① 集團企業該如何學習豐田的精益管理模式，如何才能達到降本增效呢
1、精益生產的主體就是員工
中國企業工作的推動，往往需要領導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式，其核心雖來自於公司上層領導對公司核心理念、願景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限於戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，很大的原因是靠全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，對自己身邊的小事是絕對不會放過的，把改善這些小事看成是自己的職責。
2、員工的自我改善機制
精益生產的核心就是改善，體現在堅持與徹底。豐田人對自己取得的業績永遠不會滿足，這是一種內在的修煉。在他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在於建立良好的機制以便及時發現並解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要找出並暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇 「問題至上」的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。當今世界經濟格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，就是在於它很善於持之以恆地做改善，而且堅持徹底的改善。只要問題發生，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好。做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過堅持的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名企業前列的最大因素。
3、堅決消除所有的浪費
豐田人的理解是，凡是不能夠給客戶增加價值的行為就是浪費。這種不增加價值的例子是隨處可見，比如說庫存就不增加價值，不增加價值的行為不是要把它做好，而是要消除。精益生產思想認為不必要的庫存是不應該存在的，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。如果對出現的問題再追問為什麼，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低成本持續改善最終消除浪費之目的。就像目前，我們中國企業生產仍存在大量的庫存狀況，但是，其中有不少並不是需要的庫存，並不是能夠給客戶增加價值的。我們必須要將這些問題從中抽出來，找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低生產成本，更能夠深層次找到我們管理工作中存在的問題，努力解決這些問題，我們就進步了。
精益管理的目標實質上就是開源和節流並重，持續改進、不斷提高，對外通過保證品質樹立品牌形象，贏得顧客信任；對內通過消除浪費提高利潤水平。這兩方面，精益管理理論都有準確而全面的闡述。豐田管理理論從戰略和戰術兩個方面為企業的管理指明了方向、提示了方法。理論中體現出來的品質意識、成本意識和改進意識，可以說每一方面都是贏得收益的利器，而且相互聯系、相互完善，體現出大部分經濟學的基本原理，這都是豐田人多年管理經驗的總結和豐田管理實踐的理論升華。豐田在全球市場競爭中取得的驕人的成績，就是這套管理理論生命力的體現，是值得我們中國企業家們深思和學習的。
總結了五個方面：
①公司如何實施崗位看板制度，可視化制度；
②公司如何實施提案制度，讓員工變革；
③公司如何消除浪費以及如何不斷改善；
④公司如何讓員工實現自主化經營，提升經營效率；
⑤公司如何實現立即化管理。
學習豐田精益管理理論的核心是要學習其精髓和內涵，而不僅僅是形式和模式。豐田精益管理理論的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不苟的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的堅決杜絕和對企業長遠發展的執著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式並獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國企業的管理方法。對於任何企業來說，管理方法沒有最好的，只有最適合的。
② 豐田改善提案範文
豐田的成功，是組織文化體系的成功，不能一下子就掉進精益管理的操作細節，應該從一個新的高度看待。提案制度具體是指員工對自己的工作進行降低成本、提高效率、增強安全等對公司有利的改善建議，並用固定的表格將改善完的內容記錄下來接受評審，根據評審的結果獲得相應獎勵的制度。
③ 豐田公司在管理員工方面是如何做的
