A. 錦天城是紅圈律所嗎
很多法學生都想去金杜、中倫、君合等紅圈所，又或者是世輝、漢坤等進入了「兩萬元俱樂部」的頂尖精品所。
但以2017年為例，畢業的8萬法學生，能進入起薪1.5W 以上的頂尖律所的不超過百人。今年畢業人數即將創新高，競爭壓力可想而知。
那麼，怎樣才能提高自己進入紅圈所的機會？常規的選擇是海外留學給自己的學歷背景鍍金，又或者是在簡歷、筆試、面試等環節苦下功夫。
實際上還有一種方式，那就是積累自己的律所實習經歷，尤其是和紅圈所業務領域相當而業務水平相近的律所，比如錦天城。
// 想進紅圈所？先進錦天城 //
提起錦天城，大多數法學生的印象是起家魔都，著眼全國的大所。
雖說沒有世輝近2.5的耀眼起薪，也不像金杜、君合在各大律所排行拿獎拿到手軟，但憑借大而廣的業務與發展，這家公認的綜合大所也成為了眾多法學生能為之奮斗的理想歸屬。
而對於一心想去紅圈所從業的同學，錦天城也是不可多得的高質量「跳板」。
有一個有趣的現象：有些背景不錯但被紅圈所拒了的同學，在有了錦天城實習經歷之後，能夠收到紅圈所的筆試通知，甚至進入紅圈所實習。而在錦天城工作了三兩年的律師，有些也會選擇跳槽到紅圈所。
「錦天城經歷」似乎成為了爭取紅圈所Offer 的加分項，這其實是有原因的。
1.紅圈所重視應聘者是否具有法律實務技能
紅圈所偏向於招一些已經具有法律實務技能的人，除了筆試之外，最能夠直接衡量應聘者是否具備法律實務技能的就是看他有沒有律所的實習經歷。
如果能在錦天城具有四個月以上的實習經歷，在一定程度上能夠證明該應聘者已經熟悉了律所的工作流程，並且由於接觸過一些實務上的工作，可預見其具備了撰寫法律意見書、進行法律檢索等等的技能，因而能夠對工作快速上手，節省律所在這方面的時間成本。
2.紅圈所重視應聘者對業務內容的熟悉度
由於紅圈所的業務偏向高端化，與其他普通律所的業務內容是不一樣的，因此，即使應聘者之前有律所實習經歷，但如果和紅圈所的業務完全不同，HR還是不會認可的。
錦天城的業務領域有公司與並購、證券與資本市場、銀行與金融等等，與紅圈所的業務領域與業務水平相當。因此，對於錦天城的實習經歷，紅圈所HR一般會比較認可。
3.紅圈所重視應聘者是否能夠承受巨大的工作壓力
很多人只看到紅圈所的高名譽高薪，卻往往忽視背後的高壓力。因此如果應聘者在之前的律所實習中只是三天打魚兩天曬網，HR可能會認為他承受不了強度太大的工作內容。
而高速發展中的錦天城，業務難度與數量也不比紅圈所低，因此，在錦天城實習過的同學，相信已經對高強度工作有所適應，HR自然比較青睞。
當然，以上只是說明錦天城實習經歷可以作為應聘紅圈所的一個優勢，個人在律所經歷中學習的技能、個人英語能力、筆試成績和面試水平等等同樣非常重要。
B. 目前國內有哪些知名的跨境電商行業
《2019年中國跨境電商行業市場前景研究報告》數據顯示：2018年中國出口跨境電商交易規模達到7.1萬億元，同比增長12.7%，2019年我國出口跨境電商交易規模將突破8萬億元。
與旺盛的跨境消費需求相矛盾的是，跨境消費體驗感較弱。同時跨境商家面臨倉儲對接困難、報關程序復雜等難題，難以快速響應消費者需求的升級變化。
針對跨境新零售特性，全渠通[跨境版]通過數字化運營對接海關、保稅倉、支付企業，加快訂單、物流單、電子支付單三單在線對碰為通關提速，提升消費者體驗。
在此基礎上，前端對接全部主流銷售渠道、第三方平台、移動端電商平台、B2C零售商城、B2B分銷平台、線下體驗店/UPOS;後端盤活供應鏈，支持多倉多點業務，擁有標准ERP的訂單承載能力與處理效率。此外，還具有庫存管理、采購管理、財務管理等功能，是一款數據全鏈路協同性極強的跨境新零售ERP系統。
2015年來，國內幾十個跨境電子商務綜合試驗區陸續開放，保稅直郵商品因為跨境屬性迫切需要全新的銷售方式基於電商平台缺乏信任感，需要三單對碰等因素，進口跨境體驗店應運而生。顧客通過掃碼、智能觸屏、APP商城等方式購買全球商品。進口跨境企業藉助線上線下融合解決了運營難題。
為了增加消費者的購物體驗，跨境電商一方面可以通過開設跨境體驗店，通過門店掃碼、線上商城等全渠道全場景營銷，優化顧客體驗；並藉助新零售系統對接物流與海關，加快三單對碰的通關速度，提高經營效率。同時，通過多元零售場景與分銷渠道，銷售全球商品，全渠道營銷顧客。
跨境電商ERP系統可以解決用戶的倉儲對接、財務對接、三單對碰等等各方面的問題，可以有效的助力跨境電商的經營。
C. 我想購買一家1千萬左右的蔬菜配送公司，不知在哪兒能找到賣家
