精益六西格瑪培訓方案

① 成功企業導入精益六西格瑪培訓的步驟

企業成功導入精益六西格瑪管理十五步如下：我們可以把實施精益六西格瑪管理的整個過程分為准備、導入、成長、發展、成熟五個階段。企業在導入精益六西格瑪前，需要先明確企業中長期的發展戰略，組織最高管理層的培訓與研討，確定精益六西格瑪戰略的定位與願景目標，確認導入的方式，參觀學習，甄選咨詢、培訓機構。完成這六項准備工作後，企業才能正式進入導入階段。精益六西格瑪的導入將引起組織內成員在觀念上、習慣上的沖突。如果導入階段不能成功實施，精益六西格瑪管理在組織中將很難被認可並推進下去，而且阻力會變得越來越大。因此，這個階段的主要目標是制定一個推進精益六西格瑪管理的總體計劃，完成第一輪項目，並培養精益六西格瑪管理的首批優良種子。1、咨詢公司介入成功導入是持續推進精益六西格瑪管理的前提。企業管理層決定導入精益六西格瑪管理後，最好藉助外力——精益六西格瑪咨詢與培訓機構來推動。2、成立推進組織要想保證精益六西格瑪管理的成功導入，必須要有組織做保障，明確每一個參與精益六西格瑪項目的成員的目標和職責，並系統地落實和考核。精益六西格瑪辦公室是企業西格瑪管理推進的專職機構，主要職責是組織制定精益六西格瑪中長期發展規劃，並負責規劃的執行、監督落實與評估。但是，推行精益六西格瑪的企業在導入階段往往沒有把精益六西格瑪辦公室作為獨立部門，50%以上的企業把它放在質量管理部或人力資源部。這會讓後續的推進工作很吃力。實踐證明，精益六西格瑪辦公室宜設置成獨立部門。若導入階段精益六西格瑪項目的工作量不是太大，可以把它放在企劃部或戰略發展部。因為這兩個部門在企業的影響力較大，比較容易調動各方資源。3、制定整體推進計劃組織一旦決定實施精益六西格瑪，都希望能夠快速啟動，但是如果此時沒有一個長期的合理規劃，往往會使精益六西格瑪的引入變成一次短期行為或一場運動。在啟動精益六西格瑪項目前，企業要先對長期的方向和目標進行考慮。一旦長期戰略確定了，短期實施計劃的制定就容易多了。這個長期戰略就是我們所說的「精益六西格瑪整體推進計劃」，也有些企業稱之為「企業精益六西格瑪管理3～5年規劃」。企業應從導入期開始就對規劃有整體的思考和設計，在導入期結束時還要不斷完善。導入階段的實施計劃必須做得非常詳細，每一個步驟都要非常清楚，並可執行。組織在所制定的3～5年精益六西格瑪規劃中，應包括精益六西格瑪在企業的願景目標、精益六西格瑪推進的切入點、精益六西格瑪推進過程的主要測量指標、企業重點關注的領域、關鍵角色、精益六西格瑪培訓計劃、項目報告、評審及全過程管理體系、獎勵和認可計劃、溝通並營造精益六西格瑪氛圍等要素。精益六西格瑪規劃的初步制定，應該由企業精益六西格瑪辦公室牽頭，企業高層參與，咨詢公司做輔助引導。規劃最好在導入期結束時出台。4、明確導入期戰略目標由於精益六西格瑪規劃會在導入期結束時制定並完善，所以在啟動導入時，首先必須將導入期的目標十分明確地表達出來，比如說，選擇哪些實施領域，要達到什麼結果，具體的指標是什麼，通過多少個黑帶項目去實現，培養多少個黑帶、綠帶，黑帶、綠帶培訓與咨詢的時間怎麼安排等。5、倡導者培訓精益六西格瑪管理基本上對組織中的任何人來說都是新事物，每個人都要學習。但是，前面已經談到，每個人在組織中承擔不同的角色，不同角色學習的內容應該各有側重。導入期的倡導者大都是由組織最高管理團隊成員或二級機構的高層管理團隊組成的。很多已經成功導入精益六西格瑪的企業，讓所有中高層幹部都接受精益六西格瑪倡導培訓，統一並提高所有中高層幹部對精益六西格瑪管理的認識，從而可以減少後續推動時因為有些人認知不夠帶來的阻力。6、篩選首輪改進項目精益六西格瑪管理項目中的首輪項目能否成功，是導入期成敗的關鍵。首輪項目一旦成功，就可以讓組織成員清楚地了解精益六西格瑪的含義及其對組織的意義，幫助組織成員接受精益六西格瑪，從而可以順利引入。許多人就是從首輪項目成功後開始接受精益六西格瑪的。因此，首輪項目的選擇非常重要，應該做一些特殊的考慮。一個好的精益六西格瑪項目具有以下特點：項目要與企業戰略或某個關鍵業務目標相聯系，並為這個目標的實現作出貢獻；倡導者關心，並期望實現它；支持客戶滿意度的改善；產生的影響大——業績提高80%以上，其中，黑帶項目獲得收益大於80萬元，綠帶項目大於30萬元；具有合適的周期——可以在4～6個月時間內完成；有清楚的量化度量指標；可以辨別缺陷是什麼，並且計算缺陷的發生次數；得到管理層的支持和批准。選擇好精益六西格瑪項目是成功的一半。對首輪精益六西格瑪項目來說，還需要考慮的是項目成功的把握——不是所有項目都能順利地達到預期目標。但對首輪項目來說，應該有80%～90%的成功概率。一般來說，我國企業大都選擇提高產品質量、縮短產品交付周期、降低成本作為首輪項目。7、選擇首批優秀種子首批精益六西格瑪黑帶人選，是精益六西格瑪能否順利導入的關鍵。他們具有雙重作用：他們不僅是首輪項目成功實施的關鍵成員，要讓人們看到精益六西格瑪在本企業能夠成功落實；他們還是未來組織實施精益六西格瑪的骨幹，他們中的一些人要繼續發展成為組織自身的精益六西格瑪專家，將承擔培養更多黑帶和綠帶的責任，或擔當黑帶大師的職責，為組織今後的精益六西格瑪推進工作提供策劃和技術支持。選擇首批黑帶人員的時候，要牢記的是他們不僅要掌握精益六西格瑪的方法，還需要接受精益六西格瑪的價值觀；他們不但要克服組織內各方面的阻力，還要領導自己的項目團隊解決跨部門的復雜問題。因此，選擇首批黑帶人員時不僅要考慮這些人員的技術能力，而且要考慮他們的領導能力，以及是否具有在困難面前堅忍不拔的精神。組織應當將最好的人力資源投入到首輪精益六西格瑪黑帶培訓和項目實施之中。一般來說，精益六西格瑪黑帶人選應當具備下述特質：清楚地了解組織的經營目標；具有3年以上的企業工作經驗，了解企業的運作；最好有工科背景；有全局意識；具有較好的思維能力和分析技能；有較強的溝通、協調能力；具有較強的運用技術解決問題能力；具有較強的財務敏感度；具有較好的計算機應用能力；具有一定的領導能力和經驗；具有開放性的思維，願意接受新知識；具有樂觀、堅韌、執著、不懼怕困難的精神；能夠得到人們的尊敬。