深圳市金曾傳奇電子商務有限公司

① 佐卡伊是什麼檔次的品牌

佐卡伊屬於中端復品牌。制

佐卡伊，是國內鑽石行業領先品牌珠寶品牌，主要經營鑽石珠寶，並通過品牌的官方網站及在主流B2C平台設置的旗艦店為顧客提供產品和服務。

佐卡伊初雪系列鑽石套裝為佐卡伊鑽石御用設計師獨立設計研發，採用獨特的雪花與火焰相結合的造型。一經發布，就得到眾多時尚人士青睞，並受到娛樂圈熱捧，眾多明星爭相預訂。

② 國產手錶品牌排行榜

第一名：飛亞達

中國國表第一品牌，飛亞達名至如歸。飛亞達成立於1987年，它系境內唯一一家表業上市公司，歷經多年艱苦砥礪，已成長為中國手錶的旗艦企業，集手錶研發、設計、製造、銷售為一體，擁有「飛亞達」著名品牌和「亨吉利」商業品牌，營銷網路覆蓋全國，並延伸至國外。

飛亞達專業腕錶品牌，多次伴隨中國航天員征戰太空，以其卓越表現成就腕錶傳奇佳話。飛亞達腕錶為品味人士一一呈現精湛工藝，匠心設計，記錄完美人生時刻。領先於潮流的產品風格，在演繹經典鍾表文化的同時，也傳達著對時間的認知、對生活的主張。

第二名：天王表

天王表是由董觀明先生於1988年8月創牌成立，是新加坡上市企業、香港鍾表巨擎偉明集團麾下全資子公司。今天的天王表公司總部坐落於深圳經濟特區寶安龍華。公司引進瑞士先進設備，並以創一流品質、一流服務為宗旨，憑借公司多名資深設計師敏銳的市場觸角和超凡創意，結合現代完美製表工藝，設計生產出18K金系列、全鎢鋼系列、間鎢鋼系列、全鋼系列、多功能運動系列、自動機械繫列、時尚女裝系列、精密陶瓷系列和環保動能系列等多系列共幾百款式的手錶。

第三名：羅西尼

1984年7月，作為中國鍾錶行業成立最早的一家中外合資企業，羅西尼憑借310萬美元，在鍾表產品供過於求的經濟背景下誕生。創業初期，公司引進瑞士全套加工鍍金錶殼設備和加工工藝，依靠先進的技術，生產高檔表殼與國內外成表配套，並在國內首創了異形防水錶殼，成為國內生產高檔表殼的龍頭企業。1988年羅西尼生產的鍍金錶殼被廣東省確認為「以產頂進」產品，其中1095、5014型鍍金錶殼被評為廣東省優質產品獎;1991年4月圓形、異型鍍金錶殼榮獲北京第二屆博覽會金獎。從而使羅西尼迅速佔領當時屬國內空白的高檔表殼市場，取得了很好的經濟效益。

自1990年以後，公司根據鍾表市場情況的變化,及時調整產品結構，從單純生產高檔表殼轉為大規模的成表生產，並加強對「羅西尼」品牌的進一步開發。其富有個性的款式設計、精良的品質、卓越的性能很快便羅西尼擁有一個逐年擴大的市場份額。在短短幾年時間里，羅西尼公司就從一個產品單一的「車間型」表殼加工廠發展成為具有專業設計能力的製表公司，並在1991年成為珠海市唯一的國家二級企業。

第四名：雷諾表

雷諾表創建於上世紀八十年代，至今已近30年的發展歷史，是集鍾表研發、生產製造及手錶銷售、世界名表代理為一體的大型綜合手錶企業。經過二十多年的生產經營，現已成為中國排名前列的手錶品牌，是國家高新技術企業，中國鍾表十強企業、中國輕工百強企業，中國鍾表協會常務理事長單位、深圳鍾表協會常務副會長單位、全國鍾表標准化技術委員會(SAC/TC160)委員單位，榮獲深圳市寶安區最高質量榮譽—— 「區長質量獎」。

每一款雷諾表的誕生要經過多位技師精湛工藝的操作，嚴格按照國標與行標進行檢測，並貫徹執行ISO9001國際質量管理標准，保證手錶的品質至上。雷諾表始終堅持用戶第一，秉持創新設計和精品戰略，持續為用戶提供優質的產品和真誠的服務，並依靠企業的雄厚力量提供長久的品牌承諾。憑借強大的實力和傑出的市場表現，贏得大商集團、茂業系統、銀座系統、北京王府井、杭州百貨大樓、長春百貨大樓、南京中央商場等頂尖商貿系統的信任，達成全面戰略合作，全國網點近2000家。

