① dell公司是如何成功實施電子商務的
隨著NASDAQ股票市場上互聯網企業股價的大幅縮水，人們對電子商務的熱情也大打節扣。在許多人心中，神話破滅，電子商務已由一個高居雲端的天使，變成一個只會像祥林嫂那樣嘮叨「以後我會賺錢」的怨婦。風險基金對電子商務態度謹慎，網站的倒閉、裁員成風。一切都似乎告訴人們，電子商務的冬天已經來臨。
然而，全球著名的計算機直線訂購廠商戴爾（DELL）公司對此卻有截然不同的看法。到去年10月底，通過電子商務實現的網上當年銷售已達160億美元，比上年增加了40億美元之多。該公司華東區董事總經理朱兆深先生久前在杭州說，人們總認為互聯網是泡沫，有很多悲觀論調，但實際上，戴爾的實踐表明，互聯網和電子商務的春天才剛剛到來。
DELL公司是1996年在其網站www.dell.com上推出電子商務功能的，通過網路接受客戶的計算機安裝要求，接受訂貨，然後迅速向客戶直接發貨。這個網站是目前世界規模最大的電子商務網站，它在包括中國在內的78個國家的設立站點，每個季度有4000萬人次前來瀏覽。此外，DELL公司為每台銷售的伺服器、台式機、筆記本貼上獨一無二的標簽編號，當客戶需要技術服務時，通過網站報上標簽編號，技術人員就能快速提取產品資料，提供服務。DELL全球一半的技術支持和服務是通過互聯網實現的。
對DELL公司來說，電子商務的特徵與其推行的一對一個別定製、直接對客戶負責、沒有中間商的直銷模式不謀而合，電子商務是這一模式的自然延伸，是繼郵寄、電話之後的經營手段的革新。互聯網和電子商務以其快、准、高效、低成本的優點，顯著地提高了DELL公司的競爭力，不僅增加了產品銷售，更了解到客戶的真正需要。因此，DELL的產品總能做到適合各種需要，性價比高，外觀新潮，能讓越來越多的人樂於掏錢購買。
因此我們說，DELL電子商務的成功是其直銷這一經營模式的成功的一部分。以贏利論英雄，縱觀目前成功的電子商務網站，DELL 也好，思科（CISCO）也好，或者杭州的一些成功的專業網站也好，無不把電子商務當作一種新的經營手段和工具，而不是經營對象。電子商務賣什麼並不像有些人所宣稱的那樣不重要，相反，企業進行電子商務時首先要問自己的就是：我的產品，我的經營模式適合電子商務嗎？不解決這個問題，認為有了電子商務，賣什麼東西都行，為電子商務而電子商務，那麼即使產品有極大的市場空間，賣書也好，賣礦泉水也好，賣軟體也好，或者什麼都賣也好，都不免陷入「中看不中用」的泥潭。這些名聲顯赫的電子商務網站現在聽說都快撐不下去了。
② DELL公司是如何成功實施電子商務的，採用了哪些成功的措施
針對戴爾的優秀業績，《商業周刊》曾就戴爾供應鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應鏈管理的副總裁迪克·L ·亨特進行了訪談。雖然對於具體的技術細節我們無從得知，但通過采訪內容，可以獲悉，戴爾目前採用的資源規劃和使用系統是由I2TECHNOLOGIES公司編寫的軟體：這套軟體在啟用10個月之後覆蓋了戴爾全球所有的生產設施，並開始產生效益。戴爾在這個系統中所體現的主要思想大體可以概括為以下幾個方面。
(一)、戴爾公司認為，在計算機零部件生產中，與其同20個已經進入市場的生產者競爭，還不如同其中最優秀的企業達成合作更經濟；這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產最能夠產生市場附加值的部分，而一般零部件則交給其他優勢企業生產。通過這種強一強合作，戴爾與供應商建立起夥伴關系，實現充分的信息共享。其結果是，戴爾不再有完整的生產體系需要去管理，因此減少了公司的管理成本和管理工作量，提高了運行效率；供應商的技術人員在戴爾的產品開發和銷售服務中成為戴爾的有機組成部分；公司對市場的反應更加快捷，能夠創造更多的價值:同時，確保了戴爾公司的技術始終處於一流位置。
目前，戴爾最大的30家供應商提供了相當於其總成本大約75%的物料；再加上規模僅次於這些供應商的另外20家，就相當於其總成本的大約95%。戴爾每天與這50家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天與其中的許多家打許多次交道。通過I2資源規劃和使用系統，戴爾實現了每天對每一個部件供應狀況的監控。一旦某一部件快要耗盡，戴爾即通過與供應商聯系確認對方是否可以增加下一次發貨的數量；如果問題涉及通用部件，戴爾還可以同後備供應商商量；即使窮盡了所有手頭可供選擇的供應渠道依然無法解決問題，戴爾還可以與銷售和營銷人員進行磋商，協助實現需求轉向。而所有交易數據，無論是長期規劃數據，即未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執行系統，即用於自動發出補充供貨請求的系統，都在互聯網上往返；每一家供應商都可以通過萬維網調閱戴爾的訂單信息。
