柔性生產策劃方案

A. 主生產計劃的柔性取決於哪些因素

通常生產計劃都是預先做好下月、下周的生產計劃，由於事先安排好了工作進度，因此各部門可以很容易控制生產成效。
早在生產計劃排程定案前，就將所有可能預期會發生的問題解決掉了，因此可以節省時間並減少成本。
生產計劃主要有以下作用：
1．可以很容易看出各部門與每一機器的工作負荷。
2．機器時數都是預先安排好的，因此可以一目瞭然，心中有數。
3．製造部門的組長、領班可利用所列出的工作標准。
4．周生產計劃更可進一步分解成日計劃，以供基層生產管理人員控制。
5．可明顯看出機器超過負荷或機器使用率偏低，以便作適當的調整。

B. 柔性組織結構的發展過程（最好有新概念和傳統概念的比較）

(轉)
一、柔性管理的本質及其特徵
與「以規章制度為中心」的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種「以人為中心」的「人性化管理」，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。具體地說，它有如下特徵：
1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規范內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。

2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

3、柔性管理激勵的有效性。根據馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當於保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬於激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。

二、柔性管理與剛性管理之比較

不論從管理理論還是從管理實踐來看，柔性管理與剛性管理的分歧無處不在。在理論上，泰羅的科學管理理論將人看作「經濟人」、「機器的附件」，強調組織權威和專業分工。而梅奧的行為科學理論則認為：人是「社會人」，提高生產效率的關鍵是滿足員工的社會慾望，提高工人的士氣，而不是紀律的強制和物質的激勵。上述兩個管理理論的對立，其實質是剛性管理與柔性管理的對立。同樣，在實踐上，美國的管理總體上較重視戰略、結構、體制等硬性因素，卻往往忽視組織的共同價值觀、作風、人員、技巧等軟性因素。但一些亞洲國家（如新加坡、韓國）的企業管理，就比較重視企業的思想、文化及精神等「軟體」。

具體地說，剛性管理與柔性管理主要有以下區別：（1 ）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。管理者的作用主要在於命令、監督與控制。柔性管理的基礎則是基於員工對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在於啟發、引導和支持。（2 ）適用對象不同：剛性管理適用於主要追求低層次需求的員工，適用於對創造性要求較低的、衡量標准容易量化的工作。這類員工往往希望有正規的組織與規章條例來要求自己，而不願參與問題的決策並承擔責任。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標准不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。

從管理工作的實際效果來看，剛性管理的長處主要有：（1 ）在剛性管理中，某項規章制度的嚴格執行，便於協調員工個體之間以及員工與組織之間的關系，易於維持組織正常的工作秩序。（2 ）剛性管理往往制定了一定的工作標准對員工的工作績效進行量化，極大方便了考核。其主要缺陷有：（1 ）嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。同時由於規章制度的不完善，責權利不可能完全對等，所以在工作中難免會出現矛盾和沖突。（2 ）剛性管理往往將員工置於消極被管理的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，自律自控能力低，限制了其積極性與創造性。（3 ）工作量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。

柔性管理對應剛性管理來看，其長處是：（1 ）柔性管理滿足員工的高層次需要，因而能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標准，而且願意挖掘其潛能，發揮其天賦，作出超常的工作成就。（2 ）柔性管理有利於組織內部形成集體主義和相互協作的精神，有利於對種種失范現象形成一種「防患於未然」的機制。當然，柔性管理也有其局限性：（1 ）柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突。（2 ）柔性管理缺乏明確的工作標准，工作績效不易考核、評估等等。

剛性管理與柔性管理雖各有優缺點，但要硬性的評價孰優孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的「潤滑劑」，是剛性管理的「升華」，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個企業是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決於企業員工的素質、工作的性質及企業的文化傳統。

三、柔性管理——未來管理的發展趨勢

柔性管理對人的智力活動，尤其是創造性活動具有特別的意義，這一點對於未來的「視創新為生命」的知識型企業尤為重要，加之知識經濟時代下企業組織系統的彈性化和生產作業的柔性化，也對相應的管理體制提出了要求，柔性管理就是適應這一要求的未來管理的發展趨勢。

