，款式更新速度極快，著重把握時尚潮流。可能某段時間有那麼幾款賣得特別好，不過很難挑出什麼標志性產品。

優衣庫主打基本款，夏天款式繁多的UT、秋冬的搖粒絨、輕型羽絨、HEATTECH保暖內衣是它的拳頭產品

2.風格
ZARA：時尚（成熟、白領）
HM：時尚（年輕、活力）
優衣庫：日式休閑
後兩個你去他們官網看下就知道。而優衣庫剛好相反，他的非基本款讓歐美模特穿也挺奇怪。

3.價格
這個和他們各自的風格、市場定位有關系。給我總的印象：ZARA>GAP>HM=優衣庫
其中優衣庫的價格這兩年有個波動，2011、2012年基本全線漲價，這兩年年又降回來了

4.質量
總體印象：優衣庫>ZARA>HM，不時有後三個品牌質量不過關、面料有毒的新聞出現。而優衣庫最近出現過一次嬰兒睡衣易燃在美國被召回，貌似不是因為面料，而是因為剪裁 = =#
當然這個是同價位商品的比較，如果不同價位的話，GAP 249的牛津紡襯衫確實比優衣庫149的要好。HM就不說了，渣一樣的質量...

5.發展趨勢
這幾個快銷品牌，第一是ZARA，第二是HM，優衣庫在第五。不過優衣庫的發展非常迅猛，它在中國的開店數目也是這幾個品牌裡面最多的。優衣庫今年開始向時尚度和設計感發力，春夏新款色彩異常豐富，女裝的DIP系列賣得還挺好。另外在新材料的研發和使用上，優衣庫也是做得最為用心。ZARA和HM沒看出什麼變化，最讓人看不懂的是GAP，在美國走的基本是平價的路子，來到中國後價格一點都沒有親民的意思，說時尚吧，也不是，質量最好吧，也輪不上它。經營狀況每況愈下，近來還有要被優衣庫收購的傳言。

6.總結
扯得有點多，回到題主說的各自優勢。我個人比較主觀的總結，ZARA：快、時尚度（非常努力地抄大牌）；HM：快、便宜；優衣庫：性價比、基本款的豐富性。

F. 品牌錯誤決策失去中國市場，HM會因此一蹶不振嗎

肯定會一蹶不振，就算不失去中國市場，這品牌一樣不長久。

首先，HM的商品質量真心不行，不光是在咱們中國，還有國外都一樣。不少報道都說其質量不行，而且還有非常多博主體驗購買其商品，最終都是認為賣得貴，商品次，對不起價格，對不起品牌。個人也有類似經歷，記得買了一件襯衫，花了接近400元，穿後洗了一次，變形了，找其理論，說是正常的，是這個品牌正常的，簡直無語。後來網上也看到很多網友有跟我一樣經歷的。

G. HM是什麼風格

時尚、休閑、快時尚。

Hennes&MauritzAB的簡稱，由ErlingPersson於1947年在瑞典創立，主要經營銷售服裝和化妝品。目前，H&M的發展驚人，擁有超過3000家專賣店，足跡遍布28個國家。德國是他的最大市場，其次是瑞典和英國。

(7)HM國際市場營銷分析擴展閱讀：

一、品牌文化

品牌價值觀：坦誠相待，互相信任，齊心協力，積極進取，持續改進，成本意識，精簡務實

品牌願景：成為顧客的首選

品牌定位：品格男裝

品牌使命：用時尚傳承經典，讓品牌激勵人生

二、品牌歷史

H&M總部位於斯德哥爾摩，公司重要的職能部門如設計采購部、金融部、財務部、發展部、展示設計部、廣告部、公關部、人事部、物流部、IT與客戶服務部都設在總部。同時，公司在全球設有15個辦事處，22個生產辦公室負責與大約700個供應商進行溝通，在這22個生產辦公室中，9 個在歐洲，,11個在亞洲，1個在中美洲，1個在非洲。

H. HM稱中國是非常重要的市場，HM能重獲民眾的原諒嗎

HM再發公告稱中國是非常重要的市場，想要重新獲得民眾的原諒，這對於中國人來說是絕對不可能原諒的，因為這件事情發生到現在HM沒有一次明確的道歉聲明，發布的公告也完全不正視自己存在的問題，這種類似的事情也是有前車之鑒的，中國是不差這一個品牌的，但是你絕對不能無理由的造謠中國，破壞中國的民族團結，

1 HM完全沒有正視自己的問題，

首先是HM發聲明抵制中國新疆的棉花，然後就遭到了中國民眾的普遍抵制，首先就是在線上購物平台已經是搜索不到相關的產品了，然後就是線下的一些比較大的門店也被迫關閉，直到這個時候HM還是堅信自己沒有錯誤，對於自己發布的言論完全不負責任，直到現在還在想著重新贏得中國民眾的認可，完全沒有任何道歉的意思，就目前這種情況來說是絕對不能可贏得諒解的，以後也是不可能的，他已經將自己的以後的路給走絕了，中國對於這些事情的態度還是非常的嚴厲的，中國是不容任何無理由的污衊的，

HM不管是現在還是以後都是不可能重新贏得中國消費者的認可了，因為他做的事情已經造成了嚴重的後果，中國的民眾還是很團結的，