企業應從戰略的高度先選擇黑帶、綠帶項目，然後再根據項目所在領域選擇黑帶、綠帶人選。8、召開啟動大會啟動大會的主要目的是吹響精益六西格瑪的戰斗號角，營造精益六西格瑪管理的氛圍，公開表達各相關組織和成員的承諾，鼓舞鬥志、樹立信心，並激起全體幹部、員工對精益六西格瑪管理的支持。啟動大會的主要參與者應包括企業高層領導、精益六西格瑪推進委員會成員、精益六西格瑪辦公室成員、企業各部門領導、財務部和人力資源部相關人員、首期項目倡導者、黑帶學員、綠帶學員、黑帶項目的核心成員。此外，企業還應邀請咨詢公司領導及主要咨詢顧問參加。9、首輪黑帶、綠帶培訓首輪黑帶培訓實施是否成功，直接關繫到首輪精益六西格瑪項目的成敗，進而影響到精益六西格瑪的順利導入。帶著項目學習是黑帶培訓的一大特點。參加學習的人都應有一個明確的項目，一邊學習一邊實踐。精益六西格瑪黑帶培訓一般按階段展開，分為D（界定）M（測量）、A（分析）、I（改進）、C（控制）四個階段培訓。每一階段的培訓大約為1個星期，隨後用3個星期左右時間做項目。在下一次培訓前要先報告前一階段項目實施的情況。綠帶分DM、AIC兩個階段培訓，內容是黑帶的濃縮。培訓內容主要包括：精益六西格瑪的理念、解決問題的DMAIC流程、統計技術等，使受訓者具備解決復雜問題所需要的技能。其中，影響力、親和力、團隊工作能力、溝通能力等培訓也很重要。10、黑帶、綠帶項目咨詢因為精益六西格瑪的推進實施是採用的是「培訓—項目實踐—培訓—項目實踐」這樣交替循環的方式進行，所以一般咨詢公司的咨詢師會分階段為改進項目提供一對一的輔導咨詢。黑帶分四次進行改進項目輔導咨詢，綠帶分兩次進行改進項目的輔導咨詢。咨詢的主要目的有三個：輔導學員進一步掌握精益六西格瑪管理的知識、方法與工具，確保精益六西格瑪改進項目的方向不偏離，幫助學員正確使用精益六西格瑪方法與工具去解決企業的實際問題，並達到改進目標。11、體系的初步建設精益六西格瑪管理體系的初步建設，是指導入階段的基礎保障體系建設。這不需要做到面面俱到，但關鍵制度必須建立起來，才能為導入階段的順利執行和成功落實提供保障。這些制度主要包括以下幾方面內容：其一，建立精益六西格瑪項目核算標准。每一個精益六西格瑪項目最後都要以財務來證明項目的收益，所以，企業要讓財務部門根據精益六西格瑪的項目要求制定一個統一的精益六西格瑪項目財務核算標准，每個精益六西格瑪項目都要按照企業相關標准核算出項目的財務收益。同時，財務部門在項目結束時還要對每一個精益六西格瑪項目的財務收益進行審核、確認。其二，建立精益六西格瑪管理目標考核制度。要使精益六西格瑪工作落到實處，就要將精益六西格瑪工作納入部門及個人的績效考核中。比如說在GE公司，精益六西格瑪工作占部門考核指標的40%。精益六西格瑪項目中不同角色在其績效考核指標中所佔比重有所不同。一般來說，推薦部門可佔10%~30%，倡導者可佔10%~20%，黑帶可佔60%~100%，綠帶可佔20%~50%。其三，建立獎勵與認可體系。精益六西格瑪需要人們全身心地投入。獎勵和認可體系的建立可以調動人們參與精益六西格瑪工作的積極性。其四，建立項目管理制度。組織應制定從立項、過程監控，到結果評估全過程的管理制度，這有利於精益六西格瑪項目的順利實施。12、改進項目評審為了將精益六西格瑪管理不斷推進並產生實際結果，需要對精益六西格瑪項目的實施情況不斷進行跟蹤，包括跟蹤項目立項情況、項目目標、項目效益、進展程度、階段成果等。這是對項目進度和結果的有效促進手段。首期黑帶、綠帶項目一般要分成兩個層面評審。第一個層面評審由項目倡導者牽頭，通常每一周或兩周評審一次。評審的形式可靈活多樣，項目組全員都要參加。建議評審內容包括DMAIC的進展與要求對比情況、階段取得的成果、遇到的問題及解決方案、下一階段行動計劃及資源需求等。每個項目的評審時間為15～30分鍾左右。第二個層面評審由單位領導或精益六西格瑪委員會牽頭，通常由精益六西格瑪辦公室組織，項目的倡導者、黑帶、綠帶都要參加。評審周期一般為1個月或1個季度，事先要做好計劃。建議評審內容包括項目總覽、上階段評審後取得的成果、項目的預期收益、遇到的問題及解決方案、需確定的方向、下階段行動計劃及資源需求等。13、營造精益六西格瑪氛圍營造精益六西格瑪氛圍可以從多個方面努力：其一，高層領導動員與宣講。企業精益六西格瑪的定位、願景和目標確定後，高層領導應在適當的場合予以闡明，通過中層經理、基層經理和各級倡導者，精益六西格瑪黑帶、綠帶學員層層傳遞，讓更多的人知曉精益六西格瑪的意義和做法。其二，參與業界交流。精益六西格瑪辦公室成員和公司主要倡導者可以帶領骨幹成員到類似或同行業中實施精益六西格瑪管理的單位進行學習交流，或參與國內相關交流活動，並將交流成果和心得在公司內部進行宣傳。其三，搭建日常交流平台。在導入初期，精益六西格瑪辦公室應定期組織學員召開研討交流會。精益六西格瑪導入到一定階段，企業可在內部辦公網上建立精益六西格瑪論壇等交流平台，學員可將學習體會或疑問拿到這個平台上進行交流與研討。其四，文化內涵、精益六西格瑪管理進度與成果的可視化。企業可將精益六西格瑪的基本概念與相關術語製成精益六西格瑪手冊發給全員，將精益六西格瑪管理的核心理念製成標語張貼在企業顯著位置，將精益六西格瑪項目的進度和成果公布在公告欄或內部論壇中。其五，表彰優秀工作者。在導入階段建立管理系統時，需建立相應的激勵機制，並將激勵機制廣而告之。在項目進行階段評審及最終評審後，要將激勵機制予以兌現。召開公開的表彰大會，鼓勵優秀代表分享、交流精益六西格瑪實踐的心得。其六，精益六西格瑪管理理念的工作化，精益六西格瑪語言的日常化。要使精益六西格瑪的方法論和核心理念不僅應用在精益六西格瑪項目中，還要應用在日常工作中，凡事都要用數據說話。14、召開總結大會總結大會要總結導入階段的改進效果和成功經驗，為優秀的黑帶學員、綠帶學員、倡導者、團隊頒發證書。總結會是分享成功經驗的機會，這也是讓管理者、員工了解精益六西格瑪管理的好機會。與此同時，總結大會要根據精益六西格瑪管理的3～5年規劃，提出下一階段的目標要求，起到承前起後的作用。