1、柔性管理能激發人的創造性。在工業社會，主要的財富來源是資產；而在知識經濟時代，主要財富來源是知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識。而隱性知識則是員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在員工的頭腦中，難以掌握和控制。如何讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現「知識共享」呢？強行的剝奪是不可取的，顯然只能通過柔性管理。

2、柔性管理能適應瞬間萬變的外部經營環境。知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與復雜性，一方面要求戰略決策必須整合各類專業人員的智慧，另一方面又要求戰略決策的作出必須快速。這意味著必須打破傳統的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過柔性管理，才能提供「人盡其才」的機制，才能迅速准確作出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗。

3、柔性管理能滿足柔性生產的需要。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中。滿足「個性消費者」的需求，更加需要生產柔性化和精細化。「顧客化生產」對外尊重每位消費者的需求，對內賦予每個員工以責任，這可以看作當代生產經營的一種必然趨勢。企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式上來，導致管理模式的轉化，柔性管理也便應運而生。

四、柔性管理在管理活動中的主要體現

1、管理決策的柔性化。 管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化上。傳統決策理論認為：決策目標的選擇應遵循最優化原則，它所尋求的是在一定條件下唯一的最優解。而事實上由於決策前提的不確定性，不可能按最優化准則進行決策。有鑒於此，諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙提出了以滿意准則代替傳統的最優化准則，決策者在決策中可根據已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求唯一的最優解，因而具有更大的彈性。決策的最優化准則向滿意准則的轉變，實質上也就是從剛性准則向柔性准則的轉變。其次，管理決策的柔性化還體現在決策程序上。「一言堂式的決策」屬於剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤，危害極大；「群言堂式的決策」是由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上，進行綜合分析，擇善而從，由此而形成的決策，可稱為柔性決策，其最大好處就是可以盡量避免剛性決策可能造成的失誤。

2、獎酬機制的柔性化。 柔性管理適用的對象是從事創造性活動的高素質員工。而創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身難以直接計量，所以創造性工作亦難以量化。倘若硬性地將其量化並以此作為獎酬依據，勢必會挫傷員工的積極性、創造性，抑制了其潛能的發揮，因而柔性管理的一個重要體現就是獎酬機制的柔性化。除了物質上的獎勵更應注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰性對員工進行激勵。同時，在現代企業管理中，柔性管理還體現在企業內部員工的配置、人才的流動等諸多方面。

總之，「以人為本」的柔性管理並非是新生事物，其思想在中西方管理思想史發展的各個時期均有體現。它也並非優越於「以規章制度為本」剛性管理。只是在人類從工業時代將邁入知識經濟時代的今天，管理點也由「物」轉向「人」，人情、人性為當代管理者不得不考慮的問題。順應人性、尊重人格、理解人心，柔性管理顯然比剛性管理更具效力。

,它和柔性製造系統、人本管理、權變管理雖有共同之處,卻有本質區別.柔性管理的目標是追求企業的整體柔性,包括人員柔性、組織結構柔性、企業文化柔性等.實現柔性管理要以顧客要求為導向,以企業再造為手段,以學習型組織為目標,以信息化為基礎.

C. 柔性電子的計劃

西方發達國家紛紛制定了針對柔性電子的重大研究計劃，如美國FDCASU計劃、日本TRADIM計劃、歐盟第七框架計劃中PolyApply和SHIFT計劃等，僅歐盟第七框架計劃就投入數十億歐元的研發經費，重點支持柔性顯示器、聚合物電子的材料/設計/製造/可靠性、柔性電子器件批量化製造等方面基礎研究。

D. 柔性策劃的目的

一般來說主要有以下幾個目的：一、樹立嶄新的企業形象； 二、適應競爭需要； 三、導入新的市場戰略；四、加強企業的對外宣傳；五、帶動公共關系和促銷活動；

E. 柔性工作

一、柔性管理的本質及其特徵
與「以規章制度為中心」的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種「以人為中心」的「人性化管理」，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。具體地說，它有如下特徵：
1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規范內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。

2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

3、柔性管理激勵的有效性。根據馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當於保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬於激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。