1.基於企業文化設計具有針對性的招聘體系。企業文化的導向、約束、凝聚、輻射作用要求企業在設計招聘體系時要立足企業的實際，科學的有針對性地設計招聘的程序，選擇恰當的測量工具，確定鑒別性強的面試試題，使企業的招聘體系成為企業文化的一部分。豐田公司的全面招聘體系正是基於企業文化的需要，才使其別具特色而成為企業文化的一部分，為公司招聘到合適的人才，為公司的發展提供了人才源泉。縱觀微軟、IBM等國際大公司，他們都有自己獨具特色的招聘體系，而其招聘體系無不顯示其鮮明的企業文化。 2.向應聘者提供有關企業真實、准確、完整的信息。即使是企業的一些負面情況，也應當如實給出。應聘者在了解企業真實情況後，會對是否繼續應聘做出選擇，不滿意者會自動退出，這樣才有可能招聘到與企業價值觀匹配的員工。另外，企業在獲得應聘者的學業成績、相關培訓、相關經驗等信息的同時，通過面試試題的設計充分了解應聘者的職業價值觀，篩選出那些既能勝任工作，又與企業價值觀相匹配的應聘者，從而實現員工價值觀與企業文化的良好匹配。 3.對面試考官進行適當的培訓。通過對面試考官的培訓，首先可以增強其表達企業核心價值觀的能力，使得應聘者能更加准確、清晰地了解企業的價值觀。另外，通過培訓可以提高面試考官對應聘者和企業匹配感知的准確性。Gable & Judge（1996）的一項研究發現，面試考官在面試過程中對人與組織在價值觀匹配上的主觀評價對組織僱傭決策的標准回歸系數達到了0.41，這說明面試考官的匹配知覺對組織僱傭決策有著很大的影響。另外，經過培訓的面試考官可以學會使用一些心理測驗和評價工具，以幫助招聘人員更精準地招聘到與企業價值觀相匹配的員工。 值得一提的是，Schneider（1995）等認為人與組織的高度匹配會降低人員的流動，使得企業員工更加同質，但當企業員工，特別是當高層管理人員過於同質時會降低企業的創新能力，這樣可能會導致組織效能下降。因此，招聘高層管理人員時，應當選擇那些與企業價值觀匹配水平低一些的應聘者，以避免過於同質而帶來的組織創造力的喪失，特別是領導班子成員，應盡量異質。而在招聘中基層員工時，則應盡量同質，選擇那些與企業價值觀匹配水平高的應聘者，以維系組織整體的一致性。 4.基於企業文化選擇合適的招聘方式和途徑。企業在招聘時究竟採用哪種招聘方式和途徑，要視企業文化和具體情況而定，僅就企業招聘的來源看，大多數企業實行內部招聘和外部招聘並舉。因為現代的企業運作日趨復雜，不可能有哪個企業可以完全依靠內部招聘或者外部招聘一種單一的招聘方式完成它對人才的補充，只是對這兩種招聘方式存在著誰為主，誰為次的問題，這就需要根據企業文化來做出抉擇，只有選擇與企業文化相適宜的招聘方式，才能在更好的發揮出內部招聘和外部招聘的優勢的同時，規避其劣勢。否則，老員工難以接受，積極性嚴重受挫，新員工受到敵視，難以開展工作，最後導致整個企業的競爭力、凝聚力、發展前景都受到嚴重影響。同時，選擇招聘方式還要隨著企業文化的發展而適時調整，保證其始終與企業文化保持一致。 一般而言，強調創新和學習的企業文化要求以外部招聘為主，這樣的企業一般外部環境和競爭情況變化非常迅速，選擇外部招聘可以經常為企業帶來新的觀念和思維方式，增強企業的活力。發展迅速的高新技術企業大多屬這類企業，如1T企業。而強調穩定的企業文化要求以內部招聘為主，因為這樣的企業外部環境比較穩定，企業需要的是平穩的發展，選擇內部招聘可使企業內部安定，並且它的激勵作用更能讓員工對企業不起異心，從一而終。這對於傳統型的企業，如工業企業更為有效。 5.擴大企業文化內涵的包容性。隨著資本、人才的國際化，企業文化的國際化同樣被提上了研究日程。現實中一些應聘者職業價值觀與企業不太符合的原因，有時是由於企業文化本身局限性所導致的。當前一些企業的文化建設，不是脫離自身的實際、生搬硬套國外成功企業的經驗，就是企業文化的內涵過於狹窄，難以承載應聘群體職業價值觀的差異性日益擴大的事實。聯想在企業文化的確定過程中，注意到了這一趨勢，從對發展歷史和發展戰略的分析入手，對原有的企業文化進行了修改，最終確定了包容性更加廣泛的企業文化的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。因此，當前，我國很多企業，特別是大中型企業，迫切需要在其發展過程中，根據內外環境和發展的需要出發，及時調整企業文化，擴大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到職業價值觀多元化的源泉，井對此有效提煉和引導，擴大企業文化的承載力。
④ 豐田管理模式的五個激勵
應該是七種激勵：信任激勵 法，職務激勵法，知識激勵法，情感激勵法，目標激勵法，榮譽激勵法，行為激勵法
⑤ 豐田的團隊管理技巧體現在哪些方面
豐田企業文化的核心在於五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊管理技巧合作。小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!——豐田汽車公司創始人，豐田喜一郎
在日本，有一天一位留學生開著豐田車去超市購物，從超市出來發現一個老人在細心擦拭他的車，他想這老人可能是一位乞討，但仔細一看，他衣冠楚楚、氣質非凡。當他走近豐田車時，這位老人深鞠一躬說：「感謝您使用豐田車，作為豐田人我有義務為您擦車。」一個已退休老人，團隊管理技巧對自己公司的產品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種紮根於豐田人內心深處的精神信仰。
