薪酬培訓的方案設計

① 薪酬體系設計方案是哪些

一、薪酬體系設計的定義：薪酬體系設計根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

二、薪酬體系設計的方法：
第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或「相對價值」，並將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。
第三步展開薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定
每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，並在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。

② 薪酬方案的設計

薪酬方案的設計可以根據公司實際參考以下內容進行設計：

一、澄清薪酬戰略目標

薪酬構成設計依賴於企業薪酬目標的設定，因而薪酬構成設計的前提是要澄清企業薪酬戰略目標。薪酬目標會因企業所在行業特點、企業不同發展階段、產品業務競爭方式選擇等因素的不同而不同，企業可以根據以下因素的影響澄清企業自身發展戰略：

二、構建薪酬體系的基本原則

（一）公平性原則——這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則
1.外部公平2.內部公平3.自我公平

（二）競爭性原則——企業核心人才的薪酬水平至少不應低於市場平均水平

（三）激勵性原則——體現按勞按貢獻分配的原則

（四）經濟性原則——受經濟性的制約，員工的薪酬水平，績效水平受定限制

（五）合法性原則——符合國家的法律政策

三、職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和

人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然後進行崗位職責調查分析；最後形成職位說明書的編寫。

四、崗位評價

崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重

要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據

自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。

五、市場薪酬調查：解決薪酬設計的外部競爭性

六、根據以上分析，確定企業薪酬方案設計。

③ 如何進行薪酬體系的設計

薪酬管理是一個較為復雜的專業體系，需要結合市場水平、內部崗位相對價值貢獻、員工個人能力素質和業績貢獻等各方面因素而綜合設定。

深藍咨詢作為專業人力資源激勵體系設計機構，經過十餘年的實踐和總結，形成了系統的薪酬體系設計規范，主要包括以下十個方面：

1. 薪酬管理現狀調研
確定客戶希望達到的目標，細致、深入地調查客戶在薪酬管理方面存在的問題，分析問題產生的根本原因，據此提出解決問題的原則和框架性思路。
2. 薪酬策略
有領先、跟隨、成本等不同策略的考慮，要根據客戶公司實際情況，綜合考慮採用什麼薪酬策略為優。很多時候我們建議更多的採用混合型的薪酬策略，比如：核心崗位領先型、輔助崗位成本型、其他崗位跟隨型等。目的：吸引和保留核心人才，穩定基礎崗位，同時盡可能保證公司盈利水平。
3. 薪酬市場調查
確定公司主要的薪酬對標范圍，進行行業、區域等薪酬市場水平調查。
4. 崗位價值評估
確定公司主要付薪因素，制定崗位價值評估方案，並組織實施，根據評估結果確定崗位薪等薪級的劃分，實現崗位間的內部相對公平。
5. 崗位分類，確定薪酬形式、結構和比例
不同類別的崗位，適用的薪酬形式、結構和比例是不同的，如：銷售類大多採用較高比例的績效工資、浮動獎金等來鼓勵提升業績，生產類崗位有很大比例薪酬用計件制的形式來設計，而技術研發類崗位需要綜合考慮技術能力、研發成果等來進行結構設計。
6. 核定薪酬總額，設定崗位薪酬目標，分解制定薪酬表
根據公司發展目標，核定合理的薪酬總額，結合市場調查、崗位價值評估、薪酬結構等，設定各層次崗位的薪酬目標，然後設定中位值、浮動比率、薪酬檔級劃分等，分解、計算、優化形成薪酬表。
7. 員工能力業績評定
制定員工能力業績評定方案，組織實施，從而確定員工實際能力水平、業績表現是否能夠達到崗位標准？
8. 薪酬套改
根據員工評定結果，來確定薪酬套改原則，優秀員工、合格員工和不達標的員工應有不同的套改區別，這樣才會有更好的激勵性和公平性。
9. 薪酬核算和平衡
套改初步方案形成後，要進行核算，包括薪酬總額、浮動幅度，關注員工個人結果浮動較大的情況是否正常，與各級管理者進行溝通。
10. 薪酬方案培訓與宣貫
要讓大家充分理解薪酬方案設計思路、科學合理性，尤其是核心崗位、優秀員工，更要優先溝通，使之理解和接受。