二、柔性管理與剛性管理之比較

不論從管理理論還是從管理實踐來看，柔性管理與剛性管理的分歧無處不在。在理論上，泰羅的科學管理理論將人看作「經濟人」、「機器的附件」，強調組織權威和專業分工。而梅奧的行為科學理論則認為：人是「社會人」，提高生產效率的關鍵是滿足員工的社會慾望，提高工人的士氣，而不是紀律的強制和物質的激勵。上述兩個管理理論的對立，其實質是剛性管理與柔性管理的對立。同樣，在實踐上，美國的管理總體上較重視戰略、結構、體制等硬性因素，卻往往忽視組織的共同價值觀、作風、人員、技巧等軟性因素。但一些亞洲國家（如新加坡、韓國）的企業管理，就比較重視企業的思想、文化及精神等「軟體」。

具體地說，剛性管理與柔性管理主要有以下區別：（1 ）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。管理者的作用主要在於命令、監督與控制。柔性管理的基礎則是基於員工對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在於啟發、引導和支持。（2 ）適用對象不同：剛性管理適用於主要追求低層次需求的員工，適用於對創造性要求較低的、衡量標准容易量化的工作。這類員工往往希望有正規的組織與規章條例來要求自己，而不願參與問題的決策並承擔責任。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標准不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。

從管理工作的實際效果來看，剛性管理的長處主要有：（1 ）在剛性管理中，某項規章制度的嚴格執行，便於協調員工個體之間以及員工與組織之間的關系，易於維持組織正常的工作秩序。（2 ）剛性管理往往制定了一定的工作標准對員工的工作績效進行量化，極大方便了考核。其主要缺陷有：（1 ）嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。同時由於規章制度的不完善，責權利不可能完全對等，所以在工作中難免會出現矛盾和沖突。（2 ）剛性管理往往將員工置於消極被管理的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，自律自控能力低，限制了其積極性與創造性。（3 ）工作量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。

柔性管理對應剛性管理來看，其長處是：（1 ）柔性管理滿足員工的高層次需要，因而能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標准，而且願意挖掘其潛能，發揮其天賦，作出超常的工作成就。（2 ）柔性管理有利於組織內部形成集體主義和相互協作的精神，有利於對種種失范現象形成一種「防患於未然」的機制。當然，柔性管理也有其局限性：（1 ）柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突。（2 ）柔性管理缺乏明確的工作標准，工作績效不易考核、評估等等。

剛性管理與柔性管理雖各有優缺點，但要硬性的評價孰優孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的「潤滑劑」，是剛性管理的「升華」，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個企業是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決於企業員工的素質、工作的性質及企業的文化傳統。

三、柔性管理——未來管理的發展趨勢

柔性管理對人的智力活動，尤其是創造性活動具有特別的意義，這一點對於未來的「視創新為生命」的知識型企業尤為重要，加之知識經濟時代下企業組織系統的彈性化和生產作業的柔性化，也對相應的管理體制提出了要求，柔性管理就是適應這一要求的未來管理的發展趨勢。

1、柔性管理能激發人的創造性。在工業社會，主要的財富來源是資產；而在知識經濟時代，主要財富來源是知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識。而隱性知識則是員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在員工的頭腦中，難以掌握和控制。如何讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現「知識共享」呢？強行的剝奪是不可取的，顯然只能通過柔性管理。

2、柔性管理能適應瞬間萬變的外部經營環境。知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與復雜性，一方面要求戰略決策必須整合各類專業人員的智慧，另一方面又要求戰略決策的作出必須快速。這意味著必須打破傳統的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過柔性管理，才能提供「人盡其才」的機制，才能迅速准確作出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗。

3、柔性管理能滿足柔性生產的需要。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中。滿足「個性消費者」的需求，更加需要生產柔性化和精細化。「顧客化生產」對外尊重每位消費者的需求，對內賦予每個員工以責任，這可以看作當代生產經營的一種必然趨勢。企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式上來，導致管理模式的轉化，柔性管理也便應運而生。