② 精益六西格瑪設計培訓流程如何改進

將所有精益六西格瑪各種改進工具和改進方法應用到產品開發流程中去。精益6西格瑪設計培訓咨詢的目的就是要產生出能滿足客戶的性能和成本目標的產品，同時還要保證性能的穩健性，並防止缺陷的產生。精益6西格瑪設計培訓咨詢流程應該能夠在市場和成本需求不斷變化的情況下，做出進一步的快速改進。

這些工具和許多其他的工具確保了產品能夠達到6西格瑪的質量標准。現在，我們需要強調一下兩個額外的問題:為了達到精益6西格瑪設計培訓咨詢的目標，設計流程本身應達到什麼樣的速度，以及成本要減少到什麼程度。

如果你曾在一家極為依賴新產品上市的公司工作過，那麼下面這些工程師面臨的問題肯定會讓你覺得似曾相識。 咨詢公司舉例：在一家廠商中有21位設計工程師，每人都分別被分配了12個「必須完成」的項目，面且還有12個優先順序別不是很高的項目，也需要他們提供支持才能完成!你知道生產總提前期與流程庫存工作量之間是成正比例關系的。對於產品開發提前期來說也是如此:它與流程中的平均項目數量也成正比例關系。據估算，產品從設計到上市所需的周期時間一般來講要大於一年的時間，這難道不讓人感到驚奇嗎?但是他們能做些什麼呢?每個月的收入都在降低，所有的產品都要盡快脫手，哪裡還有計劃和分析的時間呢?趕緊將新產品投放市場吧!

