Ⅰ 海爾品牌成功地營銷策略 分條概括
品牌擴展策略,是指企業利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品,以憑借現有名牌產品形成系列名牌產品的一種名牌創立策略。由於這種做法既節約了推出新品牌的促銷費用,又可使新產品搭乘原品牌的聲譽便車,得到消費者承認,起到「借船出海」、「借勢造勢」的作用,有人便形象地稱之為「搭乘名牌列車」策略。正因為如此,品牌拓展策略被許多企業視為拓展經營范圍、提高知名度的利器,紛紛採用。
近幾年來,隨著我國市場經濟的發展和名牌戰略的實施,品牌培育和發展就成了企業工作重心,企業經營已從產品行銷轉向品牌行銷,如青島海爾集團,自 1984年到1991年7年的時間里,只生產一種產品——「海爾」牌電冰箱,當「海爾」牌成為當時中國家電產品唯一馳名商標後,海爾集團利用「海爾」名牌效應和健全的全國性銷售與服務網路,從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類的產品,成為國內企業實現多元化經營的成功典型。與此同時,也有許多企業盲目實施品牌擴展策略,似乎企業涉足的行業越多,產品門類越齊全,便越像一個有綜合實力的大公司,結果不但沒有取得實效,反而把企業給「拖垮」了。因此,總結國內外企業實施品牌擴展策略過程中存在的問題,尋求科學、規范的實施辦法,顯得十分重要。
(一)
縱觀國內外企業實施品牌擴展策略的實踐,我們發現,有五個問題值得重視:
問題之一:擾亂產品在消費者心目中的定位。
所謂定位就是把產品定位在未來潛在顧客心中。具體地說,就是要在潛在顧客的心目中為產品創造一定的優勢和特色,賦予一定的形象,以適應顧客一定的需要和偏好。企業在創牌過程中,一旦顧客接受了某個品牌,那麼這個品牌極易成為它的第一種產品的代名詞,也就是說,消費者趨向於把某個品牌看成某種特定產品。如「娃哈哈」本來是兒童果奶的代名詞,「娃哈哈=兒童食品」的印象在消費者的心目中已根深蒂固,隨著「娃哈哈」紅豆沙、「娃哈哈」八寶粥、「娃哈哈」純凈水的出現,消費者的心目中的品牌意象也就出現了模糊,從而沖淡了「娃哈哈」在兒童食品領域的領導地位,「娃哈哈」這一牌子在人們心目中的定位被擾亂了。「 雪佛蘭」汽車是美國家庭轎車的代名詞,但是在「雪佛蘭」將生產線擴展到卡車、賽車領域後,消費者心目中的「雪佛蘭就是美國家庭轎車」的定位模糊了,而「福特」汽車則乘虛而入坐上了第一品牌的寶座。
品牌無疑是在提醒消費者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的銷路就值得懷疑了。湖北有家很有名的企業,本是生產化肥農葯的,現在卻利用核心品牌擴展到生產冰淇淋等冷飲,當消費者產生聯想時,不知這種冰淇淋會是什麼滋味。
問題之三:損害原品牌的高品質形象。
企業在實施品牌擴展的過程中,下面兩種情況都有可能損害原品牌的高品質形象:其一,許多企業在創
出「名牌產品」之後就急於實施品牌擴展策略,卻受到廠房、設備等因素的制約,只好走收購、兼並其他小企業或重新投資生產的路子。而這些小企業的技術力量都比較薄弱,產品質量不上去,重新投資生產又受資金、技術等因素的制約,影響產品質量,從而損害原品牌的高品質形象。如美國A·C吉爾伯特公司經過多年努力,已在消費者心目中樹起了名牌男孩玩具的形象,1961年該公司決定將品牌擴展到女孩玩具上,結果由於質量低劣,價格低,使公司作為高品質男孩玩具製造商的形象受到極大損害。1966年,吉爾伯特公司宣告破產。其二,把高檔品牌使用在低檔產品上,就有可能損害原品牌的高品質形象。早年,美國的「派克」 鋼筆質優價貴,被視為身份的象徵。然而,1982年新任總經理詹姆斯·彼得森上任後,盲目擴展品牌,把「派克」品牌用於每支售價3美元的低檔筆,由此毀壞了「派克」在消費者心目中的形象,結果喪失了部分高檔筆市場。
問題之二:使消費者產生心理沖突。
有些企業在進行跨行業的品牌擴展過程中,不顧核心品牌的定位和「兼容性」,把同一品牌用在兩種不同行業的產品中,當兩種產品在用途上存在矛盾時,消費者通過聯想就會產生心理沖突。例如,以生產「999」胃泰起家的三九集團,企業的品牌經營如此成功,以致於消費者把「999」視為「胃泰」這種葯物的代名詞。然而,企業把「999」擴展到啤酒,消費者就難以接受了。因為「胃泰」和「啤酒」很容易使人通過聯想產生心理沖突,當消費者想起「999」胃泰這種葯,喝帶有「心理葯味」的酒時,自然不是一種好享受。倘若進一步聯想到飲酒過量會傷胃,&l
Ⅱ 市場營銷 關於寫海爾的營銷策略是什麼
從企業角度上看：企業文化深，平時日積月累，重注品牌宣傳，憑借口碑效益，專客服方面做得好，用一顆真屬心打動每位客戶。還有一個就是網上營銷模式，網上代理、網上直購等，信息共享化快速，方便快速，同時也有利於宣傳。從物流角度上看：它擁有一個龐大的供應鏈，供應商的小部件集全，等等。其運動模式——自營模式，因其本身物流管理做得好，這減少了成本，又提升了對商家的親力親為的態度，依託物流營銷這一塊，使更多的代理商、商家加盟進來，等等。
Ⅲ 現今海爾物流中心運作模式
出自青島,一家國內外知名的著名企業海爾,卻選擇了另外一種物流模式--自營物流,其巨大的物流系統由自己來運行管理,同樣取得了巨大的成功。海爾成功的物流管理模式以及管理經驗,日益引起了廣大業內人士的關注。
海爾的物流運作模式 到底是什麼?如果海爾集團要將其整個集團的物流整體外包出去,就必須找到比海爾物流管理得更好的物流企業,但從理解海爾企業、產品、物流、營銷和財務等內部運作的流程方面來說,國內目前還找不到海爾以外的第二家。所以,從這個意義上來講,自營物流對海爾來說就是最好的,因為在當前的條件下,它對海爾來說是最合適的,如果硬要讓海爾選擇物流外包,其結果很可能是海爾與物流供應商的雙輸局面,今日成功的海爾物流也就不會有了。