四、柔性管理在管理活動中的主要體現

1、管理決策的柔性化。 管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化上。傳統決策理論認為：決策目標的選擇應遵循最優化原則，它所尋求的是在一定條件下唯一的最優解。而事實上由於決策前提的不確定性，不可能按最優化准則進行決策。有鑒於此，諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙提出了以滿意准則代替傳統的最優化准則，決策者在決策中可根據已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求唯一的最優解，因而具有更大的彈性。決策的最優化准則向滿意准則的轉變，實質上也就是從剛性准則向柔性准則的轉變。其次，管理決策的柔性化還體現在決策程序上。「一言堂式的決策」屬於剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤，危害極大；「群言堂式的決策」是由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上，進行綜合分析，擇善而從，由此而形成的決策，可稱為柔性決策，其最大好處就是可以盡量避免剛性決策可能造成的失誤。

2、獎酬機制的柔性化。 柔性管理適用的對象是從事創造性活動的高素質員工。而創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身難以直接計量，所以創造性工作亦難以量化。倘若硬性地將其量化並以此作為獎酬依據，勢必會挫傷員工的積極性、創造性，抑制了其潛能的發揮，因而柔性管理的一個重要體現就是獎酬機制的柔性化。除了物質上的獎勵更應注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰性對員工進行激勵。同時，在現代企業管理中，柔性管理還體現在企業內部員工的配置、人才的流動等諸多方面。

總之，「以人為本」的柔性管理並非是新生事物，其思想在中西方管理思想史發展的各個時期均有體現。它也並非優越於「以規章制度為本」剛性管理。只是在人類從工業時代將邁入知識經濟時代的今天，管理點也由「物」轉向「人」，人情、人性為當代管理者不得不考慮的問題。順應人性、尊重人格、理解人心，柔性管理顯然比剛性管理更具效力。

,它和柔性製造系統、人本管理、權變管理雖有共同之處,卻有本質區別.柔性管理的目標是追求企業的整體柔性,包括人員柔性、組織結構柔性、企業文化柔性等.實現柔性管理要以顧客要求為導向,以企業再造為手段,以學習型組織為目標,以信息化為基礎.

F. 有哪些生產管理方案 生產計劃管理培訓目的是什麼

生產管理的內容包括
①生產組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線版，實行權勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等。
②生產計劃工作。即編制生產計劃、生產技術准備計劃和生產作業計劃等。
③生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。

生產管理的目標
1、確保生產系統的有效運作，全面完成產品品種、質量、產量、成本、交易期和環保安全等各項要求。

2、有效利用企業的製造資源，不斷降低物耗，降低生產成本，縮短生產周期，減少在製品，壓所佔用的生產資金，以不斷提高企業的經濟效益和競爭能力。

3、為適應市場、環境的迅速變化，要努力提高生產系統的柔性，使企業能根據市場需求不斷推出新產品，並使生產系統適應多元化生產，能夠快速的調整生產，進行品種更換。

G. 如何做好外包的生產計劃

1 外包計劃實際上也就是訂單到貨計劃，所以最重要的是要知道本公司的需求。版
2 在知道本權公司的需求基礎上要給自己一定的緩沖。
3 與外包公司的相關責任人進行商談，確保外包公司能夠滿足你的計劃。
4 一定要外包公司對你的計劃有一個書面的認可，這樣可以提高外包公司的重視度。
5 根據外包的生產計劃，一定要計劃好相關的物料供應。
6 與外包公司的聯系要密切，要求有任何異常必須及時進行反饋。

H. 有關柔性生產計劃問題

首先，要想提高企業的柔性，必需先要將產品標准化，可以將零部件分為通用件和定製件，通用件最大化、定製件最小化是必由之路，這樣，企業在訂單發生變更時，才能積極應對，損失才能最小。通用件可以設定安全庫存，依據市場變化還可以設立最大、最小庫存，當訂單變化時，可將通用件轉移到別的產品上。SAP系統里有ECO模塊（設計變更），可以解決工程更改問題，但是，對於提高企業的柔性，它沒有幫助。
其次，要想從根本上解決這個問題，還是要實行精益生產，因為它可以幫助企業縮短生產周期，減少庫存，降低成本，提高效率，從而提高企業自身的柔性