第五名：勞士頓

勞士頓(ROSDN)，是中國十大手錶品牌排行中最年輕的品牌。它於2005年羅立清先生創立，僅用了15年的時間就躋身中國手錶品牌前列，可見品牌實力其有多麼強悍。勞士頓是一個強勢的腕錶新星，產品定位於「中國國潮先鋒品牌」，從V元素的」夢想者」系列到模塊化可拆卸的「天生無畏」系列，勞士頓正成為引導年輕人正能量的先鋒潮流腕錶品牌。

勞士頓創始人羅立清先生曾是一名修表匠，因此從品牌創立之初就堅守品質把控，在當時仿表盛行，浮躁的市場當中，這種堅守「品質」的初心卻讓勞士頓舉步維艱，但羅立清深知，」品質「才是一個品牌長遠之路的根基。因此那怕再艱難，也嚴控產品質量，正因為這樣的堅持，讓勞士頓獲得了越來越多的消費者和客戶的信賴。

勞士頓屬於深圳市艾諾智能科技有限公司旗下全資品牌，是一家集手錶研發、設計、製造、銷售為一體的國家高新技術企業。勞士頓成立15年來，相繼獲得「中國500最具價值的品牌、深圳知名品牌、消費者最喜愛的十大鍾表品牌、全國手錶行業質量領先品牌等上百個榮譽稱號。勞士頓擁有龐大的消費群，其銷售網路覆蓋全國，網點逾3000多家，品牌價值、市場佔有率、消費者滿意度等均排在業界前列。

第六名：依波表

依波表是依波精品（深圳）有限公司的手錶品牌，屬於冠城鍾表珠寶集團有限公司旗下子公司。依波表成立於1991年，是一個專業設計、製造、營銷品牌手錶、貴金屬飾品和精製品的集團化企業。依波公司下設依波企業技術中心、深圳帕瑪精密製造有限公司、深圳依波精品在線電子商務有限公司及瑞士營銷公司等企業。

依波表公司下轄32個覆蓋中國大陸的全資分支機構，近3000家銷售終端和設立於省會城市的售後服務網路。依波全面執行ISO9001質量保障體系，利用全套瑞士檢測設備、全封閉無塵防靜電車間、自動化裝配線和嚴酷環境實驗室等控制產品質量，全心全意維護消費者的權益和依波馳名商標的聲譽。

第七名：寶時捷

寶時捷表於1997年誕生於中國鍾表之都深圳，由瑞輝鍾表集團旗下的子公司深圳邁爾格表業所創。」POSCER寶時捷」專注研發、設計，堅持走原創道路形成獨有的核心競爭力，已獲得了市場與業界高度認可的」深圳知名品牌、廣東省著名商標、廣東省名牌產品、中國馳名商標、中國500強最具價值品牌」等榮譽，並獲邀參展瑞士巴塞爾鍾表展，2018~2018連續兩年成為亞洲小姐競選官方唯一指定用表。2018年寶時捷表更斬獲德國紅點獎，邁向品牌國際化道路。2018年，寶時捷表攜手品牌代言人張柏芝發布全新形象。

寶時捷表集手錶研發、設計、製造、銷售為一體，秉承」我的人生提前十分鍾」的品牌理念，倡導積極向上、年輕、探索的生活價值態度，在設計及工藝上注重創新、藝術審美，同時寶時捷表積極引入瑞士先進製表技術，與國際設計大師合作，每款手錶系列都注入了鮮明個性，並被賦予高雅、時尚、精緻的深厚文化內涵。

第八名：海鷗表

天津海鷗手錶集團公司是以天津手錶廠為主體，由十六家手錶專業生產企業及四家合資企業組成的企業集團。集團資產合計：96747萬元，集團在冊職工合計：9955人。企業現產品以製造機械手錶、電子手錶、石英鍾表、特種鍾表(含建築鍾)和國防機械計時產品、精密機械加工及電子器件加工配套等多元化系列產品組成。

1955年中國第一隻手錶在天津誕生後，企業宣告成立並屢創中國民族手錶工業的里程碑；中國的第一隻電子手錶、第一隻獨立(自行)設計製造的機械手錶(東風表)和第一隻符合國際標準的女表等均在這里誕生。同時天津手錶廠與香港華成錶行聯合共創了中國第一隻出口手錶(海鷗表)。時至今日，海鷗手錶仍為全國唯一的國企品牌在國內外手錶市場中佔有一席之地。此後，多層次、多品種兩大系列(男裝、女裝)單、雙歷自動機械手錶等近百種產品不斷充實著企業的技術儲備及主產品體系，企業及產品屢獲殊榮。