④ 薪酬體系設計方案是怎樣的

薪酬機制是銷售團隊的根本大法，100%的中小企業銷售團隊普遍存在著如下問題：

1）為什麼業務人員招聘難，甚至根本招不到人？因為您企業的銷售薪酬根本沒有競爭力沒有吸引力，

2）為什麼銷售人員沒有激情投入的工作熱情？因為您的企業沒有一套激起強烈賺錢慾望的薪酬機制，銷售人員根本看不到賺大錢的希望；

如深圳市誠卓能源有限公司，其原來的薪酬為：

（相信您企業銷售團隊的薪酬機制也一定類似）

1 個人提成額：30萬及以內按照銷售額的2%， 50萬2.5%， 75萬3%，100萬3.5%，
150萬4%

2 團隊提成額：團隊銷售額的1%

我們幫誠卓能源重新設計的薪酬為：（僅列明全部薪酬10個類別中的2個）

1 個人提成額：所有人的個人業績提成均為銷售額的2%

2 任何人銷售業績達到100萬後均有資格帶團隊，拿團隊提成（團隊開拓獎）

3 團隊管理者按照下表計算團隊開拓獎

職位序列
基本工資
團隊銷售額
團隊開拓獎
計算比例

收入匯總

（基本工資+個人提成+團隊提成）

銷售經理
3100元
200萬元/月
2.30%
3100+20000+6000=29100元/月

高級銷售經理
3600元
350萬元/月
2.60%
3600+20000+21000=44600元/月

資深銷售經理
4200元
500萬元/月
2.90%
4200+20000+45000=69200元/月

薪酬重新設計後達到的效果

1
薪酬制度具備差異化的競爭優勢和吸引力，成為該行業最好；（原來該企業苦於招聘不到人，重新設計薪酬後2周之內招聘到9名銷售人員）

2
徹底激發了銷售團隊的賺錢慾望和戰斗熱情，（招聘時有不勝任的求職者表示不給基本工資也願意加入該公司，因為按照這個薪酬制度可以賺大錢）

3
大幅降低了業績獎勵的成本。（公司銷售額達1000萬，可降低15萬的業績獎勵成本，銷售額達到1個億/年，可降低公司150萬的業績獎勵成本。）

您的企業是否希望有一套激發銷售人員賺錢慾望和戰斗熱情的薪酬晉升機制？

您的企業是否苦於沒有一套行業最好、特別吸引銷售人員加入的薪酬晉升機制？

您的企業是否希望進一步降低銷售薪酬支出的成本和風險？

作為專注於銷售組織薪酬設計的銷售團隊績效輔導機構，匯才文化提供業內最領先的銷售團隊薪酬晉升體系設計與優化服務：薪酬模塊包括如下內容：

1 基本工資（必選項）

2 業績提成 （必選項）

3 冠軍獎勵 （必選項）

4 一次性獎勵 （必選項）

5 團隊開拓獎勵 （必選項）

6 協同獎勵（可選項）

7 領導獎勵 （必選項）

8 推薦獎勵（可先項）

9 業績分紅 （必選項）

10 創業獎勵/育人獎勵 （必選項）

⑤ 薪酬設計方案該怎麼寫

國企薪酬設計十步法

(1)薪酬規劃及啟動宣貫。在薪酬改革初期，與國企高層、上級主管單位進行溝通和交流，對中基層幹部和員工開展訪談和問卷調查，對企業內、外部薪酬數據進行收集和研究，在與公司各層級充分溝通的基礎上，明確薪酬改革的目標、策略和要點。同時，指導企業建立薪酬改革指導委員會，進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。
(2)工作分析。在此階段，對公司部門及崗位的設置進行評估，提出優化建議。同時，基於業務規模等驅動因素，提出人員編制的合理數值，協助公司完成部門、崗位的調整與人員的匹配工作。