I. 怎樣做並做好 生產計劃與物料控制 如題，請熱心的同行進來回答一下

俗話說的好，讀萬卷書不如行萬里路、行萬里路不如閱人無數、閱人無數不如名師指路，我推薦您還是參加一些培訓機構的公開課。

PMC生產計劃與物料控制這個課題在國內已經是一個很成熟的課題，公開課上講師會傳授很多寶貴的經驗，可以讓我們避免走好多彎路。

我個人向您推薦勤研匯博（北京）管理咨詢有限公司雷衛旭老師《PMC生產計劃與物料控制》的課程

PMC生產計劃與物料控制

本課程在北京、上海、廣州、深圳、天津、成都巡迴開課，每月均有安排

主辦單位：勤研匯博（北京）管理咨詢有限公司

時間地點： 4月21-22日 蘇州
4月23-24日 廣州
6月2-3日 上海
6月25-26日 深圳

學員對象：生產總監、生產經理、生產計劃相關人員、車間主任、物料主管、采購主管及相關人員.
費用：2800 /人（含授課費、資料費、會務費、午餐費）

課程背景：
生產計劃和物料控制部門是一個企業「心臟」,統籌營運資金、物流、信息等動脈,其制度和流程決定公司盈利成敗.),這個部門(PMC)掌握企業生產及物料運作的總調度和命脈.直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等.生產及物料控制部門和相關管理層必須充分了解:物料計劃、請購、物料調度、物料的控制(收、發、退、借、備料等)、生產計劃與生產進度控制,並諳熟運用這門管理技術來解決問題。

培訓內容：

第一室:銷售計劃/生產計劃/物料計劃協調介面管理

1.銷售計劃/生產計劃角色和定位---訂單總導演／總指揮

2.銷售計劃/生產計劃/物料計劃先進組織架構
東莞諾基亞公司銷售計劃/生產計劃/物料計劃組織架構

3.生產計劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進／備料功能/呆料預防--處理

4.生產計劃與銷售業務鏈接流程-
准時生產計劃VS市場業務部VS客戶「三贏」規則
中興通訊銷售計劃/生產計劃/物料計劃介面職能圖/資源圖實例分析
美的集團連續滾動周計劃負荷分析和三天生產計劃不能變職能圖
一汽大眾鎖定一周生產計劃不能變控制流程實例分析
有效控制扦單、急單、補單/加單五種措施(範例)-----中山某有限公司
通過市場調查/信息反饋提高訂單預測准確率三大做法

5.銷售預測與長、中、短期生產計劃管理模式解析
銷售預測計劃/生產計劃變化反饋和預測庫存控制協調管理
滾動銷售預測計劃微調制度化降低預測庫存成本原理分析
銷售計劃流程――銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產計劃流程
華強三洋銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產計劃流程案例分析

6.製造業生產計劃控制三種模式――預期滾動計劃系統／推進式(push)生產控制系統／拉動式(pull)生產控制系統
世界五百強企業.施耐德電氣Schneider推進式生產控制系統
預期滾動計劃編製程序／特點／運作-----有效控制急單/插單/多單模式
傳統推進式與准時化生產拉動式流程圖範例解析
深圳華為精美計劃管理手冊實例分析----銷售計劃/生產計劃/物料計劃/采購計劃/庫存計劃
小結：不同產品的物流策略決定不同五大計劃（銷售計劃/生產計劃/物料計劃/采購計劃/庫存計劃）
某著名企業產品的物流策略手冊實例分析