`(二)、戴爾公司認為，企業經營的一個重大挑戰是如何管理其庫存。因此，公司將注意力集中在庫存的流動速度上，而不是庫存量的大小。戴爾追的不是准時制生產中的「零庫存」，而是強調加快庫存的流轉速度。目前，在PC製造行業，原材料的價格大約每星期下降1%。通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，戴爾有效的降低了物料成本，反映到產品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業，物料成本在運營收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，效果遠大於勞動生產率提高10%。.
為控制庫存，在技術上戴爾將現有的資源規劃和使用軟體應用於分布在全球各地的所有生產設施中，在此基礎上，戴爾對每一家工廠的每一條生產線每隔兩個小時就作出安排一一公司只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。在一般情況下，包括手頭正在進行中的作業在內，戴爾任何一家工廠內的庫存量都只相當於大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期，並且減少了庫房空間，在節省下的空間內，戴爾代之以更多生產線。對戴爾公司而言，如果觀察到對於某種特定產品的需求持續兩天或三天疲軟，就會發出警告；對於任何一種從生產角度而言「壽命將盡」的產品，戴爾將確定某個生產限額，隨後，一定到此為止。
(三)、電子商務的精彩部分應該在營銷環節上。戴爾在業界最為著名的還在於其特有的高效的「直銷模式」，這不同於傳統意義上的「直接銷售」，而是一種基於國際互聯網的「直接商業模式」。戴爾公司通過建立一整套完備的數據交換系統，極大的將其與用戶之間的路線拉直、縮小，一方面通過直接和用戶打交道，了解用戶的特殊需求，並能及時合作交貨，自己降低了中間成本；另一方面，用戶可以及時得到自己真正需要的商品，並且價廉、便利。同時由於能夠及時准確地得到顧客的反饋意見和建議，公司就在適應市場發展進行產品開發方面占據了先機。
通過現有的供應鏈系統，戴爾公司每天與1萬多名客戶進行對話，這就相當於給了戴爾一萬次機會用於在供應和需求之間取得平衡。如果某一部件將出現短缺現象，公司會提前了解這一問題，然後經過與銷售部門聯系，把需求調整到其手頭所擁有的物料上。例如，公司可以改變訂貨與交貨之間的時間，對於某種需求正旺的物件，戴爾可以把訂貨與交貨的時間從標準的4至5天延長到10天，這種情況下，公司將從統計學角度知道有多少需求會隨之發生調整。或者，公司可以實施某種促銷活動，比如公司短缺17英寸顯示器，公司可以主動向客戶提出以低於原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一台19英寸顯示器，在這種情況下，顯然大量需求將發生相應變動，而通過零售渠道的戴爾公司的競爭對手們卻無法做到這一點。
二、戴爾模式帶給我們的啟示
(一)、要樹立正確的商業經營理念，同時，隨著市場和技術的發展，對這種理念進行不斷的更新。在戴爾之後，IBM、Compaq都試圖過模仿戴爾的模式，但無一成功，這固然與他們的多元化經營所造成的復雜的公司內部結構有關，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在當代企業經營中，如何盡可能的降低物料成本，減少中間環節對利潤的分攤以及造成的復雜的付款形式，盡可能快的了解市場需求的變化並對這種變化做出即時的反應，以及盡可能的利用行業己有的強勢企業的技術和產品優勢確定自身的主業范圍，都對企業的成長和發展有著至關重要的意義。而正確的商業經營理念，又必須與企業所在地的文化背景緊密相聯，同時要建立在對行業的現狀和發展潛力的正確判斷和預測上。
(二)、在戴爾的經營實踐中，持續供需平衡是其始終追求的主要目標。
作為生產製造企業，一旦實現持續平衡，不僅意味著能夠隨時滿足客戶對供貨的期望，還將有助於企業最大限度的減少過剩和過時的庫存，從而有效的降低生產中的物料成本，在激烈的競爭中謀得價格優勢和資金優勢，並對市場的變化做出積極高效的反應，使企業的產品開發與市場需求保持高度的相關。真正實現生產行為與消費行為的相互協調。
(三)、現代企業的經營理念最終要在網路平台上付諸實施。解決方案的質量和可行性將成為取得成功業績的基礎。戴爾的成功中，I2公司編寫的資源規劃和使用系統居功至偉。而要做出成功的解決方案，方案提供商和生產企業之間的交流非常重要。方案提供商必須對生產企業的行業現狀、發展潛力，以及企業本身的運營狀況有深刻的了解。二者之間應該通過交流達成觀念上的一致，系統的開發過程應是一個不斷交流和分析的過程，雙方要有明確的分工。目前，國內許多解決方案耗費大量人力、財力最終卻以失敗結束，重要的原因或在於方案提供商對行業缺乏深刻的認識，或在於企業本身缺乏明確的經營理念，僅是被動的接受，試圖一勞永逸。