那麼這家公司的問題的根源在哪裡了:流程中的項目太多了，這無疑會降低周期時間!在相對較短的時間里，這個企業做出了2個重大的改變:
①他們減少了流程中項目的數量，只留下了4個有最高凈現值(NPV，對其提高股東價值的能力的預測)的項目；
②他們打破原來的職能結構進行了重組，形成了「產品」和「平台」兩個團隊。結果，設計流程的周期時間縮短了60%。

精益6西格瑪原理不僅適用於製造流程，同樣適用於產品開發流程(以及很多其他的事務流程)。在新產品開發中，一個公司面臨著許多挑戰:投放市場的時間、產品質量、客戶滿意度、生產能力/開發流程的效率，以及產品利潤和成本。

企業著眼於如何將精益6西格瑪原理用於產品開發流程，從而直接影響到股東價值:通過快速的設計速度和減少產品線的復雜性，以便將產品快速地投入市場。精益6西格瑪設計培訓咨詢，這是工具和方法的有力結合，不但能幫助加快產品上市速度，還能夠降低產品成本並提高設計質量。

③ 精益六西格瑪培訓DMAIC改進的模式有哪些

定義－測量－分析－改進－控制

自從有了質量改善活動，人們嘗試過很多種不同的改進模式。大部分都是以愛德華·戴明所提出的計劃－行動－檢查－實施（PDCA）為基礎的，PDCA的基本邏輯是以數據為基礎實施流程改進。

1、計劃。評估目前的績效，發現問題和差距。採集與主要問題有關的數據，確定問題的根本原因。針對根本原因設計解決方案，並針對最有可能成功的解決方案擬定實施計劃。

2、行動。對計劃實施的解決方案進行實驗。

3、檢查（或研究）。對實驗結果進行評估，看看是否達到預期。如果出現問題，看看是哪些障礙造成改進活動不能取得預期效果。

4、實施。根據實驗方案實施的情況及評估的結果，優化並擴展解決方案。

使之長期有效，必要時將新的方法補充到解決方案中。然而，再從頭開始……

我們將使用眾多實施六西格瑪的公司所廣泛採用的這種為5個階段的改進模式：定義、測量、分析、改進、控制，即DMAIC(見圖2-6）。同其他改進模式一樣，DMAIC也基於PDCA循環，我們將DMAIC同時運用到流程改進和流程設計/再設計中。因此，隨後的內容中，我們提到「DMAIC項目」時，我們指的要麼是流程改進戰略，要麼是流程設計/再設計戰略。圖2-7是流程改進和流程設計/再設的對比，並列出主要的DMAIC活動。

④ 江浙一帶如何實施推行精益六西格瑪培訓呢

江浙一帶實施精益六西格瑪培訓建議：

一）辨別核心流程和關鍵顧客

隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標准化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。

1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：

（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？

（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？

（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什麼？

2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到「輸出物」欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。

3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目瞭然。

（二）定義顧客需求

1．收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：

（1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。

（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。

（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。

（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。

（5）對於已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。

2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標准簡潔而全面的描述。

3．分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。

（三）針對顧客需求評估當前行為績效

如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：

1．選擇評估指標。標准有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。

2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。

3．確定評估指標的資料來源。

4．准備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。

5．實施績效評估，並檢測評估結果的准確性，確認其是否有價值。

6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

（四）辨別優先次序，實施流程改進

對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：

1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？

2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什麼，藉助關鍵數據縮小問題的范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。

3．分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。

4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。

5．控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標准，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。

（五）擴展、整合6σ管理系統

當某一6σ管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。

1．提供連續的評估以支持改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的准備。

2．定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。

3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反復提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。

⑤ 如何有效建立精益六西格瑪培訓體系

循序漸進建立精益六西格瑪培訓體系

六西格瑪方法以可以有效地改進流程的質量，減少過程變異。精益生產可以有效地提高流程的效率，降低成本。把兩者有機結合起來，精益六西格瑪可以有效地提高流程的總體效率(高質量、高速度、低成本)，使企業的效益最大化。同時，由於精益六西格瑪起步於精益生產，是一種漸進式的質量改進體系，對其投資也是漸進式的。因而不會對企業造成太大的資金壓力。