第二室銷售計劃/生產計劃控制----均衡化/柔性化生產計劃和生產

1.銷售預測計劃/生產計劃控制流程七途徑---講師/學員點評某公司現場診斷

提升編制銷售預測計劃編制准確性六大步驟
華潤集團華晶銷售預測計劃編制六大步驟實例分析
青島海爾銷售計劃/生產計劃總體方案控制流程實例分析
上海某公司月/周/日協調流程實例分析
東莞諾基亞拉動生產計劃控制流程實例分析-
富士康集團（台灣）公司月度滾動產能負荷分析/三天生產計劃不能變的滾動產能負荷分析實例分析
蘇州西門子生產計劃（拉動）三天生產計劃不能變的滾動產能負荷分析實例分析
上海某公司（規模小）扦單、急單、補單/加單的銷售計劃/生產計劃緊急控制流程實例分析
大金空調（日資公司）扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析
某法國著名企業（拉動）一周生產計劃不能變控制流程實例分析（現場超市雙箱廣告牌拉動）
某世界五百強企業（美資）偉創力生產計劃控制流程實例分析
某公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統生產計劃流程主界面案例分析
深圳華為公司多批少量生產計劃與備貨計劃管理流程解析
中國某著名國營股份企業推進式(push)生產計劃控制流程
上海某公司（規模小）拉動式(pull)生產計劃控制流程實物圖片系列分析-
訂貨型生產與計劃控制流程------東莞偉易達集團有限公司
大連某日資公司生產主業務流程/生產控制基本流程案例分享
大連某日資公司生產查詢界面/生產刪改信息查詢界面/產品工藝流程查詢界面/產品作業報表查詢界面實例解析
大連某日資公司生產工程能力負荷表界面/生產制單/生產進度管理表界面/生產變更依賴書界面實錄案例研討

2.生產計劃控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉動計劃（簡要）

准時化/均衡化生產方式(JIT)運用方法四大獨特之處
杭州博世（BOSCH）均衡化生產計劃板（生產廣告牌）圖片及說明
湖南博世（BOSCH）均衡化生產計劃板（生產廣告牌）工作流程分享
某美國著名企業（拉動）一周生產計劃不能變（生產廣告牌）實例圖片及說明分析
蘇州汽車配件公司三天均衡化生產計劃板（生產廣告牌）圖片及說明分析
某汽車配件公司每天滾動計劃(JIT)表實例分析
准時化生產方式執行三細則
在線半成品(IPK)KANBAN計算
負荷瓶頸庫存量設定方法
東莞偉易達拉動生產系統負荷瓶頸庫存量設定實例分析—離散型生產模式
華晨寶馬IE編制現場物料配送時間段表解析
透過准時化生產機制解決訂單頻繁變更三種方法
深圳某公司准時化生產方式雙廣告牌管理的基本原理解析
准時化生產方式---柔性化與同步化與均衡化
生產柔性化核心管理要求和運用方法
透過PE/IE手法達致柔性化
生產流水線/工裝夾具設計改造---柔性化 ------上海某電聲公司現場圖片分析

第三室 生產計劃進度控制

1.縮短產品周期流程

西門子產品周期縮短流程價值流案例分享
某公司縮短產品周期電腦系統（用友）流程主界面實例分析

2.月/周生產計劃產能連續滾動負荷分析制度化

中國某著名公司月度主排產計劃制定十三依據
中國某著名公司三天生產計劃依據制定九依據

3.插單產能規劃應變六方法

4.分析產能負荷七要素方面---人力負荷/機器負荷……

廣州某配件公司2007/04月產能負荷會實錄文件分析
產能負荷分析表實例-----廣州某汽車配件公司
產能負荷分析表實例------東莞某公司

5.周生產計劃要點、內容及編制演練----

5.1月/周生產計劃排程表制定與執行重點演練--上海某公司五張訂單月/周生產計劃排程表制定個案演練
5.2生產排產優先五規則

6.生產排產三種標准

7.生產進度監控三個階段------事前/事中/事後

7.1如何統計分析生產數據
7.2通過生產數據採集計算機系統圖監控計劃與進度---東莞某集團公司
7.3現場運用LED同步監控生產進度實物展示分析---事中管理

8.協調溝通處理生產異常問題--生產進度落後八條改善措施

9.產銷失調原因與對策--跨部門生產進度控制七步驟

10.飛利浦（上海）各部門異常工時/各部門產能損失圖案例分析--------事後管理

11.中國某公司各生產線生產能力效率表/啤機綜合效率分析--------事後管理

第四室 物流計劃跟進與存量管制-----訂貨型(OEM)/存貨型(ODM)

物流計劃流程七步驟----某公司學員現場診斷(學員與講師互動點評)

上海西門子物流管理MRP流程示意圖(原理)實物分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程
菱電機（廣州）有限公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統采購訂單管理流程主界面實例分析—
深圳某民營公司透過ERP-用友系統縮短采購物料周期機制實例分析