第九名：北京表

北京表在1995年自行獨立開發了無論從復雜性、罕有性還是藝術美都登峰造極的表中極品「陀飛輪手錶」。2004年，北京表首發紅金限量款陀飛輪金錶，是中國品牌首次以貴金屬外觀、陀飛輪高復雜機心、限量等元素進軍高級腕錶市場。2005年，北表陀飛輪正式冠稱」中華陀飛輪」。中華陀飛輪以其特有的無卡度游絲、中華靈燕形的擺夾板、大師手工精細打磨和裝配、不對外供應機心以及有鮮明中國文化主題的外觀設計，逐漸形成了獨有風格和完整的知識產權。

2006年，中華陀飛輪鉑金鑽表」游龍戲鳳」以七項世界第一的手工微雕技術震驚瑞士巴塞爾國際鍾表展，同年該表以100萬元人民幣被收藏，成為中國手錶的前無古人之作。2007年春，北表的琺琅機心陀飛輪表」蝶戀花」、琺琅雙陀飛輪表」北京2008″、中華陀飛輪八日鏈長走時腕錶和琺琅金錶亮相2007年瑞士巴塞爾國際鍾表展，成為代表中國製表業最高水平的扛鼎之作。2008年4月，北表攜深浮雕全金機心金錶」雅典娜」和中華陀飛輪三問表等高級腕錶再次參展瑞士巴展。至此，北表已經具有微雕、深浮雕、琺琅、陀飛輪、三問、長走時等高級腕錶的設計和製造能力，確立了北京牌手錶在中國高級腕錶領域的領拓地位。

第十名：上海表

上海表是上個世紀八十年代以前的名牌之一，在建國後的三十年裡，一直是身份的象徵。上海手錶廠建立於一九五五年，是我國最大的手錶製造工廠，已有65年的歷史。1955年，中國第一批細馬機械表在上海試製成功，開創了中國人造手錶的新紀元。從此，上海表走進千家萬戶，成為一代人的三大件之一。

③ 段奕宏版《大時代》陳頂天的原型是誰

陳頂天是虛構角色。

《大時代》主人公陳頂天是名出身窮苦卻極其聰明的湘西男人，為了堅守同「五分錢」的愛情求學北京，馮傑是陳頂天同甘苦共患難的大學同窗，仍在讀研的陳頂天為救陷入困境的馮傑獨闖深圳，在去深圳的途中，機緣巧合結識了因婚姻不被家長認可而帶著妻子投奔深圳的劉先武，在用一招險棋救出了馮傑後，陳頂天意外地發現了深圳的蓬勃朝氣以及那無窮大的商機。

對社會發展的潮流有著敏銳的洞察力，對軟體事業有著狂熱而執著追求的陳頂天毅然決定輟學，跳入波濤洶涌的創業大潮中。他帶領馮傑等白手起家，創立了無窮大公司，也開始了他們生命中的華彩樂章。

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劇情簡介

常德伢子陳頂天，為了營救曾經同宿舍好友馮傑前往深圳，卻被深圳吸引，不做科學家投身商海。他所創辦的無窮大軟體公司，在追求振興民族科技產業的旅程中，經歷了風風雨雨，最終在深圳立足，成為深圳IT行業的翹楚。他和他的創業夥伴們，品嘗過創業時共苦的艱辛，也體會過成功後分道揚鑣的苦澀，最終，他們冰釋前嫌，相逢一笑泯恩仇，繼續為夢想奮斗。

他的愛人王清越，二十年的海誓山盟，卻也難逃「七年之癢」，不過風雨過後仍然是彩虹，最終有情人依舊成眷屬；他和他夢想的中文視窗操作系統，雖然幾經夭折，歷經劫波，但最終撥雲見日、夢想成真，成就一代奇跡。

④ 思科它是一家什麼公司它主要靠什麼盈利它有什麼產品

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年

⑤ 當年馬雲落難時，那對給他200塊錢的夫婦，如今現狀如何

說到馬雲，可以說人人都知道一切。作為當今中國商界的領袖，馬雲有著輝煌的創業經歷和生活傳奇。我們或多或少都知道馬雲的過去，也知道馬雲學派和企業家精神的相關故事。

眾所周知，馬雲不是富二代，也不是才子，而是一個出身普通，靠自己努力成為的大企業家。事實上，在馬雲成功的道路上有許多艱辛

一旦馬雲受到阻礙，被稱為瘋子，他也會遭受世人的白眼和懷疑。然而，當馬雲處處受挫時，一對澳大利亞夫婦幫助了馬雲，並給他200澳元作為援助。

然而，這對夫婦是馬雲的恩人莫利，也是馬雲成功之路上最大的貴族，他們是如何幫助馬雲？的呢我們也應該從有“遠大抱負”的馬雲，開始。

第一，創業之初，各方面都被封殺

眾所周知，尚未建立商業帝國的馬雲，是英語的一名職業教師，過著極其平淡的生活。當時，馬雲在高考中經歷了多次戰斗，終於在大學里獲得了一席之地，贏得了英語的“鐵飯碗”，在當時的馬雲看來，這個位置來之不易，他應該珍惜。