(四)、對於現代企業而言，如果不是開發一個全新的行業，而是進入業已成型的行業，如何根據競爭對手的狀況確定自身的經營主業范圍以及與先發企業建立什麼樣的關系對企業的成敗非常重要。從戴爾的實踐中，我們可以看到，立足於比較優勢原則，充分利用行業內強勢企業的產品和技術優勢，與其達成夥伴關系，集中有限的資金、資源開發自身最具優勢、最能產生附加值的產品部分，不僅使自身的技術始終在行業內保持領先，也在一定程度上使競爭不再那麼激烈，從而給企業更大的生存空間，而一旦自身的核心技術在市場上優勢逐漸拉大，企業將更有條件面對競爭。
(五)、產品最終要交到消費者的手中。市場的變化，其驅動力最終在於消費者需求和愛好的變化，而並非企業一廂情願的引領潮流。所以，企業應始終以消費者的需求為中心，尊重消費者的意願，並能對消費者需求上的變化做出即時的反應。以戴爾為代表的個性化服務方式將成為電子商務時代的主流營銷方式，如何充分利用互聯網的巨大優勢建立起與消費者之間的直線聯系，應是每一個現代化企業要積極面對的課題。
③ 戴爾為什麼成功原因有哪些
(1)客戶第一。相信客戶的忠誠度來源於享受具有最佳價值的客戶體驗。力求與客戶保持直接關系，向其提供基於行業標准技術的最佳產品與服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。
(2)戴爾團隊。戴爾的團隊精神非常的好，每一個員工都相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力，並力求在全球市場上發展，力求吸引並保留人才。
(3)全球公民。戴爾在全球主動承擔起社會義務，力求在全球推銷健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。
(4)致勝精神。戴爾對所從事的每一件事都具有獲勝的信念與熱情，力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先於全球市場，成為人們所熟知的優秀公司。
④ dell的成功之道
DELL的成功之道- -
戴爾"（DELL）電腦公司的創始人是美國人邁克爾·戴爾。該公司成立於1984年，注冊時資金只有1000美圓，而到了2001年，它的銷售額達到了310億美圓，並在全球擁有3.6萬名員工，其股價也由最初1988年上市的售價8.5美圓躍升至100美圓每股，1992年被《財富》雜志評為全球500強企業，2002年位居第131位，並且同年成為美國客戶首選計算機系統供應商。
DELL的成功，離不開其創始人帶而的偶發靈感。尚在初中時，年輕的邁克爾·戴爾擁有了第一台蘋果（Mac）電腦，並且迅速將興趣轉入電腦背後的商機，他用賣報紙賺的錢購買電腦零部件，將電腦改裝售出取得利益，接著再改裝另一台。通過他一系列的分析，他得出了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，而且沒有中間商，自己改裝的電腦又具有價格優勢，還有品質和服務的上的優勢，這樣就可以和其他店，甚至Mac，Capon，IBM這些大公司競爭了。這個想法就是今天輝煌的DELL公司的源泉。
那麼，邁克爾·戴爾又是如何把DELL公司由最初的改裝行當發展成為全球五大計算機系統製造商之一的呢？
正如戴爾本人所說，DELL的成功來自於他們擁有一個更好的商業模式——那就是著名的"戴爾模式"。早在DELL成立之初，Mac，IBM等知名電腦公司的銷售商品方式無一不是代理銷售，然而戴爾便打破了這一模式。DELL緊緊抓住客戶管理，員工服務與供應商這三者關系，形成了他的成功秘訣。眾所周知，如今只有上網或一個電話，你便可訂購DELL的電腦。然而DELL在全球的客服中心，並沒有任何庫存，當接到定單，便依據定單從配件供應商提供的零配件開始組裝，一台PC從原料入廠到打包出廠不出5、6小時，而組裝只需5、6分鍾。這便是"戴爾模式"的效率體現，這大大縮小了必要勞動時間，提高了勞動生產率，這也是為何DELL如此迅速地發展的原因。
"戴爾模式"還成功於簡化了流程，妥善管理存貨，並與供應商聯盟。DELL建立了一個超高效的供應鏈和生產流程管理，依定單生產，不囤積大量配件，避免佔用資金，並且與配件供應商聯盟，直接配送。這都大大降低了成本，也是為什麼DELL電腦價格往往比許多電腦便宜的原因。在消費者消費時，影響消費的因素主要為消費者的收入及商品價格，"戴爾模式"的按單生產已滿足了不同收入消費者的需求，而低成本，高質量以及低廉的價格，也是戰勝眾多對手的重要原因。然而，也許有人會問，為什麼別的公司無法象DELL一樣簡化流程，其實DELL在這個技術方面擁有550項專利，這也正使得"戴爾模式"是獨一無二的。
"戴爾模式"的另一個重要特色就是市場細分戰略。早在戴爾16歲時，他賣報紙為業余工作，他負責推銷報紙為生，通過詳密的調查，DELL發現了兩種最願訂報的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聰明的他就從法院登記的新婚夫婦的地址和地產公司提供的購房者名單了解了這一消費群，並且想他們郵去詳細資料，爭取訂戶。通過這種方式，戴爾當年就掙到了1.8萬美圓，這不僅為他開辦公司提供了資金，也啟迪了他的市場細分戰略——也就是他所說的"比顧客更了解顧客"。這便是DELL除了降低成本、高效率兩大因素外的另一個秘訣：好服務。DELL通過直銷模式與顧客建立了直接聯系，不僅節省了間中環節所浪費的時間和成本，也更好，更直接地了解了顧客的需求，並培養起一個穩定的顧客群體。DELL不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，還建立了一個強大的售後服務網路，其工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供了全面的售後服務，而且定期會主動向客戶打電話，徵求意見。這一點，充分證明了商品的服務極大地影響了消費，也帶動了DELL的發展。