1.供貨商交期管制十大之道

偉創力（Flextronics）在物料欠料分析表實例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟蹤表案例研討――捷普科技
中國某著名家電民營企業ERP-ORACLE系統物料查詢/跟進主界面實例分析

2.物料管理相輔相成十四流程

2．1物料管理精髓三 個盲點和八大死穴--――偉創力（Flextronics）美資公司呆料預防／處理制度實例
2．2某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料處理制度
2．3江門某實業有限公司補料/損耗控制案例分析--降低內循環成本
美的/TTi/一汽馬自達公司/精工集團（日資）補料/損耗控制案例分析

3.最新先進物料管理(精益)流程模式（簡要）

物料管理---JIT三A政策六措施
深圳某著名台資企業（雷衛旭輔導）精益采購供貨推行十二步驟計劃表實例解析
某著名美的企業JIT供貨流程圖/退貨流程圖解析
某著名美資企業（雷衛旭輔導）JIT推行九大步驟實例分析—
通用汽車JIT供應商物流評審標准解析（SQE）
通用汽車透過電子平台發送配送物料時間表實物解析
在線補充物料(RIP)KANBAN計算
物料補充時間間隔計算
在線物料標識及KANBAN卡設計
廣告牌生產條件/廣告牌管理流程圖
廣告牌廣告牌生產七大規則
某公司物料需求廣告牌實物圖片實例分析
杭州博世（BOSCH）配送系統物料廣告牌實物/圖片實例分析
ABB/AREVA現場超市雙箱廣告牌請購圖片實例分析
蘇州大金空調三天均衡化請購物料計劃板（物料廣告牌）圖片及說明分析
上海某公司（小型）供應商配送系統物料廣告牌實物圖片實例分析
華強三洋供應商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實物圖片實例分析
供應商JIT直送工位管理方法
格力空調JIT物料操作指導書解析
華晨寶馬現場超市廣告牌請購圖片實例分析
華晨寶馬現場供應商（物料廣告牌）集貨配送（Milk-Run）管理方法
華晨寶馬現場利用電子標簽發料實例分析
精益采購（JIT采購）---即時化采購流程的設計/特徵/優勢/方式
一汽馬自達公司精益生產拉動式配送物料實例分析
北京索愛Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種工作流程
供應商管理庫存（VMI）----鼓點式交貨方式實施七對策
某著名企業VMI協議實錄分析
某著名企業VMI收費實施表
中國長城計算機(深圳)遠程式控制制（VMI）實物圖片實例分析
某美資公司銷售預測計劃和VMI 物料需求計劃實錄分析
基於互聯網的電子化采購--與供應商信息共享/實時視頻采購
華為電子化交易案例
三菱電機（日資）公司電子商務供應鏈物流系統流程圖分析
某著名企業ERP-ORACLE系統SCP協同平台主界面實例分析
使用條形碼及與供貨商進行電子數據交換(EDI)實例展示

4.物料工程管理

物料規格四方面的訂定與管制
材料清單 (BOM)
富士康集團.材料清單 (BOM)/ 物料編號作業指導書實例分析
物料分類/編號------三大原則、十項性質
――某實業有限公司物料編碼系統實例分析――
物料ABC分析法和運用
物料ABC執行六步驟
物料ABC分類管理.中ERP明細功能案例分析

5.存量管制

需求預測、物料計劃與庫存控制四大要點
歐普照明公司需求預測與庫存控制職能圖現場分析
青島海爾公司需求預測變化和庫存相應調整控制流程實例分析
遠期采購批量與預測庫存、需求預測原理
長虹采購訂單模式實例分析----大陸標准/通用物料采購
TCL遠期采購庫存模式實例分析---海外lean time長物料采購
安全存量VS最高存量VS.最低存量
安全存量三種設定方法
按需定量法（LOT-FOR -LOT）
ABC控製法
短期庫存預測與安全庫存控製法
長周期采購批量、庫存控制與銷售預測的量變關系
戰略庫存量二種設定方法
庫存量降低五大方法
庫存周轉率與銷售計劃、庫存計劃的定量計算
提高庫存周轉率的途徑
全過程庫存控制與庫存趨勢分
透過現場診斷學員公司庫存現狀運用六種存量管制模式設置恰當庫存管理方法----降低外循環成本
透過供應鏈管理控制：MTO /ROP 需求量少/供應商要求MOQ等外循環成本庫存
武漢某著名公司優化供應鏈管理實例分析－減少外循環庫存成本
某著名電訊公司透過打破常規實現「零庫存」故事
深圳某實業有限公司物料周轉速度/周轉率/存料率簡例
呆料/呆品預防與處理管理流程規范操作
青島海爾呆料預防與處理流程分析
6.物料短缺八大原因和七種預防對策
尾聲:當頭棒喝—捅破窗紙
學習/興奮兩天,回到公司後……結合公司實際情況-
通過學員成果發表--體會分享/經驗回顧/講師點評
實踐/活用所學五步驟