後來，當馬雲在杭州，工作時，他遇到了來自澳大利亞的莫利和他的妻子，他們是外國遊客。他們聽說了西湖的美麗風景，特地來參觀。當他們觀看的時候，他們遇到了當時的老師馬雲。莫利覺得這個年輕人很有魅力，他的未來不應該只是一個普通的老師。

後來，莫利和他的妻子建議馬雲去澳大利亞旅行，順便感受一下澳大利亞獨特的風景。然而，當時馬雲只是一名教師，月薪幾十美元，所以他沒有時間和金錢去其他國家旅行。在這個尷尬的時刻，莫利夫婦贊助馬雲完成了他的澳洲之旅

可以說，正是因為澳洲29日行，馬雲願景得到了前所未有的發展。漸漸地，馬雲似乎發展了自己的人生價值，當馬雲回家後，他投身於自己的事業。

客觀地說，馬雲拿出2000萬作為獎學金，其實是一種感謝的行為。同時，馬雲還以自己的實際行動詮釋了“滴水之恩，泉之酬報”的真諦。雖然今天馬雲價值幾千億，但馬雲的初衷從未改變。可以說他還是他，那個意氣風發的“少年”。

結論：

通過了解馬雲的成功經驗，我們可以感受到高尚的人在我們生活中的重要性。如果馬雲沒有遇到莫利和他的妻子，也許他一直是一名人民教師。也許沒有莫利，先生和夫人的幫助，馬雲仍會取得今天的成就，但它永遠不會像現在這樣順利。

其實我們的生活中總會有貴人和機會，而這個時候，很多人會巧妙地錯過。這樣就有了贏家和輸家的區別。所以，要想成功，就要從自己做起。只有讓自己盡可能的優秀，才能在高尚的人和機會出現的時候抓住機會。

⑥ 玉璽上刻的什麼字

有兩種說法，一是「受命於天既壽永昌」，二是「昊天之命皇帝壽昌」。一般指第一種說法。

歷史上各王朝，維系其封建獨裁統治的象徵物「寶璽」，自秦始皇開始刻制後，歷朝或是傳承或是重刻，直至清亡都是如此。

玉璽，專指皇帝的玉印，至高權力的象徵，始於秦始皇。古代印、璽通稱，以金或玉為之。

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玉璽的種類：

皇帝有七方玉璽，其中的六方玉璽分別是皇帝行璽、皇帝之璽、皇帝信璽、天子行璽、天子之璽和天子信璽，它們都由符節令丞掌管。在用途上，這六方玉璽各不相同。

傳國玉璽是用價值連城的寶物「和氏璧」打造而成的。相傳，和氏璧後來輾轉落入秦始皇之手，秦始皇便用此璧製成了傳國玉璽。

⑦ 有誰知道，買手錶的話，國內十 大品牌哪個好

當然選擇手錶的時候要有一定的偏向。如勞士頓手錶，各方面都沒得說

⑧ 十大國產手錶品牌有哪些

國產手錶品牌之一：北京手錶
北京手錶廠成立於1958年,位於北京的後花園——昌平。工廠坐北朝南,背倚軍都山,鳥瞰溫榆河。半個世紀來,北京手錶廠浸潤古都文化,沐澤人傑地靈,探究鍾表藝術,挑戰.
國產手錶品牌之二：上海手錶
上海手錶廠建立於一九五五年，是我國最大的手錶製造工廠，累計生產上海牌手錶達1.2億只，上繳稅利達52億元。曾被國務院批准為首批機電產品出品基地企業，被國家經委命定為大型一檔和一級企業。