有句話說得好,沒有最好的,只有最合適的。物流外包雖然具有其明顯的優勢,但並非是一劑包治百病的良葯,它也存在著一些缺點和局限性。企業選擇什麼樣的物流模式,應從其自身條件和外部條件綜合來考慮。在企業所處的地域和外部環境不適合時,如果勉強實施物流外包,不但資金、精力節省不下來,還增添了許多麻煩。對於那些物流環節直接影響其發展命脈的企業來說,物流外包就更加充滿風險,企業決策時需要慎之又慎。如果第三方物流不可控制,一旦出了問題,企業的損失,恐怕就不是可以用節省的物流費用所能彌補的,其所帶來的損失也是企業所無法承受的。
當然,外包確實是一種好的物流模式,王保華承認這一點,但他說:"我講的外包,不是全部外包,而是企業一部分非核心的業務外包,核心的部分在機會不成熟時就不能外包。所以,不是什麼都可以外包,要綜合分析,把公司的業務仔細劃分,有些是永遠不會外包的。", }+ I8 X* r/
王保華認為,企業物流模式不能絕對化,而是要優化組合,把不重要的外包,重要的核心部分要控制在自己手裡。物流整體外包最好,但這是不可能的,一定是有一部分在自己手裡。如何權衡,要視企業銷售的模式、產品的性質、管理的難度、客戶的不同等來確定。9 ~' D"
所以,物流運作模式不能說某一個模式特別好,某一個模式不好,而要把自營與外包有機地結合起來,這樣對企業才是最有利的。物流模式是一個模塊組合的概念, 哪個模塊最合適,就運用哪個模塊,很可能這是一個錯綜復雜的模塊,這就要看企業如何去合理地組合。
Ⅳ 求一篇關於海爾物流模式的思考
這篇我讀了，算是不錯的了，不會以偏概全，
希望能在此找到靈感。
海爾現代物流創造的奇跡
海爾在連續16年保持80％的增長速度之後，近兩年來又悄然進行著一場重大的管理革命。這就是在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化,資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構築現代企業核心競爭力的瓶頸。
一、海爾現代物流從根本上重塑了企業的業務流程，真正實現了市場化程度最高的定單經濟
海爾現代物流的起點是定單。企業把定單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按定單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。從接到定單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由於物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定製產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由於所有的采購基於定單，采購周期減到3天；所有的生產基於定單，生產過程降到一周之內；所有的配送基於定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8％。張瑞敏認為，定單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有定單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的生產，就等於製造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。
二、海爾現代物流從根本上改變了物在企業的流通方式，基本實現了資本效率最大化的零庫存
海爾改變了傳統倉庫的「蓄水池」功能，使之成為一條流動的「河」。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。
建立現代物流系統之前，海爾佔用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫,面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和製成品配送的需求，其倉儲功能相當於一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，採用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信感測技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和製成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標准化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。
海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金佔用率為5.6％。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，銷售資金佔用率為1.72％。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金佔用率將降到0.5％左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的「物」。
三、海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系