(3)建立職位序列與任職資格標准。基於企業的業務特點和現有崗位情況，建立職務序列，如：行政管理序列、工程序列、營銷序列、客戶服務序列等，在序列之下再規劃不同的二級序列。同時，組織公司各方面的資深人員，開發各序列的任職資格標准，即針對各序列不同層級的知識、經驗、技能、素質等方面的要求。上述任職資格體系的建設，也就是職業通道的規劃和階梯標準的建設。這一體系的設計，從長遠來說解決了員工的職業發展通道問題；從短期來看，在員工薪酬代入的過程中也是一套比較具有操作性的評價標准。
(4)崗位價值評估。崗位價值評估是薪酬設計中的關鍵步驟，解決崗位的價值定位問題。在國有企業，為了使得上述工作更加具有公信力，一般都會組織數量較多的人員參與評估，包括企業的主要管理人員、中層骨幹、工會及員工代表，這樣可以使得結果更加為大家所認可和接受。
(5)外部薪酬調查。國有企業的外部薪酬調查，不是完全意義上的市場化的薪酬調查。在調查的過程中，既要對所在區域、所在行業的典型崗位進行調查，又要對該企業的上級公司、兄弟公司的薪酬狀況進行了解，因為這些企業往往是本企業員工直接對比的對象。
(6)設計薪酬結構和薪酬等級。在薪酬結構的設計方面應當注意，國有企業的薪酬構成往往比較復雜，各項福利、福利性補貼比較多。因此，在薪酬結構設計的過程中一定要明確上述福利在新的薪酬體系執行之後是否保留。事實上，上述福利特別是貨幣性福利往往是員工薪酬構成中很大的一部分內容，對其的保留、取消都要經過周密的論證，方能獲得管理層及員工的認可。在薪酬的等級設計方面，一般情況下，等級要盡可能多，級差可以小，也就是我們所說的「小步慢跑」。這樣的方式將給予企業更大的靈活性，無論崗位之間拉開差距或是保持現狀都可以操作，在人員代入的過程中也比較容易就近置入。在條件允許的情況下，針對相同崗位的不同用工身份，要盡量設計成為一個薪酬帶，這將有利於逐步消除身份的差別，將所有員工逐步納入統一的薪酬體系。
(7)薪酬測算及方案調整。當前，國有企業多採用「工資總額與經濟效益掛鉤」的方式。因此，薪酬總額是有一定約束的。在方案初步設計完成之後，要結合企業的實際情況和經濟效益的預測進行總額測算。同時，對於企業所關注的部分典型崗位，如銷售、研發等，要進行個點測算，看上述崗位任職人的薪酬有什麼樣的變化，是否符合公司對關鍵崗位傾斜的政策。上述過程需要企業的高層管理人員參與，並進行多次的研討和調整。
(8)方案審議。國有企業薪酬改革方案的審議環節比較復雜。一般來說，要經過上級公司的批准；如屬於上市公司，還需經過董事會的批准；同時，企業內部要經過黨委會的審議，要經過工會、職工代表大會的審議。上述程序通過，方案才可以進入正式實施。
(9)人員代入。對於國有企業的人員代入，要在公司內部成立薪酬改革小組，參照《任職資格標准》，對員工個體的任職資格逐一進行評估，結合其所在崗位套入相應等級。為了保持穩定，對於評價之後低於原薪酬水平的員工，一般採取薪酬凍結法，而不是採取直接代入。當然，也有企業採取崗位競聘的原則，不能上崗的員工，薪酬水平自然降低。在多數情況下，國有企業的薪酬調整在當前增量調整。但是，薪酬體系的規范杜絕了未來薪酬的任意增長，隨著老員工的離退，薪酬將不再考慮身份和歷史問題，與崗位價值的匹配度將逐步提高。
(10)績效考核結果的引入。在薪酬改革的同時，有70%以上的國有企業同期也將引入規范的績效考核機制，績效考核結果將作為員工績效工資和年終獎的發放依據。至此，一套兼顧崗位價值、員工實際任職能力和業績的薪酬體系導入完成。

國有企業更多地尋找外部專業機構協助完成薪酬方案的設計與推行工作。華恆智信在多年服務於國有企業薪酬改革的過程中，逐漸形成了一套相對比較完整和規范的國有企業薪酬設計與服務模式，稱為「國企薪酬設計十步法」。不知道你問的是什麼企業只找到了這個，希望對你有幫助。