培訓講師：
雷衛旭香港理工大學MBA,香港生產力促進局特約講師、美國管理學會(AMA)授權專業培訓師、清華大學/北京大學/中山大學EMBA班特邀實戰型講師..勤研匯博簽約誁師．2004/2005/2006年被培訓論壇推譽為「十大實戰派培訓師」、專業課程講授專家、資深顧問.曽任某大型日港合資企業副總經理,擁有十幾年的物料采購管理經驗. 企業高層管理及課程講授經驗非常豐富，講授/輔導過4524家中外企業(至2006底)、融集中、港、台多家企業經驗之精華.並由北京大學出版《如何做好物料計劃控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光碟，特別是2004/2005/2006年間定期輔導順德美的日用集團/富士康集團供應鏈管理項目(精益/JIT-生產/物料計劃/采購).「寓觀念於談笑間,蘊哲理於詼諧中」,風格生動、幽默,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實用的解決問題之工具及技巧.至今有四萬九仟以上人次接受專業課程訓練，其務實的作風深受廠家好評如潮.
曾經講授及輔導過的企業有：青島海爾,中國移動。中國北京聯通。廣東移動。深圳華為。順德/武漢美的空調.聯想、南方電網。甘肅電力。長江三峽電站。白沙集團。粵電集團、海南航空、上海日立.可口可樂.施耐德電氣.上海松下半導體.西安楊森制葯、蘇州/上海西門子.偉創力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團．南京巴斯夫。杭州/長沙博世。香港長實集團.東莞偉易達集團、加拿大北電.泰科電子/卡西歐電子、上海米其林/固特異.雅居樂房地產.美贊臣。珠江啤酒、步步高電子、格力空調.上海通用汽車.成都豐田。華晨寶馬。海南馬自達.比亞迪汽車.長安汽車.鄭州日產.北京ABB等多家知名企業，曾駐廠輔導（部分名單）東莞諾基亞、北京索愛。惠州TCL、南京/成都愛立信、蒂森克虜伯。華強三洋、三菱電機（廣州）。四川長虹。蘇泊爾 ，夏新電子.廈華集團.惠州德賽、飛利浦（上海）/蘇州飛利浦、中興通訊。武漢烽火科技.中國長城計算機(深圳).東莞湯姆遜(電器). 順德美的日用集團.阿波羅衛浴。順德樂華陶瓷(arrow). 邁瑞生物醫療。東莞偉易達。美泰玩具.恆安紙業（心相印）.森馬。真維斯（旭日集團）香港啟桓貿易行。溢達紡織.晶苑制衣集團.東莞台達電子. 富士康集團.康佳集團等。

J. 為什麼傳統生產計劃以BOM為基礎數據制定，其生產計劃的柔性就較低呢

生產計劃以BOM制定這個不錯啊，但是是否為柔性取決於你所在企業的生產模式，以純備貨型生產的話，你用這種方式做生產計劃無懈可擊，但是若是訂單拉動式生產的話，你以傳統的BOM為主做生產計劃就絕對行不通，若是兩者兼備，那麼你做計劃的時候，你所謂的BOM就僅僅是個參考依據，制定完成的生產計劃後生成的采購計劃裡面就必須自己根據企業的月度銷量來合理的提高采購批量。尤其是訂單量上漲的時候，傳統的方式往往會受很大的限制。