面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要佔領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上定單管理平台。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20％，支付准確率和及時率達100％，並節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招標競價平台。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立信息交流平台，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平台，形成了企業內部的信息「高速公路」，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網路的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電佔10.4％，冰箱佔33.4％，洗衣機佔30.5％，空調佔30.6％，冷櫃佔41.8％。在國際市場，海爾產品佔領了美國冷櫃市場的12％、200升以下冰箱市場的30％、小型酒櫃市場50％的市場份額，佔領了歐洲空調市場的10％，中東洗衣機市場的10％。目前海爾的出口量已經佔到銷售總量的30％。
四、海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能
從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網路，支撐這個網路體系的是海爾的現代物流體系。
海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網路體系，採取了一系列重大舉措。一是優化供應商網路。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5％，較流程再造前提高了20％。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和准備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5％。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增殖，形成了雙贏的戰略夥伴關系。
在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多台產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。
海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一隻手抓住用戶的需求，一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。
Ⅳ 海爾網站營銷策略
在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨後便著手搭建 BBP 采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。
通過 BBP 交易平台，每月接到 6000 多銷售訂單，定製產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。 通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。
SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平台，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 「 一流三網 」 充分體現了現代物流的特徵： 「 一流 」 是以訂單信息流為中心； 「 三網 」 分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。 「 三網 」 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。
五、案例評析：
海爾網路營銷特色是 「 一流三網 」 ，可以實現以下目標：
1 、 為訂單而采購，消滅庫存
在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。
2 、雙贏，贏得全球供應鏈網路
海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％
3 、實現三個 JIT （ just in time 即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程
目前通過海爾的 BBP 采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位。
Ⅵ 海爾物流解決方案的產生評價和選擇
海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，並率先提出了三個JI丁(Just in time)的管理，即JIT采購;J1丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流 形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基於時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到 以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。 在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了「一流三網」的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以『，市場鏈」為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵:「一流」是以定單信息流為中心;「三網」分別是全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和計算機信息網路;「三網」同步流動，為定單信息流的增值提供支持。 海爾物流的信息化技術一直處於不斷革新、改進的過程之中。