國產手錶品牌之三：天津海鷗手錶
「海鷗」牌手錶自1955年誕生至今已有50多年的發展歷史，50多年的歷程為「海鷗」手錶的製造奠定下了雄厚的技術基礎，現已成為集手錶機芯的研發，生產。組裝。銷售於一體的手錶生產基地。「海鷗」牌手錶被國家評為「中國名牌」產品，「中國馳名商標」。
國產手錶品牌之深圳四：飛亞達手錶
飛亞達，專業腕錶品牌，創新演繹經典腕錶文化，將「進取」的生活態度，融入製表傳統。憑借精湛製表技藝，為中國航天員提供專業計時，以其卓越表現，成就腕錶傳奇佳話。匠心獨運，成就腕上精品。
國產手錶品牌之五：深圳依波手錶
依波表依波精品（深圳）有限公司，原名光大依波鍾表（深圳）有限公司，成立於1991年，系香港上市公司（0256.HK）的全資子公司。是一個專業設計、製造、營銷品牌手錶、貴金屬飾品和精製品的集團化企業。依波公司下設依波企業技術中心、深圳帕瑪精密製造有限公司、深圳依波精品在線電子商務有限公司及瑞士營銷公司等企業。
國產手錶品牌之六：珠海羅西尼手錶
羅西尼系香港上市公司中國海淀集團（HK.00256）旗下全國知名企業，中國領先腕錶品牌。羅西尼以鍾表製造為基石。前身是瑞士鍾表商在新加坡開設的表殼製造工廠，1984年，移師珠海，成立了中國鍾表業第一家中外合資企業，致力為消費者打造高質量、高品位、高技術的知名時計文化產品，並以特有的簡約風格和睿智內涵吸引著億萬消費者的目光。
國產手錶品牌之七：深圳天王手錶
1988年,天王表創牌成功。2001年,天王電子(深圳)有限公司成立。2005年,香港偉明集團在新加坡上市,天王表成為國內首家在海外上市的鍾表品牌。
國產手錶品牌之八：深圳雷諾表
深圳市雷諾表業有限公司創建於八十年代，是集專業鍾表研發、生產製造及手錶銷售為一體的大型鍾表企業。經過二十多年的生產經營，現已成為中國鍾錶行業的骨幹企業，是中國鍾表協會常務理事單位、廣東省鍾錶行業協會常務副會長單位、深圳鍾表協會副會長單位及深港鍾錶行業聯合商會副主席單位。
公司自有廠房面積達9萬多平方米，員工600餘人，生產裝備480多台，流水線60套，年生產總量達到100萬只。每一款雷諾表在出廠前都要經過多道工序的嚴格按照國標與行標進行檢測，並貫徹執行ISO9001國際質量管理標准，保證手錶的品質至上。公司自成立以來，堅持創新設計和精品戰略，追求卓越品質、盡善盡美，以高性價比的產品和完善的服務體系，贏得了消費者的贊譽。是中國國產手錶五大品牌之一。
國產手錶品牌之九：煙台北極星表
1915年7月，民族實業家李東山先生在煙台開辦了我國第一家機械制鍾工廠——煙台寶時造鍾工廠。
1918年，寶時鍾廠生產出第一批機械擺鍾。
北極星時鍾，融北極星之寓意與中國鍾文化內涵於一體，集傳統文化藝術與現代製造技術為一身，其外觀雍容典雅，其鍾聲悠揚凝重，其走時精確無誤，其品牌文明遐邇。不僅是傳承中國鍾文化的最佳的載體，是平安、吉祥、福祉、尊貴的象徵，也是現代家庭計時、陳設和收藏的首選。
國產手錶品牌之十：知時手錶
作為一個手錶品牌，「知時」這個品牌名的確很契合這個產品的定位，容易讓人產生共鳴。國產手錶雖然在國際上的知名度遠不及瑞士手錶，但作為一個承載著數千年文明的大國，我們的企業能勇於擔當品牌開創者，挖掘中華文化並融於現代商業，傳播中華文明，就是一種創舉。希望「知時」能做大做強，也希望有更多的本土品牌能在21世紀走向世界、邁向輝煌。