除了低成本+高效率+好服務的三大"戴爾模式"特色以外，DELL的另外一個得勝之道便是"多元化"經營戰略，DELL除了鞏固個人電腦時常的領導地位，而且還雄心勃勃地擴張市場。近年，DELL加快步伐，陸續涉足了高端便攜電腦，伺服器，工作站，交換機，PDA，列印機，收銀機等等產品。這極大地體現了DELL公司永不滿足，堅持"要麼創新，要麼消失"的理念，這種市場的擴張創新，讓DELL在市場上占據了領導地位。
的確，DELL的迅速崛起讓所有質疑戴爾經營模式的人都閉上了嘴，那些盲目模仿"戴爾模式"的企業也以失敗告終。引用戴爾的一句話來解釋就是："在諾大的市場上，有很多的方式，途徑可以使公司取得成功。『戴爾模式『不是成功的唯一途徑，卻是最適合DELL發展的途徑。"這種模式正是DELL沉澱多年的企業經營文化。
談到DELL的企業文化，美國企業文化的特色在DELL公司身上可略見一斑。
企業文化，也稱公司文化，總結而言便是一種經濟文化，是將經濟與文化的一個結合體。一個國家的企業文化與本國的社會性、民族性是不可脫離的。
美國的人文精神是十分強烈的，早在美國歷史初期，由於純理性主義的誤導，美國企業陷在"人並非生產力中關鍵因素"的過時觀念，也導致了世界性商業競爭的失利，直到近代，美國企業開始重視"人"這個生產的重要因素。DELL公司也重視著這一點，不僅生產銷售一切以人為本，以顧客為本。樹立了與員工聯盟的觀念，團結內部力量，在住址管理中突出強調對人的關懷，信任，尊重，以此激發員工的責任感和使命感，形成一個企業與員工的一體精神。
美國作為一個移民之國，在歷史與社會的大背景下，這個民族十分注重效率與創新。美國企業文化另一大特點就是體制的開放和企業的效率。從DELL公司戴爾及其替任者羅林斯這么一個雙星組合可以看出，企業內部的競爭以及建立一個開放型的管理體制，運用人與人之間的默契來糾正僵化的行政管理，大大避免了企業管理一刀切局面。而對於一個企業來說，效率便是生命，上邊的例子已經告訴我們，DELL公司勝於高效。
其次，企業形象以及企業市場永遠是占據最主要地位的。如果一個企業，沒有良好的形象，便沒有廣闊的時常，而時常對於一個企業而言是不可或缺的，沒有市場就沒有企業。在DELL的服務以及質量上，充分地向我們證明了其優越性，同時我們也不得不承認，這些也正是美國經濟的特色，與我國有著許多差異，便有著許多發展的優勢。
就此，我們中國企業不得不想，從它國企業的成功之道上，我們作為一個後起之秀，該學到些什麼？該如何學？期待歷史給我們一個答復。
- 作者： yc200304 2005年03月19日,
(摘自：http://yc200304.bokee.com/973300.html)
網路直銷模式的鼻祖－－DELL公司的成功之道
□hongmei 發表於 2006-9-11 22:05:00
人們一提到DELL公司，首先想到的就是他有名的網路直銷模式。也正是因為他這種銷售模式造就了總生產銷售成本的降低，最直接的效應就是產品價格相對其他國際品牌具有競爭力。下面我們就來看看DELL的銷售模式。
DELL的銷售模式屬於直銷方式。在中國和海外都自己的網站和800免費電話，消費者可以通過上網和打800電話的方式查看或者咨詢相關產品性能。在DELL網站上，會對相應產品進行詳細分類，按照用戶性質的不同會分為家庭用戶、中小企業用戶、大型企業用戶等幾大類別。而對應不同用戶類別，DELL會提供相應的產品解決方案。
消費者可以在網站按照DELL提供的相應解決方案作為基礎，然後根據個人產品喜好或者價格因素來調整產品配置，而DELL網站會實時的計算出來相應產品的價格，讓人一目瞭然。
由於省略了一般公司所採用的渠道銷售方式，節省了一、二級代理銷售渠道，因此直接節省了銷售成本，而銷售成本中包括的運輸、人員工資等等。只是在中國DELL還是會有一小部分採用DELL銷售直接和政府或大型企業接觸，而放棄使用網站定購和電話定購方式，這是和中國國情相關的。
我們再來看生產成本這塊，DELL的產品配件是全球統一采購模式，由於大批量的采購可以大大降低單個零部件的價格，而DELL通過他優秀的庫存管理模塊，可以將庫存水平降低到一個很低的水平，達到一個動態的平衡，也就是我們經常聽到的「零庫存」。
當一個企業的生產成本和銷售成本都得以控制之後，在追求的利潤不變的條件下，產品的銷售價格就可以降低。這就是為什麼DELL的產品價格總是會優於同配置的其他品牌，而產品的配置總是能緊跟科技潮流，做到一周前剛發布一個什麼CPU，一周後DELL採用這款CPU的筆記本已經開始熱賣了，因為DELL沒有庫存的困擾。