建立精益六西格瑪改進體系就像建一座大廈，要循序漸進，步步為營。

首先要建造牢固的地基。精益六西格瑪體系的基石之一是5S體系。實際上，5S是一切工作的基礎，在一個沒有5S基礎的企業中實施精益生產是不可想像的。5S(整理、整頓、清潔、規范、素養)的最高境界是使員工養成「有規定按規定去做」的習慣(職業素養)。做不到這一點，5S基石就不牢固。精益六西格瑪體系的另一基石是合理化建議和持續改進小組。這是「使前線員工參與到質量的控制和改進中來，最大限度地發揮他們的聰明才智」的保障。企業投資的重點必須從機器設備轉向人，創造學習型組織環境，為員工提供不斷學習、改進自我的機會。

第二建造入口。精益六西格瑪體系的出入口就是價值流分析(VSM)。首先描繪出當前價值流的狀態，再由此設計出新的更合理的價值流，然後策劃改進並實施。價值流分析是精益六西格瑪改進的首要工具。

第三建造支柱。精益六西格瑪體系的三大支柱為：TQC(全面質量控制)、TPM(全面生產維護)和IE(工業工程)。

第四建造擋風隔熱牆。這就是精益六西格瑪體系的幾個要素：標准化管理、可視化管理、小批量/單件流、快速產品轉換、物流管理、質量源管理、看板/拉動系統、U型/柔性布局和自主維護。

第五封頂裝飾。實施六西格瑪持續改進，追求精益生產之完美指標。

至此精益六西格瑪的大廈建造完畢。大廈的整體質量由每個單元要素的質量和相互結合強度決定。建造牢固的大廈需要技藝高超的建築師和所有參與者的艱苦勞動和共同努力。

實際上，不同的公司有不同的基礎。實施精益六西格瑪所用工具和實施順序也應因公司而異。

為了建立高質量的精益六西格瑪體系，應遵循以下九項基本原則：以客戶為關注焦點、強調自上而下的領導作用、解決問題面向流程、系統思維方法、全員參與、持續改進、基於事實和數據的決策方法、與供方互利的原則和創造學習型組織環境。

高質量的精益六西格瑪大廈將為企業和員工遮風避雨，抵禦風險。它將為製造型企業贏得競爭優勢和長久發展。

⑥ 實施精益六西格瑪培訓實施如何進行項目追蹤系統

初始項目的記分和追蹤是相當簡單的，可以用一般的電子製表軟體來完成。然而，隨著執行的繼續和更多項目的啟動，需要更復雜的方法來確保項目的正常運行。啟動階段以後的成功取決於是否有適當的系統將各種資源利用起來，盡可能地提高勞動生產率。項目追蹤系統可以幫助我們來完成這項任務。使用專門的項目追蹤系統，能夠確保企業：
1．將項目與企業目標結合起來。
2．在企業里沒有重復這種努力。
3．停滯不前的項目能夠很容易識別出來。
4．可以使用的改進資源得到了有效的利用。
5．遵循六西格瑪方法，並且所有關鍵的步驟正在完成。
6．領導層能夠不費力氣地評估所有在建項目目前的狀態。
避免項目實施的短期性方法，這對獲得領導層的長期支持至關重要。除非六西格瑪項目和企業目標聯系在一起，否則高級管理人員對項目的熱情、投入和支持會隨著時間的推移而逐漸減少。項目追蹤系統能夠幫助我們確定項目在多大程度上和企業主要的優先項目有關，並幫助領導團隊從企業戰略的角度管理項目投資，在早期就能夠確定低優先順序的項目並提出矯正措施。
大公司有很多相似的流程。那些有很多營業地點的企業需要注意項目的復制問題。項目追蹤系統能夠幫助我們確定類似的項目，並促使領導者取消復制或者推動不同地點處理同樣問題的工作組之間分享彼此的經驗。
很多項目常常會在某個階段停滯不前。一些團隊不能准確地確定問題所在，而其他團隊則陷入停頓分享的陷阱中，無法進入改進階段。
使用項目追蹤系統能夠幫助我們確定那些正在某一階段停滯不前的項目。這些項目需要領導者的干預，標明哪些項目在某個階段停留的時間過長。
黑帶和綠帶是用來解決企業問題的資源，不能有效地利用這些資源不僅是一種浪費而且也會讓他們感到沮喪。如果沒有給黑帶分配新的項目，讓他們總是處於等待狀態，會讓他們感到不滿，他們會覺得自己被忽視了。項目追蹤系統能夠幫我們確定是否有受過訓練的黑帶沒有項目可做，並提示領導團隊給他們分配新的項目。
六西格瑪的一個關鍵因素是其方法的精確性。跳過諸如確定客戶需求或者測量流程能力等關鍵步驟，經常導致失敗並損害其方法的完整性。追蹤系統能夠確定關鍵步驟以及是否已經完成這些關鍵步驟，並提供一份評估項目當前狀態的清單。追蹤系統也可以幫助管理層確定在什麼地方可以使用另外的工具縮短完成某個步驟所需的時間。例如，通過對完成測量階段所需的時間的分析，我們可以將更好的數據收集方法包括到培訓課程中。
整個實施是否運行正常？當前正在進行的項目的潛在影響是什麼？項目追蹤系統非常重要，因為它可以向領導小組提供這些數據。那些強調財務目標的公司可以利用追蹤系統來評估當前項目的投資組合，看它對符合企業整體目標的費用的節約是否足夠。
盡管項目追蹤系統有很多優點，但很重要的一點是不能使之過於復雜或者建立一些不必要的機構。追蹤系統的成功和獲得數據的精確程度取決於黑帶和綠帶更新項目信息的難易程度。