建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施ERP系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理),B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投 入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，並使之與ERP系統連接起來。這樣。用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金佔用。 在基礎設施方面，以強大的網路技術為依託，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的准確率、實時性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描後，物流業務的准確率有了明顯提高。發貨的准確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，並於2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。 好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平台的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的采購平台。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及製造基地，這些工廠的采購全部通過統一的采購平台進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。 海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網路，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5。目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作夥伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。 2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至I丁業、食品業、製造業等多個行業，並取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第三方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更廣，更能開拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，並先後為製造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經為海爾一個新的經濟增長點。 2001年3月31日，「海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式」，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。 在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產（MTS）的模式，轉而採用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網路得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。 海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定製的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當於普通倉庫的30萬平方米。
Ⅶ 海爾公司的物流模式
在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨後便著手搭建 BBP 采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。
通過 BBP 交易平台，每月接到 6000 多銷售訂單，定製產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。 通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。
SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平台，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 「 一流三網 」 充分體現了現代物流的特徵： 「 一流 」 是以訂單信息流為中心； 「 三網 」 分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。 「 三網 」 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。
五、案例評析：
海爾網路營銷特色是 「 一流三網 」 ，可以實現以下目標：
1 、 為訂單而采購，消滅庫存
在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。
2 、雙贏，贏得全球供應鏈網路
海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％