Dell公司的成功很大程度上得益於其推崇備至的直銷模式。該模式由公司CEO邁克爾·戴爾一手創立，一經推出便在業界引起很大反響。隨著互聯網的發展和電子商務的應用，Dell越來越多的採用網路直銷的方式。Dell在美國銷售更多地是依靠網路，基本上可以不要門店。看到Dell電腦在全球出貨量節節攀升，全球知名電腦生產商百思不得其解，弄不清"直銷"究竟有何魔力，會具有如此強大生命力。即便看出個中端倪，放棄傳統模式作徹底改變也不是件容易的事，所以至今還沒有成功的直銷跟隨者。
Dell公司直銷模式的精華在於"按需定製"，在明確客戶需求後迅速做出回應，並向客戶直接發貨。由於消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。Dell公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給消費者，並通過網路的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。
下面就以Dell網上銷售筆記本電腦的例子來看看Dell的「按需定製」 ：
一、別人不一定敢做的保修政策
由於DELL採用的直銷模式，使得可以對產品配置規格進行隨意選購，也因此就可以對保修進行按需購買。這樣就可以做到想要充分保護自己筆記本的用戶可以購買更高規格的保修，而對價格敏感的用戶可以購買最基本的保修。讓用戶自己按需定製，這是目前很完善的一種保修方式
DELL比較有特色的保修服務之一就是上門維修服務。以前很少有公司可以作出上述承諾，而現在就連IBM在中國也開始推出相似的服務，讓蘭快上門給用戶維修了。如果你購買了DELL的下一個工作日上門服務，當機器出了問題，你只需要打一個電話告訴DELL公司，報上主機的序列號，然後描述一下故障現象。DELL就會在下一個工作日帶上備件上門為你維修筆記本。
二、網上購買步驟（基本上屬於看圖說話）
假設我是家庭用戶，則選擇家庭與家庭用戶選項下拉菜單中的筆記本電腦。
正好我們看到了Inspiron 600m在促銷，比較感興趣，於是點擊「即刻購買」選項。
之後進入對於筆記本進行定製的頁面，上面的價格是默認情況下配置的價格。
首先看到的是對於CPU主頻和顯示屏幕的基本情況的選擇，需要多付出的錢數也在後面註明了。
接著是對操作系統做選擇，家庭用戶也是可以選擇專業版的WinXP的。
內存標配為256MB，DELL推薦選擇512MB容量，會對系統有較大提升，所以高亮標明。
如果有促銷優惠，DELL也會在網頁裡面註明這里是顯示是否需要DELL幫你做培訓服務，或者幫忙分區安軟體等。
下面是關鍵的保修服務了，這里種類繁多，一定要仔細研究一下，選擇一款最適合自己的服務，而不要在這裡面省錢，那以後保修可以就有問題了哦。
最後再對光碟機、硬碟等其他選項做個定製，基本就沒有什麼可選的了
後DELL也不忘記推銷一下他的其他附件產品，看你是否有需要購買的
一切選項都確定後，就會彈出一個綜合頁面讓你確認，上面會顯示最後銷售價格
最後就是填寫你的相關信息，特別是電話和送貨地址，在網頁提交之後，DELL公司會有電話過來和你確認。確認無誤後就是按照銷售人員的要求付費，等待產品送達你的指定地點了。其實還是很方便快捷的。
據2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的數據顯示，Dell公司在台式機市場占據15.8%的市場份額，排名全球第一，這是Dell首季超過競爭對手HP，一躍成為台式電腦的領頭羊。可以說Dell的這種成功和其網路直銷是有密切關系的。
（摘自：ttp://www.blog.e.cn/user2/35906/archives/2006/1495067.shtml）
⑤ 分析戴爾的電子商務流程
戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商，其銷售額每年以%的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之後位居第五位。戴爾公司每天通過網路售出的電腦系統價值逾1200萬美元，面對驕人的業績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因於物流電子商務化的巧妙運用。
戴爾公司電子商務化物流取得的效果
戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基於這些數字，戴爾公司的毛利率和資本 回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉次數為50次；(4)庫存期平均為 7天；(5)增長速度4倍於市場成長速度；(6)增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘，並可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的製造企業經營，還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。