⑨ 馬雲在贏在中國說的那個競爭對手是誰

馬雲心中無敵，無敵於天下。
送給你一個激勵自己的視頻：阿里巴巴CEO馬雲http://hi..com/hunt/blog/item/9c8fd5397f40c8f03a87cec5.html
或許你能從這些話里明白一些道理！
馬雲先生語錄
＊孫正義跟我有同一個觀點，一個方案是"一流的Idea加三流的實"；另外一個方案，"一流的實施，三流的Idea"，哪個好？我們倆同時選擇"一流的實施，三流的Idea"。
＊如何把每一個人的才華真正地發揮作用，我們這就像拉車，如果有的人往這兒拉，有的人往那兒拉，互相之間自己給自己先亂掉了。當你有一個傻瓜時，很傻的，你很會很痛苦；你有50個傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊去的；你有一個聰明人時很帶勁，你有50個聰明人實際上是最痛苦的，誰都不服誰。我在公司里的作用就象水泥，把許多優秀的人才粘合起來，使他們力氣往一個地方使。
＊網路公司將來要判斷兩個：第一它的team;第二，它有technology;第三它的concept，擁有這些東西，才是存在的必要。
＊Judge 一個人， 一個公司是不是優秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge裡面有多少名牌大學畢業生，而要judge這幫人幹活是不是發瘋一樣干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。 ＊30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在你一個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。
＊我認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。
＊看見10隻兔子，你到底抓哪一隻？有些人一會兒抓這個兔子，一會兒抓那個兔子，最後可能一隻也抓不住。CEO 的主要任務不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，只能抓一個。我只能抓一隻兔子，抓多了，什麼都會丟掉. ＊我們公司是每半年一次評估，評下來，雖然你的工作很努力，也很出色，但你就是最後一個，非常對不起，你就得離開。在兩個人和兩百人之間，我只能選擇對兩個人殘酷。 ＊您能用一句話概括您認為員工應該具備的基本素質嗎？今天阿里巴巴的員工我們要求誠信，學習能力，樂觀精神，和擁抱變化的態度！
＊互聯網是四乘一百米接力賽，你再厲害，只能跑一棒，應該把機會給年輕人。
＊在前一百米的沖刺中，誰都不是對手，是因為跑的三千米的長跑。你跑著跑著，跑了四五百米後才能拉開距離的。
＊我們花了兩年的時間打地基，我們要蓋什麼樣的樓，圖紙沒有公布過，但有些人已經在評論我們的房子怎麼不好。有些公司的房子很好看， 但地基不穩，一有大風就倒了。
＊我們與競爭對手最大的區別就是我們知道他們要做什麼，而他們不知道我們想做什麼。我們想做什麼， 沒有必要讓所有人知道。
＊網路上面就一句話，光腳的永遠不怕穿鞋的。
＊今天要在網上發財，概率並不是很大，但今天的網路，可以為大家省下很多成本。這個世界沒有人能替你發財，只有你自己才能替你發財，你需要的是投資和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的時間投資在網路上面，網路一定會給大家省錢，但不一定今天就能賺多少錢，賺錢是明天的事，省錢，你今天就看得到。
＊電子商務最大的受益者應該是商人，我們該賺錢因為我們提供工具，但讓我們做工具的人發了大財，而使用工具的人還糊里糊塗，這是不正常的。所謂新經濟，就是傳統企業利用好網路這個工具，去創造出更大的經濟效益，使其成幾十倍地增長，這才是真的新經濟的到來。今天新舊經濟是兩張皮。
＊互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。
＊我覺得網路公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，網路公司最大的錯誤就是停在原地不動，最大的錯誤就是不犯錯誤。關鍵在於總結我們反思各種各樣的錯誤，為明天跑的更好，錯誤還得犯，關鍵是不要犯同樣的錯誤
＊我們是教人釣魚，而不是給人魚。
＊企業家是在現在的環境，改善這個環境，光投訴，光抱怨有什麼用呢？國家現在要處理的事情太多了，失敗只能怪你自己，要麼大家都失敗，現在有人成功了，而你失敗了，就只能怪自己。就是一句話，哪怕你運氣不好.
＊中國電子商務的人必須要站起來走路，而不是老是手拉手，老是手拉著手要完蛋。
＊我們知道當時可以敲幾個鑼，就可以圍那麼多人的時候，鑼都敲得好，把戲還能不好？ 敲鑼都敲出花來了。
＊我是說阿里巴巴發現了金礦，那我們絕對不自己去挖，我們希望別人去挖，他挖了金礦給我一塊就可以了。
＊我深信不疑我們的模式會賺錢的，亞馬遜是世界上最長的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的寶藏。一個好的企業靠輸血是活不久的，關鍵是自己造血。
＊我們說上市就像我們的加油站，不要到了加油站，就停下來不走，還得走，繼續走。
＊互聯網是影響人類未來生活30年的3000米長跑，你必須跑得像兔子一樣快，又要像烏龜一樣耐跑。
＊我為什麼能活下來？第一是由於我沒有錢，第二是我對INTERNET一點不懂，第三是我想得像傻瓜一樣。 ＊發令槍一響，你是沒時間看你的對手是怎麼跑的。只有明天是我們的競爭對手。
＊如果早起的那隻鳥沒有吃到蟲子，那就會被別的鳥吃掉。
＊"If not now，when?If not me,who?"？