⑦ 精益六西格瑪管理培訓的核心流程是什麼

精益六西格瑪管理培訓之核心流程
組織的流程表現決定了客戶的滿意/忠誠度，同時也決定了組織資源成本的高低，並終影響組織的生存和發展。因此流程表現是組織競爭力強弱的直接體現。
在整個組織流程鍵上，有些是決定組織能否取得成功的必不可少的流程，有些是必要的流程，有些是與客戶要求無關的流程。其中決定組織能否取得成功的必不可少的流程就是核心流程，核心流程是對客戶和組織來說都必不可少的關鍵流程，組織間的競爭，很大程度上是其核心流程之間的競爭。辨別並持續改善核心流程可以使組織的回報率大幅度提高。
1、核心流程的特性
（1）戰略上的重要性。
核心流程對組織經營存在關鍵性影響，對組織能否成功具有決定作用。
（2）對客戶具有重要性。
核心流程會直接影響到客戶對組織所提供的產品/服務品質的評價，因此對客戶來說是非常重要的流程。
（3）跨部門。
核心流程往往涉及到多個部門，具有復雜性。
2、核心流程的識別
（1）在識別核心流程時須以保證「客戶滿意大化」的目標去辨別下圖表明了從客戶角度認定的一般製造類公司的核心流程。
（2）對公司核心流程辨認別圖的說明
一般製造類公司的核心流程可以分為五大塊，所有核心流程均和「客戶滿意度」直接相關。
①客戶訂貨流程：
客戶訂貨流程是把握客戶對產品或服務所提要求的過程，包括「訂貨條款確認」、「合同管理」、「客戶支持和協調」等子流程，只有完全了解客戶要求、並和客戶建立良好的關系，方可能提供滿意的產品或服務。所以客戶訂貨流程是事關客戶滿意度的一步。
②產品開發流程：
產品開發流程是根據合同對客戶的產品或服務進行策劃、設計、試作的流程，通過產品開發流程可使客戶獲得附加值。子流程包括設計策劃、產品設計、產品試作、試流直至設計定型。
③產品製造、服務提供流程。
通過產品製造才能使客戶需求變為現實，是產生附加值的流程，製造過程能力的高低直接影響客戶滿意度，這流程的子流程包括生產線設計，過程能力改善，品質保證等。
④出貨流程：
出貨流程是產品入倉至交貨至客戶的過程，包括「出貨進度管理」、「送貨管理」、「收款機開票」等。是實現客戶要求的關鍵環節之一。
⑤客戶服務流程：
客戶服務流程包括「售前、售中、售後」服務，這流程是維持客戶滿意度的重要環節。
（3）服務類公司核心流程的辨別
（4）核心流程分析
①從製造業和服務業的核心流程可以發現，核心流程的共同特點是直接與「客戶滿意度」相關聯。影響「客戶滿意度」的幾個要素分別為：品質、價格、交付期、功能、品牌形象和客戶關系，以上要素缺一不可。
②不能簡單地將核心流程與部門掛鉤，比如將產品製造流程單純理解為製造部門的內部流程，因為許多核心流程是橫跨多個部門的。
張馳咨詢認為，有流程的影子就有六西格瑪改善的空間。
在製造行業，人們總是聚焦於優化產品的質量；而在服務行業，人們則是聚焦於客戶關系。六西格瑪對企業的用途總結如下：（減少成本、提高生產率、增加市場份額、保留顧客、縮短周期時間、減少缺陷、改變企業文化、改進產品/服務、提升企業綜合競爭力等）
張馳咨詢提供六西格瑪公開課/線上培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）

⑧ 精益六西格瑪培訓的四大核心要素

精益六西格瑪管理咨詢的四大核心要素

精益六西格瑪是一種方法，通過提高客戶滿意度、降低成本、提高質量、加快流程和改善資本投入，使股東價值實現最大化。如果企業中實施了其中的任何一種管理方法，不久就會發現需要另外一種管理方法來相互配合，所以將精益和六西格瑪相互融合就能發揮最佳效果。因為，精益六西格瑪能夠更有效地直接降低成本，效果遠勝於以往的任何改進方法，關鍵在於它同時兼顧了質量和速度兩個因素。因為：