戴爾公司電子商務化物流的八個步驟
在戴爾的直銷網站(http://www.de11.com)上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。
1.訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然後檢查訂單的付款條件，並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交後，戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
2.預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。
3.配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
5.測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
6.裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
7.配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
8.發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200～300元的運費。
電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患
電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到後貨運公司再結算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什麼銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：
1.物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。
2.交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這並不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然後再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。
電子商務化物流服務
如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務，它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務，才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落後等。那麼電子商務經營者需要的是什麼服務呢？答案是，除了傳統的物流服務外，電子商務還需要增值性的物流服務。
增值性的物流服務包括以下內容。
1.增加便利性的服務，即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對於消費者而言的，並不是說服務的內容簡化了，而是指為了獲某種服務，以前需要消費者自己做的一些事情，現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時，推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。
2.加快反應速度的服務，即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求，而現代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎設施和設備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案，應該是優化電子商務的流通渠道，以此來養活物流環節、簡化物流過程，提高物流系統的快速反應性能。
3.降低成本的服務，即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期，物流成本高居不下，有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域，或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去，這是很自然的事情。發展電子商務，一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括：採用第三方物流；電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合，採取物流共同化計劃；同時，對於具有一定的銷售量的電子商務企業，可以通過採用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備，或推行物流管理技術，如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的製作等等。
戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標准。
⑥ 如何以電子商務專業去分析戴爾企業營銷策略
1.基本情況：公司簡介， 發展歷程
2 商業模式： 企業目標 ，目標用戶，產品和服務，盈利模式
3 經營模式
4 技術模式
5 管理模式：企業理念，管理團隊
6 總結與意見
從以上這幾方面來分析，主要的一些戴爾公司的基本資料，該公司網站主頁上會有。
⑦ 戴爾公司成功的原因
美國戴爾電腦公司經過20年的努力從1000美元起家發展為年營業額達410多億美元的全球性大企業。這個商業奇跡的創造者——現年39歲的戴爾電腦公司創始人邁克爾·戴爾在談到戴爾成功的秘訣時說：「我們取勝主要是因為我們擁有一個更好的商業模式。」而這個模式就是著名的「戴爾模式」，或曰「直銷」模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生產流程和科學化成本控制管理，戴爾公司過去20年在個人電腦市場取得了成功。
「戴爾模式」的具體內容
戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然後直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。這種模式沒有現成的理論，歸納起來有以下主要特點：
——按單生產：戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，佔用資金。
——直接與顧客建立聯系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，並培養一個穩定的顧客群體。
——高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。
——產品技術標准化：戴爾所經營的技術產品多是標准化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
低成本＋高效率＋好服務
低成本一直是戴爾的生存法則，也是「戴爾模式」的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然後直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的「戴爾模式」的最主要原因。
此外，注重樹立產品品牌和提高服務質量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，而且還建立了一個強大的售後服務網路。戴爾的工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供全面的技術咨詢和維修指導服務，而且在售出產品後會主動向客戶打電話，徵求意見。
「多元化」經營戰略
單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續取得成功的真正原因。戴爾首席運營官羅林斯說，該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業標准已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，並以低價格迅速搶佔地盤。羅林斯說，實踐證明，在一種新產品走向成熟時，「戴爾模式」總是能讓該公司在相應市場上佔得有利地位。
根據這個「市場介入」理論，戴爾在鞏固個人電腦市場的領導地位後，又雄心勃勃地提出了一個讓同業吃驚的「多元化」擴張戰略。近年來，戴爾加快了擴張步伐，陸續涉足高端便攜電腦、伺服器、網路存儲系統、工作站、交換機、掌上電腦、列印機、收銀機等多種產品。
羅林斯早在2002年就提出了一項宏偉的發展計劃，即要在5年內讓戴爾營業額翻一番，達到600億美元。盡管有人對戴爾的一些做法提出批評，但人們卻不得不承認戴爾的確具備實現以上目標的能力。
⑧ dell 戴爾公司 直銷模式 成功的原因 急~~~~
戴爾的商業模式主要是直銷模式。戴爾公司成立二十幾年後，仍是獨一無二的。其它公司可能這里一點那裡一點地採用他的模式，但沒有一家深入採用。Gateway公司是克隆戴爾的，但後來漸漸轉向，擁有自己品牌的商店充滿不斷貶值的存貨。戴爾公司最大的競爭者，康柏仍然通過間接分銷渠道出售大部分產品。而思科也曾經證實自己與戴爾多麼不同：其存貨高至接近銷售額的四成。而戴爾存貨只有6％，且不斷下降
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