正如豐田汽車公司創始人豐田喜一郎所說：「如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!」每一天，全世界無數的企業到豐田參觀學習，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產硬體設施相差無幾，但經營績效卻相去甚遠，原因就在於隱藏在豐田精益生產管理模式背後的企業文化。雖然全世界都在學習精益生產，但大部分只學會了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領，效果也就大打折扣。
豐田企業文化的核心在於五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊管理技巧合作
挑戰
豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰自己的極限。二次大戰之後，日本工業一片蕭條，但就在這時，豐田汽車公司創始人豐田喜一郎就提出「三年趕上美國」的目標，他們知道如果一味地模仿美國的生產管理方式，只會永遠跟在別人背後，於是大膽創新，成就了今天的豐田生產方式TPS，僅僅二十年時間，豐田的生產效率從美國同行的八分之一提高到美國同行的五倍。
持續改善
在豐田，平均每年每人提交75個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。在豐田人看來，現狀永遠都是最差的，明天一定要比今天更好。對於豐田來說，每一個基層員工都是問題的解決者，他們根據自己的崗位要求全都受過嚴格系統的培訓，掌握了不同程度的問題解決技能，完全能夠承擔起自己工作范圍內的職責。
所以，在豐田生產線上設計了一種安燈系統，任何一個人只要發現異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產線停下來，使問題得到解決，避免將問題產品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個問題曝光系統，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現場面臨的問題，推動企業不斷進步。
現地現物
豐田喜一郎有一句名言：「每天洗手次數不超過3次的技術人員根本算不上稱職。」他的意思是說，技術人員整天坐在辦公室里是造不出好產品的，因為他無法了解現場的實際生產情況。豐田文化倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理，才不會使決策偏離實際。正因如此，豐田這樣大規模的企業才可以有效避免「官僚主義」。
總裁豐田章男誓言「做離前線最近的總裁」，就是帶頭實踐豐田文化「現地現物」，深入市場、生產、研發等一線現場，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發展，這樣才能在工作的每一階段構造品質。
尊重員工
尊重員工就是相信每一個員工都貢獻於企業，創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能，這一點豐田做到了。豐田倡導仆從領導的文化，領導者不是高高在上發號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協助下屬來完成任務，對他們來說更多的是責任與義務，而不是權力。
在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。
豐田的員工有非常強的職業安全感，他們每年獲取穩定的薪酬增長，由於效率高於同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統的培訓、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂趣與成就感。即便在經濟不好時也不用擔心，因為豐田不會隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。
團隊管理技巧合作
隨著企業的組織規模越來越龐大，管理變得越來越復雜，大部分工作都需要依靠團隊管理技巧合作來完成。在豐田，靈活的團隊管理技巧工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊管理技巧，負責完成不同的任務。
大型的團隊管理技巧合作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊管理技巧負責推動，團隊管理技巧成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、采購等，他們在同一個團隊管理技巧中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。不同於國內很多企業實行計件工資，員工各自為政獨立完成工作。
正是以上五項最典型的豐田文化最終帶領豐田走向了卓越。雖然近期豐田正在遭受召回門事件的強大壓力，但我相信豐田正在認真反省，重拾豐田文化，通過不懈的努力，豐田不僅不會陷入危機，而且在未來會走得更加穩健和自信!
⑥ 豐田公司對員工有哪些要求啊