＊互聯網像一杯啤酒，有沫的時候最好喝。
＊聽說過捕龍蝦富的，沒聽說過捕鯨富的。
＊我們不能企求於靈感。靈感說來就來，就像段譽的六脈神劍一樣。
＊阿里巴巴的六脈神劍就是阿里巴巴的價值觀：誠信、敬業、激情、擁抱變化、團隊合作、客戶第一。
＊我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天。 ＊男人的長相往往和他的的才華成反比
＊在我看來有三種人，生意人：創造錢;商人：有所為，有所不為。企業家：為社會承擔責任。企業家應該為社會創造環境。企業家必須要有創新的精神。
＊三年以前我送一個同事去讀MBA，我跟他說，如果畢業以後你忘了所學的東西，那你已經畢業了。如果你天天還想著所學的東西，那你就還沒有畢業。學習MBA的知識，但要跳出MBA的局限。
＊對所有創業者來說，永遠告訴自己一句話：從創業得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。困難不是不能躲避，不能讓別人替你去抗。九年創業的經驗告訴我，任何困難都必須你自己去面對。創業者就是面對困難。
＊ebay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏鬥，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江里來。"
＊一個公司在兩種情況下最容易犯錯誤，第一是有太多的錢的時候，第二是面對太多的機會，一個CEO看到的不應該是機會，因為機會無處不在，一個CEO更應該看到災難，並把災難扼殺在搖籃里。
＊淘寶網的主業決不該放在與對手的競爭上，而是把眼睛盯在提升客戶體驗上。
＊上世紀80年代掙錢靠勇氣，90年代靠關系，現在必須靠知識能力！ 三年前的馬雲談到B2C 和C2C的時候絲毫不心動，在論壇上還試圖說服8848創始人王峻濤、譚智相信B2C 和C2C沒有前途。互聯網似乎和馬雲開了一個玩笑，讓他去做自己原先最不看好的事情。"不是我不明白，這世界變化快"，馬雲發出了這樣的感嘆，"主要是形勢的變化太快了，我只能與時俱進"。"既然B2B在中國能夠成功，我想在大環境改變的形勢下再試試C2C"，對於新進入的C2C領域，馬雲這樣解釋。"在全球范圍內，基於個人網上交易服務的模式已經成為互聯網產業最為重要的領域，美國的亞馬遜、Ebay，日本雅虎均在行業內具有舉足輕重的地位，以中國上網人口的龐大基數，中國也應該有可能造就一個巨大的個人網上交易市場"，馬雲進入角色似乎很快，經過半年多的考察，他對C2C的前景很是看好.馬雲絲毫不避諱拿淘寶網和易趣對比，"一口價、拍賣、買賣街這些模式我們都會採用，當然也會採用易趣開始運行的免費策略，時機合適的時候我們會收費，很可能是三年之後。"，也是你不對。
——陳金國：《阿里巴巴向淘寶網斥資一億元引來眾多懷疑》互聯網周刊2003年7月14日
馬雲說，b2b和c2c有很多相似的地方，阿里巴巴犯的所有錯誤，淘寶都可以避免。
——黃錇堅：《互聯網十年之馬雲：跟著使命感走》經濟觀察報2003年12月24日
"模式沒有好和壞之分，任何一個模式都可以做得很好，天下飯店很多，有的飯店就是虧本，有的飯店很好，所以我覺得B2B、C2C都不錯，我們發現整個中國電子商務在C2C方面發展更大，我本人認為現在公司也認為在未來幾年以後中國電子商務將會突破B2B、C2C的概念。" "今天我們對C2C是大膽嘗試，很多客戶跟我們一起為淘寶的發展努力，我們花出的是時間和金錢，他們應該得到免費服務，因為培養電子商務市場除了我們努力之外還有客戶的努力。對於淘寶來講我們希望通過三年免費服務了解客戶的需要，怎麼樣能夠做好服務，所以淘寶沒有壓力，所有淘寶人都明白一點好好做好服務，三年以內不要考慮賺錢問題，之要考慮怎麼讓客戶開心。"
——《馬雲：融資背後的故事》網易科技報道2004年2月28日
馬雲認為，國內的C2C三強可謂各具優勢：易趣在中國苦守4年多，占據"天時"之利；雅虎和新浪的聯合，實質上是全球網站中點擊率最高的網站間的強強聯合，頗得"地利"；而淘寶的優勢則在於它的核心團隊，也就是"人和"。
——許揚帆：《馬雲"淘寶"：C2C市場准備打仗》IT經理世界2004年3月
"在C2C市場，我們看到中國電子商務的迅速發展，但一家企業是打不開中國電子商務市場的，所以我們投資1億元建立淘寶網。有了淘寶，易趣的訪問量從去年到今年增加了很多，我們現在也很歡迎新浪和雅虎進來，因為在中國市場往往是三足才能鼎立，一枝獨秀卻很難。" "相對B2C、C2C，我更看好C2C，所以我們先進入C2C。我們認為，電子商務今後很難再標准地分為B2B、B2C或C2C，電子商務實際上是一個平台，我們一直在建立一個平台，我們既然可以建一個B2B的平台？為什麼不可以建一個C2C的平台，所有的技術和構思都差不多。另外，阿里巴巴有很多別人沒有的東西，團隊、技術、品牌、強大的資金准備等。" ——薛彩雲：《馬雲訪談錄：如何建立阿里巴巴的虛擬王國》經濟觀察報2004年6月15日
在談到淘寶所處的中國的C2C市場環境時，馬雲稱，"我們認為中國C2C市場目前幾乎不可能盈利。"他補充說，至少在兩年內，他並不打算在這個尚不成熟的市場上賺錢。
——《路透社專訪馬雲：阿里瞄準美國市場》路透社舊金山2004年9月27日電
馬雲對記者宣稱："eBay內部曾說要用18個月滅了淘寶。還有一個月就到期限了，估計要滅淘寶是不太可能了。eBay有個非常出色的團隊，我很尊重他們。但應該說，在第一個回合，eBay輸了。"
——張旭光：《馬雲：eBay輸了第一回合》北京晨報2004年10月21日
"說到C2C，過去的13個月，我們的淘寶網站和EBAY展開了激烈的競爭，現在在訪問量、登錄產品數和會員數上都超過了對方。現在他們的日子不好過了。"