3 、實現三個 JIT （ just in time 即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程
目前通過海爾的 BBP 采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。o
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。
3、JIT速度實現同步流程。
%N/| D$H$R 由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。
4、計算機連接新經濟。
2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平台投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。
Ⅷ 海爾集團在發展海爾物流時有哪些舉措
海爾
也同樣會遇到如何降低成本的問題。以彩電為例，海爾雖然沒有參與價格戰，但
是，並不等於海爾沒有成本問題、沒有價格方面的問題。因此，從基本層面上，
和其他企業對物流的需求一樣，海爾發展物流首先是為了降低成本。從更高層面
上，海爾物流更重要的是海爾國際化的需要、是提高競爭力的需要、是實現電子
商務的需要，等等，但是，問題的關鍵是海爾自己發展物流，還是購買第三方物
流。海爾選擇了首先自己發展物流的道路。
那麼，海爾為什麼自己發展物流呢？
由於海爾的知名度和影響力，物流界十分關注著海爾物流的發展，對海爾發
展物流也是眾說紛紜。
一種觀點認為，像海爾、TCL、美的、科龍，都號稱要拿出幾個億出來自己
做物流，把自己的分銷網路改造一下就變成物流網路，物流分銷相互支持，它們
的想法很簡單，或者有些天真。理由是，一個企業的資源是有限的，比如海爾在
製造上做得最好，必須要達到10 分；那麼物流不是海爾的核心能力，在知識和
資源方面都不是最好，因此，能達到8分就不錯了。如果是由第三方物流公司來
做，情況就不一樣了。它有知識和經驗，而且能100%地專注，100%地投入。
另一種觀點認為，由於國內的第三方物流尚未成熟，無論是第三方物流，還
是第四方物流，在中國發展尚需時日。在未來一段時期內，國內有實力的大型制
造業企業發展物流也是一種必然，發展到一定程度再社會化，或者說出於無奈，
大型製造業企業自己發展物流，海爾自己發展物流也是出於無奈。
首先，物流也有一個度的問題，無論是傳統物流，還是供應鏈條件下的物流，
不能認為物流無所不包，物流總有能夠做的部分和不能夠做的部分。
如果物流無限延伸就會涉及到企業的商業秘密，比如，采購計劃就可以了解
到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等。海爾的物流是從源頭做起、
從采購做起，因此，出於商業考慮，海爾開始自己做__________物流無可厚非。
盡管在海爾「三個轉移」的思路中提出了「從製造業向服務業轉移」的產
業方向，但是，海爾目前仍然是一個製造企業，因此，海爾不能象有些國外的跨
國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去，當然，如果全部外包出去就不需要更
多的物流。如果海爾也將自己的生產部分外包出去，那麼，起碼可以省去物流中
的采購部分，但是，目前國內的工業基礎，不允許海爾全面外包。海爾從製造業
向服務業轉移還需要一個過程，海爾還需要生產，只要海爾需要生產就需要采購、
運輸、庫存管理等物流。
企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也外包嗎？顯然，在目前條件
下是不現實的，首先是沒有哪個企業有能力為海爾做物流。以用於國際市場的國
際采購為例，由於外貿和外匯制度，中間環節必然產生關稅，這樣，就會佔用更
多的資金，就會加大成本，即便不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購的商
流和物流並且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。國內一些物流企業希望為海
爾做物流，供應鏈下游的可以做，在供應鏈上游，比如，在國際采購方面，短期
內，海爾自身采購的優勢是無法取代的，海爾就必須自己發展物流，至少內部的
物流必須自己實現。
中國的大型企業和在中國本地化的外國知名企業不同，來自發達國家的企業
擁有物流方面的人才和經驗，事實上，一些國內的物流企業正是在國外大型跨國
公司的教授下發展起來的。而國內的企業沒有，海爾也不例外，在發展物流之前，
海爾也沒有物流人才和經驗，如果海爾自己不搞物流，那麼，海爾的物流就會和
許多中國企業一樣停留在概念上，就不會培養人才，就不會積累經驗，不論內部
和外部的物流都談不上，購買物流作為一種產品、服務或者解決方案和其他事物
沒有什麼不同，企業作為購買者或者用戶首先必須真正了解物流，如果海爾的物
流只秓?苚?V誳停留在企業領導的口頭上、書面上，那麼，就是社會上的其他企業可以為其
提供物流服務了，海爾也沒有能力購買和享用。
從道理上講，海爾物流應當選擇第三方物流企業，但是，事實上很可能是沒
有哪個企業能夠或者願意承擔海爾所要求的物流。為什麼這樣說呢？看一看海爾
已經建設的物流設施，大家就一目瞭然了，想必國內沒有哪個企業能夠按照海爾
的水準為其做物流。
四，物流是海爾的競爭力
在初級競爭的條件下，商品競爭的要素主要是價格和質量，企業通過價格可
以吸引更多的購買者，通過質量取得消費者的信任，建立品牌。在這個時期，除
了特殊商品外，對於一般商品，用戶對時間的要求不是特別嚴格。但是，目前的
市場競爭進入了更高的階段，除了價格質量之外，還涉及到服務，送貨、維修等
上門服務是否及時，這就涉及到物流。
在目前的條件下，信息經濟也好、新經濟也罷，首先是品牌，既要保證用戶
獲得物美價廉或物有所值的商品，同時，又要按照用戶的要求在規定的時間（甚
至不能早也不能晚）內送到用戶指定的地點以及後期的售後服務（售後服務也有