精益不能用統計的方法來管理流程

單靠六西格瑪無法顯著地提高流程速度或減少資本投入

一家公司如果要大幅度降低成本、提高質量、加快響應速度，就必須同時拿起精益和六西格瑪這兩件武器，消滅影響關鍵質量因素的問題和時間陷阱造成的延誤。

精益六西格瑪內容廣泛，概括起來主要有以下四大要素：

1、在更短的時間內為顧客提供更高質量的服務，即靠速度和質量取悅顧客。包括以下四點含義：

1）在市場上做得最好的公司是能夠在顧客的角度看問題並及時滿足其需求，顧客是決定質量的唯一因素；

2）減少任何不滿足顧客需求的東西；

3）保持產品、服務和過程的一致性與穩定性；

4）要提供最低的價格而要盈利的唯一辦法是改進質量和速度。

2、改進流程，消除缺陷，減少波動。包括以下五點含義：

1） 大多數質量問題存在於過程中而不是人；

2）改進的方法有工作程序文件化、檢查工作步驟間的傳遞、教會員工持續所需的知識和方法、減少質量和速度的波動、改進速度。

1）波動是缺陷的主要來源，波動決定西格瑪水平；

2）改進過程就是提高西格瑪水平；

3）必須成為一個用過程概念來考慮問題和後果的人，即過程思考者。

3、團隊精誠合作以獲取最大的產出。包括以下兩點含義：

1）協作的技巧有：傾聽、頭腦風暴、討論、整理想法和決策；

2）高效協作為：設定目標、明確責任、處理沖突、關注決策的制定、確保會議高效、培養持續學習、與其他團隊協作。

4、所有的決策都以事實和數據為基礎。包括以下兩點含義：

1）使用數據的障礙有：缺少現成的數據、在收集和分析數據方面缺少訓練、人們使用數據只是為了懲罰或獎勵員工而不是改進流程；

數據包括結果數據（顧客滿意度、財政收支等）和過程數據（速度、交付期、質量、缺陷等）。

⑨ 精益六西格瑪培訓在DMAIC中的核心目的

精益六西格瑪管理咨詢中DMAIC的核心目的

六西格瑪管理的核心是DAMIC, DAMIC的目的是通過一系列合理的步驟分析問題解決問題，最終降低失效率，降低失效率的目的是降低成本。降低成本的目的是Make more money. 而精益生產（LEAN)的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time，翻譯為中文是「旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。但是兩者結合就是所謂的「Lean Six Sigma"即 精益六西格瑪。

一、確立問題和度量指標
首先明確了你將要改進的運營問題是什麼。它應該滿足三個標准：辨識你將要改進事物所產生的影響；界定須改進事物的范圍；傳達共識。
企業中同交付產品或服務有關的所有互動活動都會對顧客產生影響。你要研究在什麼情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業務流程上游的原因所導致的結果。企業改進項目的目標就是找出這些原因，並據以改進做事方式。而方法則是把質量融入其中。
做到這一點的有效辦法是"問為什麼"技巧，就是你一直詢問為什麼，直到運營問題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個例子：在某家公司，每個人都希望電腦在使用過程中不出問題。當問題出現時，他們希望管理信息系統（MIS）部門立即將其修復。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足"立即修復"的要求。相反，更為切合實際的期望是要求MIS部門在15分鍾內或諸如此類的期限內解決問題。於是，MIS部門的運營問題應該界定為"20%的故障修復請求需要15分鍾以上解決。"
這樣，度量指標就必須來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是"20%的故障修復請求需要15分鍾以上解決"，那麼你所建立的度量指標就應該是缺陷率，即"花費15分鍾以上時間修復故障的請求數量"除以"所處理的故障修復請求總數"。
在傳達共識方面，你必須展示改進措施如何對企業的總體成功做出貢獻，還必須和顧客達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。

二、建立改進團隊
開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優先次序。要建立團隊，著手消除顧客得到有缺陷產品或不滿意服務的原因。六西格瑪項目一旦確立並順利運行（通常為項目發起後6-9個月）後，有效的團隊就必須到位。此時，調整的重點從指派團隊成員解決問題，轉變為安排問題給團隊成員解決。
在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支持團隊協作，就是支持企業文化的建設。經理人必須意識到他們必須願意反思自己領導下屬的方式。
組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經歷和知識的人員。必須訓練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應該由3至8人組成，其中包括團隊領導。團隊擴大到10名成員後，最好將其分解為2個小團隊。這是因為，團隊超過10人後，某些團隊成員會陷入沉寂，不再為團隊活動或成功出力。
當每個人的才智都得到發揮，各人都明白自己在產生具體結果中所起的作用時，團隊效率是最高的。這將建立起共同責任。
提倡平衡參與至關重要。平衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的成就息息相關，因此，每個人都應該參與討論、決策，並分享項目的成功。