⑥ 薪酬的設計方案

可對比的多維度績效管理體系CMF-PMS （Comparable Multi-FactorPerformance Management System）

針對KPI、平衡計分卡等考評方式在中國出現的適應性問題，諾姆四達通過十多年的理論、實踐上的探索，開創了可對比的多維度績效管理體系 CMF-PMS （ComparableMulti-Factor Performance Management System），該體系結合了中國人群、機關事業單位人員的特點，基於理性人/經濟人的博弈假設，通過設置符合人的評價習慣、主觀傾向、有利於激發高績效行為的評價指標，使用多種評價方法，所有相關者介入的評價體系，從而得出令人信服的、可以跨部門進行比較考核結果，並將其與薪酬、晉升體系有效銜接。

框架

體系

1. 激勵導向，致力於個人和組織的不斷改善

2. 個人目標與組織目標相統一，通過績效管理實現共贏

3. 能夠真實地反映組織和個人的績效表現

4. 能夠有效地區分和比較組織和個人績效表現

5. 績效評價的過程和結果公平公正，令人信服

6. 績效結果有效地應用於薪酬、晉升、培養、職業發展等

7. 機制、制度設計要合理，員工樂於參與，減少領導及人力資源部的實施壓力

8. 操作要簡便、易實施，減少經理和員工的操作負擔

⑦ 薪酬體系設計方案具體應該怎樣制定

薪酬制定是留住員工的有效方法，因為老闆的思維和行為是被市場校正的，而員工的思維 和行為是被薪酬矯正的。薪酬體系設計方案的制定一定要遵循公平、公正的原則，這樣員 工在心理才能得到平衡，找到自己在公司的歸屬感和榮譽感，當然就會留在公司。績效考 核機制是實現合理薪酬的基礎，績效考核和以往的計件工資相比，不僅注重數量上的多少 ，而是注重三量的標准，全員每日的工作都要按照三量標准來實行，同時在制定一套管理 環，自檢、直檢、抽查、考核、培訓，自檢就是員工每天反省工作是否按照三量標准來完 成，直檢就是員工的直接領導對其工作進行檢查，抽查就是員工的間接領導對其工作進行 檢查，考核就是每隔一周期對員工的文化以及工作進行考試，培訓就是領導根據員工的工 作欠缺講給他、做給他聽、然後讓他在做一遍。這樣的管理一旦形成，就會杜絕員工的六 種腐敗現象（不作為、假作為、慢作為、亂作為、胡作為、惡作為），提高工作水平與工 作效率，進而利潤便會增加。換句話說，為了鼓勵員工，就要根據全員的業績給他們漲工 資，極大地調動員工的積極性，讓員工由為老闆干變成為自己干。盧萬通老師的薪酬設計 與立體化考核，提到考核就是要為員工漲工資，由此帶動企業的利潤再生長。所以薪酬體 系設計方案和績效考核機制是相輔相成的，兩者關聯成一個整體，共同為企業服務。不管 怎樣的方案還是要制定適合自己企業的。

⑧ 如何設計薪酬激勵方案

薪酬對於企業來講是核心命脈，人力成本是企業很大一部分成本。企業薪酬激勵怎麼設計合理，以下幾個激勵性薪酬方案設計要點或許能幫到你。

激勵性薪酬方案設計：個人專業能力和底薪掛鉤
企業中有的員工是核心層，有的則是一般員工，有的是市場稀缺的，有的是培養比較困難的，還有的則是可以直接上崗的。對於這些不同的人群，他們的市場價值、在企業中扮演的角色、起到的作用等都是有差別的，因此需要在崗位價值確定的基礎上，依照企業關注人員的核心能力素質，設立「能力素質模型」，以此區分不同人員的薪酬標准。
激勵性薪酬方案設計：任職資格體系
這需要企業確定每個崗位的性質、主要工作職責、業績標准等，進而根據相關指標判斷出不同崗位的不同價值，或是對企業的重要程度，依此來設計薪酬分配。
激勵性薪酬方案設計：與績效進行掛鉤
參照市場數據及企業內部付薪理念，拆分薪酬結構。設定績效標准，依照在崗人員績效表現進行薪酬給付。

最後，企業一方面要充分考慮員工之間的差異，根據這些差異公平地分配薪酬，讓每一位員工都能得到他通過自身的努力工作而應得的報酬；另一方面在薪酬設計中，要充分考慮不同員工的顯性、隱性需求，讓每一位員工都能感受到企業對他的關心和重視。這樣一來，員工能夠感受到自己的付出是有價值的、有回報的，就會更加努力地工作以期得到更加豐厚的薪酬。