「以前香港很多人一定要問我怎麼賺錢的，我跟香港很多人說第一我不告訴你，我為什麼告訴你，前幾年你是什麼模式誰都有權利責問你，就像問一個女孩子你幾歲這是不禮貌的。所以我那時候說我不告訴我的模式除非您是我的投資者，所以我的投資者跟我三、四年下來以後才明白，當然我們這么說不是永遠不告訴你，上了華爾街以後一切很透明。今天阿里巴巴模式不是我們未來的模式，不跟別人探討模式，並不意味著我們沒有模式，等我們跟你探討模式的時候，我們這個模式已經成為了昨天的事情，這是一個做商人很基本的道理，你告訴別人你模式多麼好的時候你一定會出問題。 」－－－－馬雲 「說實話，我覺得這個跟中國教育體制有關系，很多學校因為市場上流行什麼建什麼專業，建專業時候他們沒有真正分析，我最近也收到很多簡歷是某某某某學校電子商務專業，我很好奇電子商務有專業了，而且很多案例讓我更吃驚的不是這些案例從哪來的，所以我覺得很多大學可能在培養電子商務專業人才時候可能要跟網路公司進行聯手辦學，去年我們已經覺得這是一個問題了，尤其今年我們收多越來越多簡歷都是電子商務畢業的。所以我想作為一個電子商務公司這是好事，同時我想跟大家講的是找機會到這些好的網路公司實習，務實，理論說的清的往往實踐不一定做得到。 」
馬雲說 狼和狗 狗和狼長得很像，但生性絕對不同。有的時候，一群狗混在幾只狼裡面，企圖混淆視聽。但不管是共同生活，還是決斗，狼肯定是要找同類的。對狗，狼的態度就是不屑一顧。 鞭炮，炸彈 我既要扔鞭炮，又要扔炸彈。扔鞭炮是為了吸引別人的注意，迷惑敵人；扔炸彈才是我真正的目的。不過，我可不會告訴你我什麼時候扔鞭炮，什麼時候扔炸彈。游戲就是要虛虛實實，這樣才開心。如果你在游戲中感到很痛苦，那說明你的玩法選錯了。 老大，老二，老三 在阿里巴巴這個家族裡面，阿里巴巴是大哥，沒念過書，是個泥腿子，辛辛苦苦掙錢養家，弟弟妹妹們上學都靠他來供；淘寶是妹妹，性格活潑，可以拿著大哥給的錢買花裙子、紅頭繩，每天開開心心，現在已經初中畢業，將來要念復旦大學，老三是支付寶，今年才上小學，但它最有志氣，要在未來扛起養家的重擔。大哥決定不惜一切代價供他上美國的哈佛，因為那裡有最先進的思想。 「真正的對手，就是當你看見他，後背的汗毛都會豎起來。eBay就是這么一個讓人肅然起敬的對手。我進入C2C，是為了防止他殺入中國的時候我沒有防禦能力。至於我到底要把阿里巴巴做成什麼樣子，到2009年你自然能看清楚。」
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