三、辨識問題的潛在原因
到目前為止，你已經找到了需要改進的運營問題，並建立了改進團隊。接下來，在開始實施改進行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現在就一步到位，才能為顧客創造出服務或產品。你不能浪費時間去改進不必要的、甚至是有礙於實現高質量績效的事物。除了改進質量，消除不必要的步驟還能降低成本並縮短周期。
做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業沒有實施持續改進計劃，至少兩年畫一次運作流程圖也是有益的。讓系統和實際運作自行其是，往往容易偏離正軌。
有兩種基本的流程圖畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都要提出"現有"狀況。然後，你需要確定"應有"狀況。在繼續六西格瑪的隨後步驟之前，你必須重整系統，將其從"現有"狀況轉為"應有"狀況。
下面的例子說明某工作團隊如何將其系統從"現有"狀況重整到"應有"狀況。內部測試實驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市場。這是歷經數月的產品開發後重要的最終步驟。切合實際的周期確定為60天，這包括必須進行起碼一段時間的壓力測試。換句話說，60天是顧客的期望，而實驗室未能始終如一地滿足顧客的期望。
該工作團隊於是通過可靠性實驗室，創建了處理可靠性測試的"現有狀況"流程圖。他們首先觀察到的是，測試部件等待測試計劃、測試台和可用設備，浪費了大量時間。他們於是將討論集中在延遲現象和現象出現的原因上。
該團隊安排了跟產品工程部門人員的聯席會議。當問到測試計劃時，產品工程部的人員指出，他們只有5套不同的測試計劃。先前做出的決定是，由可靠性實驗室掌控測試計劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。當工程部門提交測試部件時，他們將指定要使用的計劃。
然後，調度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知。產品工程人員回答說，他們一直都有若干產品等著設計和開發，因此非常了解特定產品部件何時需要提交實驗室。大家一致同意，每周將一份報告送交實驗室調度員。
該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的"現有"狀態提升到了"應有"的水平。該團隊只關注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結果。

四、探詢根本原因
現在，重點轉移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃。有效的行動計劃包括4個組成部分：需要做什麼；由誰去做；何時安排去做；行動事項，特別是超期事項的狀況如何。對某些行動事項來說，負責人可能是整個團隊。
行動計劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項目往往要花費好幾個月，才能發現所有根本原因，實施解決方案並獲得想要的結果。某些行動完成後，會催生出新的行動。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發現需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動計劃就變成了團隊活動的歷史記錄。
收集新鮮信息的工具是"核查單"，其目的是確定你打算收集什麼樣的數據，到哪裡去收集數據，以及用多長時間收集數據。你應該很好地了解，怎樣依據數據所顯示的信息決定自己的行動。這將有助於指導自己設計核查單的格式以及了解去何處收集數據。你還必須事先確定如何傳達信息。

五、讓改進措施長期化
團隊協作改變了企業文化。讓各級員工齊心協力，就重要事項以及如何持續努力以實現更好績效達成共同的願景，就能提高士氣。所有運用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會得到改善。
成功實施六西格瑪的關鍵在於以顧客為中心。如果你認為自己知道顧客的需要，卻沒有跟顧客證實，那麼就需要跟他們聯系，以確保團隊關注正確的目標。一旦團隊專注於顧客滿意度，內部沖突就變得不必要了。
當然，每個人都會發展到以不同方式做事並將其做得更好。這成為了促進深刻的文化變革的新思維方式。隨著鼓勵員工不假思索執行命令的文化氣氛轉變為鼓勵員工全面運用自身技能，不斷思索更好工作方式的氣氛，工作環境的感受也會發生非常積極的變化。

六、展示並慶祝改進的成果
要讓團隊展示他們的成就如何為部門、事業部和企業的總體成功做出貢獻。
在啟動六西格瑪項目之前，完成所要求的組織發展工作是十分重要的。企業必須陳述並傳達目標，以指導團隊活動。高層管理者提出的目標通常包括：增加市場份額；降低製造成本；增加新產品引入；縮短產品交付和服務回應的周期；提高利潤；提升產品、服務以及行政職能的質量。

⑩ 精益六西格瑪培訓如何保持技術改進方法

精益六西格瑪管理咨詢保持持續改進技術路線的方法

一種新型的管理方法的產生，人們總喜歡與其他質量管理工具和方法相比，那麼，精益六格瑪管理咨詢相比傳統的質量管理工具和方法有何關聯及創新，新在哪

很多人把精益六西格瑪僅僅看成一種工具，沒有把它作為一種管理模式，持這種觀點的人不乏質量管理的專業人士。精益六西格瑪與全面質量管理相比，精益六西格瑪管理中有些方法在全面質量管理時代，就已經存在了，比如統計質量管理的方法始於20世紀20年代，50年代基本成熟。另外外FMEA、質量功能展開等，企業在70年代就已經開始應用。

那麼精益六西格瑪管理其創新之處在於：

第一，它是一種新的管理模式。它融合了許多現代管理理念，如以顧客為中心、持續改進、基於事實和數據的決策、並行工程等等。在精益六西格瑪項目的推進方面，它借鑒了項目管理的經驗模式，在項目選擇、定義、項目評審等方面，採用自上而下的管理模式，保證了項目能夠解決影響企業戰略的關鍵問題。

第二，精益六西格瑪實現了現代管理技術和方法的有效集成。在產品和過程設計方面，綜合了並行質量工程、穩健性設計技術、現代設計方法學等，總結出了面向精益六西格瑪設計的流程，在流程的每個階段，都給出了具體的、可操作性的支撐工具和技術路線。在現有流程改進方面，一般採用DMAIC流程保持持續改進。

嚴格來講，DMAIC與載明的PDCA從本質上是一致的，但是DMAIC的每個階段都有具體的工具和技術的支撐，每個階段都集成了許多現代管理和統計的方法和工具。因此從應用的層面來講，精益六西格瑪提供了系統的發現問題、分析問題、解決問題並保持持續改進的技術路線的方法。