1．基於企業文化設計具有針對性的招聘體系。企業文化的導向、約束、凝聚、輻射作用要求企業在設計招聘體系時要立足企業的實際，科學的有針對性地設計招聘的程序，選擇恰當的測量工具，確定鑒別性強的面試試題，使企業的招聘體系成為企業文化的一部分。豐田公司的全面招聘體系正是基於企業文化的需要，才使其別具特色而成為企業文化的一部分，為公司招聘到合適的人才，為公司的發展提供了人才源泉。縱觀微軟、IBM等國際大公司，他們都有自己獨具特色的招聘體系，而其招聘體系無不顯示其鮮明的企業文化。 2．向應聘者提供有關企業真實、准確、完整的信息。即使是企業的一些負面情況，也應當如實給出。應聘者在了解企業真實情況後，會對是否繼續應聘做出選擇，不滿意者會自動退出，這樣才有可能招聘到與企業價值觀匹配的員工。另外，企業在獲得應聘者的學業成績、相關培訓、相關經驗等信息的同時，通過面試試題的設計充分了解應聘者的職業價值觀，篩選出那些既能勝任工作，又與企業價值觀相匹配的應聘者，從而實現員工價值觀與企業文化的良好匹配。 3．對面試考官進行適當的培訓。通過對面試考官的培訓，首先可以增強其表達企業核心價值觀的能力，使得應聘者能更加准確、清晰地了解企業的價值觀。另外，通過培訓可以提高面試考官對應聘者和企業匹配感知的准確性。Gable & Judge（1996）的一項研究發現，面試考官在面試過程中對人與組織在價值觀匹配上的主觀評價對組織僱傭決策的標准回歸系數達到了0.41，這說明面試考官的匹配知覺對組織僱傭決策有著很大的影響。另外，經過培訓的面試考官可以學會使用一些心理測驗和評價工具，以幫助招聘人員更精準地招聘到與企業價值觀相匹配的員工。 值得一提的是，Schneider（1995）等認為人與組織的高度匹配會降低人員的流動，使得企業員工更加同質，但當企業員工，特別是當高層管理人員過於同質時會降低企業的創新能力，這樣可能會導致組織效能下降。因此，招聘高層管理人員時，應當選擇那些與企業價值觀匹配水平低一些的應聘者，以避免過於同質而帶來的組織創造力的喪失，特別是領導班子成員，應盡量異質。而在招聘中基層員工時，則應盡量同質，選擇那些與企業價值觀匹配水平高的應聘者，以維系組織整體的一致性。 4．基於企業文化選擇合適的招聘方式和途徑。企業在招聘時究竟採用哪種招聘方式和途徑，要視企業文化和具體情況而定，僅就企業招聘的來源看，大多數企業實行內部招聘和外部招聘並舉。因為現代的企業運作日趨復雜，不可能有哪個企業可以完全依靠內部招聘或者外部招聘一種單一的招聘方式完成它對人才的補充，只是對這兩種招聘方式存在著誰為主，誰為次的問題，這就需要根據企業文化來做出抉擇，只有選擇與企業文化相適宜的招聘方式，才能在更好的發揮出內部招聘和外部招聘的優勢的同時，規避其劣勢。否則，老員工難以接受，積極性嚴重受挫，新員工受到敵視，難以開展工作，最後導致整個企業的競爭力、凝聚力、發展前景都受到嚴重影響。同時，選擇招聘方式還要隨著企業文化的發展而適時調整，保證其始終與企業文化保持一致。 一般而言，強調創新和學習的企業文化要求以外部招聘為主，這樣的企業一般外部環境和競爭情況變化非常迅速，選擇外部招聘可以經常為企業帶來新的觀念和思維方式，增強企業的活力。發展迅速的高新技術企業大多屬這類企業，如1T企業。而強調穩定的企業文化要求以內部招聘為主，因為這樣的企業外部環境比較穩定，企業需要的是平穩的發展，選擇內部招聘可使企業內部安定，並且它的激勵作用更能讓員工對企業不起異心，從一而終。這對於傳統型的企業，如工業企業更為有效。 5．擴大企業文化內涵的包容性。隨著資本、人才的國際化，企業文化的國際化同樣被提上了研究日程。現實中一些應聘者職業價值觀與企業不太符合的原因，有時是由於企業文化本身局限性所導致的。當前一些企業的文化建設，不是脫離自身的實際、生搬硬套國外成功企業的經驗，就是企業文化的內涵過於狹窄，難以承載應聘群體職業價值觀的差異性日益擴大的事實。聯想在企業文化的確定過程中，注意到了這一趨勢，從對發展歷史和發展戰略的分析入手，對原有的企業文化進行了修改，最終確定了包容性更加廣泛的企業文化的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。因此，當前，我國很多企業，特別是大中型企業，迫切需要在其發展過程中，根據內外環境和發展的需要出發，及時調整企業文化，擴大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到職業價值觀多元化的源泉，井對此有效提煉和引導，擴大企業文化的承載力。
⑦ 一汽豐田怎麼進行技術培訓
一汽豐田在華南的技術培訓中心
⑧ 作為汽車行業的員工怎樣學習日本豐田汽車公司
基本理念
·遵守國內外的法律及法規精神，通過公開、公正的企業活動爭做得到國際社會信賴的企業市民。
·遵守各國、各地區的文化和風俗習慣，通過紮根於當地社會的企業活動為當地經濟建設和社會發展作出貢獻。
·以提供有利於環保的安全型產品為使命，通過所有的企業活動為創造更美好更舒適的生存環境和更富裕的社會而不懈努力。·在各個領域不斷開發和研究最尖端的科學技術，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產品和服務。
⑨ 汽車4S店如何對員工進行系統的培訓培訓哪些內容
首先做企業簡介，人員素質，禮節禮貌，行為規范，再者就是產品的培訓，其次是銷售技巧，客戶心裡的解析。最後團隊組成！