時間的問題），也只有滿足以上條件，才能吸引用戶，企業才能提高競爭力。
在中國市場上，匯集了眾多的家用電器品牌，有本土的，有國外的，在眾多
的企業和產品中，海爾的技術是不是最先進的？海爾產品的質量是不是最好的？
海爾產品的價格是不是最低的？不是，或者不全是，然而，海爾卻能夠鶴立雞群。
為什麼？這就涉及到什麼是競爭力？
100%的出廠合格率，不能保證100%的出售合格率，不能保證100%的使用合
格率。任何一個商品在使用過程中都有出現問題的可能性，商品出現問題是很正
常，問題的關鍵是用戶遇到了問題怎麼辦？
許多消費者都會遇到這樣的問題，商品在使用過程中出現了問題，不知道找
誰？知道找誰了，打不通電話，打通電話沒有人接，找不到人，找到人，遲遲不
能解決，互相推脫，以上現象比比皆是。但是，消費者購買海爾的產品，感覺就
完全不一樣（是完全不是絕對）。只要用戶購買了海爾的商品，就會及時收到商
品，及時獲得服務，用戶不久就聽到海爾的聲音，詢問使用情況，徵求意見，更
重要的是用戶遇到了問題，可以很容易打通海爾服務熱線（呼叫中心，CALL
CENTER）的電話，用戶就得到答復。這就是海爾的優勢，就是海爾的競爭力。
企業競爭是供應鏈的競爭，是物流能力的競爭，是速度的競爭。
1997年，在北京市場海爾空調熱銷，當空調一天銷售超過1000台時，安裝
人員不足，海爾就空運人員過來安裝。一位外商要訂購7個集裝箱的海爾產品，
要求兩天之內發出貨物，當時正是周五下午，這意味著給海爾人的時間只有3
小時。訂單就是命令，海爾人最後用3個小時辦完了通常需要7天才能辦完的所
有事情，當晚9點鍾，貨物全部裝上船。一位中東經銷商要求一個世界著名的老
牌公司改包裝箱，得到的答復是要用6個月。情急之下他找到了海爾，得到的答
復是15 天。15 天後看著如期拿到的新包裝箱。2000 年，海爾集團僅僅花了2
個月的時間（國際上的最好紀錄是3個月）就開發出海爾「美高美」彩電，創造
了彩電開發的一個奇跡。所有這一切都是因為海爾的物流，物流已經成為海爾的
一種核心競爭力，物流也決定了速度和成敗。
在中國的家用電器市場，價格大戰風煙四起，一輪接著一輪的價格站成了「沒
完沒了」，價格無疑是吸引用戶購買的主要因素，但是，單純通過價格手段，或
者，盲目追求價格而影響質量，那麼，企業的發展就進入了怪圈，可能導致惡性
循環。大多數國內企業都不知不覺地進入這個價格誤區，但是，海爾卻沒有「湊
熱鬧」。
相反，海爾邁著堅實的步伐一步一個腳印地建立著自己的分銷系統，海爾在
全國建立數十個電話服務中心，向用戶提供全天候服務、全方位服務和全免費服
務。這也許是為什麼海爾希望在分銷系統之上建立物流網路的一個原因。
六，海爾物流規劃
物流之所以被稱之為「第三利潤源泉」是因為這種利潤不直觀、不容易挖掘。
不僅如此，現代物流是一個高度集成的領域，涉及到許多專業或行業，因此，必
須採取科學的態度發展物流，海爾的做法值得大家借鑒。
1，海爾物流調查
在海爾國際化過程中，通過參與國際競爭，海爾不斷地認真分析和研究國際
著名跨國公司，特別是《FORTUNE》500 強，通過研究上述企業，海爾認識到，
這些企業都擁有世界一流的物流能力，這些企業能夠利用自己的物流系統向顧客
提供優質服務並獲得競爭優勢。與此同時，海爾對照國際先進企業的物流的管理、
結合海爾集團的國際化總體戰略分析自身的物流現狀，找出海爾物流存在的差
距。
通過分析和研究，海爾得出這樣的結論：物流是作為一種能力在企業內部定
位的，它對創造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業發展到一定階段，物流作
業被高度集成化，並定位一種核心能力時，就能夠對戰略優勢起到奠基石的作用。
事實上，在海爾自身發展歷程中，也驗證了這個道理。在海爾的經營理念中，
無論是市場觀念、名牌戰略，還是質量觀念、服務理念，所有這些無不貫穿著物
流，不管是有意識還是無意識，物流都貫穿於各個點，貫穿於海爾供應鏈的全過
程。
2，海爾物流咨詢
海爾聘請物流專家對海爾的物流現狀進行診斷；海爾邀請專業物流公司協助
確定海爾物流系統設計方案；海爾成立了物流專家委員會作為物流智囊團，向海
爾介紹最新的物流理論和系統設計方法。
__________3，海爾物流的定位
在分析世界製造業先進企業物流管理系統和自身發展的基礎上，海爾集團將
物流重組提到日程上來，海爾突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增
強企業競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。綜
合物流能力作為海爾競爭力的一部分應當成為海爾的競爭優勢，物流應當成為海
爾的核心競爭力。
4，海爾物流總目標
通過上述工作，海爾確立了物流的發展戰略，即在海爾國際化戰略指導下，
實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達到以最低的物流總
成本向客戶提供最大附加價值服務的戰略目標。
3，海爾物流機構
組織機構和職能管理是改革的有力保證。海爾成立物流推進本部，統一協調
管理整個海爾集團的物流工作，科學地推進企業物流管理系統的建設。各事業部
也成立了相關的介面部門，由製造部長牽頭，具體實施物流推進本部部署的工作。
開始階段物流事業推進本部由見習總裁負責，後來又由副總裁負責。
4，海爾物流計劃
按照海爾物流的總體戰略，制定了詳細的中長期實施計劃，以確保達到預定
目標和實施效果。
提到物流如何如何？大家就一哄而上都搞物流。事實上，物流並不是想像的
那麼容易。
中國物流人才的嚴重匱乏是一個不爭的事實，整個物流界如此，每個企業也
不例外，多數企業在發展物流時，或者趕鴨子上架，或者閉門造車，或者矬子里
拔大個兒，或者找幾個明白人、找個地方開幾天會拿出一個物流規劃等等。這樣
做會有結果嗎？至少不會有理想的或滿意的結果。任何一個准備發展物流事業的
企業應當象海爾集團一樣首先按照現代的規劃思想科學地規劃企業的物流發展。