樓上很牛，不過是要找買家還是賣家？
D. 重慶頂吉科技有限公司怎麼樣
簡介：重慶頂吉科技有限公司是一家涉及互聯網信息技術開發與應用、電子商務、跨境商貿、品牌管理、營銷策劃為一體的綜合性實力企業。在重慶、成都各設下屬多家分子公司，在德國分設2家海外貿易機構，均是由國家相關部門批準的合法規范企業。頂吉科技以服務為先導，始終堅持「科技—讓世界更高效」的服務理念，秉承「協同服務創造價值」的企業宗旨，以互聯網技術和強大的整合能力為後盾，統一經營管理公司轄下的電子商務、跨境商品直購、進口平行汽車銷售、品牌認證及策劃、餐飲休閑以及各種關聯業務。在互聯網銷售、進口商品管理、通關及物流、品牌原創、餐飲研發以及各類延伸增值服務領域為客戶提供個性化服務需求。重慶頂吉科技為重慶鼎吉集團全資子公司，公司總部現設立在重慶兩江新區，經過不斷整合發展，已成長為一家涉及汽車銷售、汽車零部件生產、汽車駕駛培訓、文化傳媒、電子商務、商業連鎖、海外貿易、平行進口等行業的全產業鏈企業。在重慶設有：重慶鼎吉汽車銷售有限公司、重慶鼎吉駕駛培訓有限公司、重慶頂吉科技有限公司、重慶頂吉文化傳媒有限公司、重慶恆達汽車租賃有限公司、重慶豪斯特零部件生產有限公司等多家子公司。
法定代表人：羅佳
成立時間：2016-03-31
注冊資本：500萬人民幣
工商注冊號：500905008619549
企業類型：有限責任公司
公司地址：重慶市江北區海爾路319號4-5-68（兩路寸灘保稅港區）
E. 急需一些國內公司採用質量管理系統獲益的例子
別只把眼光盯住大傢伙，小公司照樣可以表現不俗，只要路子對頭，不信就看看下面這五家小型第三方物流公司的故事吧。
外包物流通常是同「為世界最大的製造者和零售商處理浩大的全球性多模式操作供應鏈」聯系在一起的。但除了由一些非常大的第三方物流供應商(3PL)處理的復雜供應鏈活動之外，還有一種外包活動也同樣讓人印象深刻，這種外包的主導者們是規模較小的物流經營者，他們大多將主要精力集中於具體產業和高度專業操作上。
和他們的巨頭同業企業一樣，這些中型的3PL提供的外包物流也具備自己的幾種優勢。他們集中全部資源專注於企業的核心活動，譬如營銷和製造；他們在提供專業的3PL服務同時和其它企業共享服務，利用規模經濟杠桿；並且他們中的很多企業都實現了對服務水準、成本和存貨的更高的可見度和實時控制。
下面就舉出其中五個公司的例子，說明小的3PL服務商如何從物流外包中獲益。
PFS：致力信息交換
PFS網路(PFSWeb)是一個只有8年歷史的3PL，它在BtoB服務領域中享有很高的技術和專業滿意度，並且努力把這種滿意度擴展到BtoC市場的服務中。
「我們的能力是非常有深度的，我們為每一種產品從出廠到它最終的消費終端提供整套的商務方案。」PFS網路的首席執行官雷頓說。
1996年，IBM將他的小列印機業務轉讓給普萊諾(Plano)――德克薩斯的一個第三方物流供應商，間隔5年以後，IBM想要盡快回到小列印機業務中去，而且不打算增加在職員工。
「我們在數月之內就幫助他們變成一個全球性的競爭者，」雷頓說。PFS網路的前身是一家電腦消費品分銷商，「利用我們的產品知識和我們在世界范圍內的關系網，我們可以將IBM的存貨以多種渠道配送，這些渠道包括直接銷售的終端用戶、目標經銷商、分銷商和零售商。」
而各種渠道根據包裹大小和具體的信息操作，對物流操作都有不同的要求。例如，一個大零售商要求對信息實現電子數據交換(EDI)，而批發經銷商則可能提出別的完全不同的要求。「而我們能提供不同渠道所需要的業務關系和技術支持夥伴，」雷頓說。
在孟菲斯100萬平方英尺的配送中心中，PFS網路為IBM列印機進行配套處理，並且他還承擔著從IBM 的亞洲製造商那裡采購、存貨管理以及訂貨的職責。
「當英邁公司(Ingram Micro)給IBM打電話訂購這些列印機時，他實際上是打進了我們的訂貨前台的電話，」雷頓補充說，公司還為產品線進行信用購買和采購。「這是一個關鍵性的操作。」
PFS網路的BtoC業務是一個包括網路主機、電子商務交易和訂貨業務的高成長區域。它最大的BtoC 客戶是美國制幣公司(U.S.Mint)，每天有來自世界各地的20,000 到30,000 個包裹交給PFS網路處理。
而最讓PFS網路公司津津樂道的一個BtoC 成功案例，是他為加拿大路特(Root)公司提供的服務，這家公司主要為美國奧林匹克參賽隊供應運動服裝用品。在2002年冬季奧林匹克比賽之前，路特公司想通過互聯網向美國的消費者出售奧林匹克參賽用的一些產品。這個項目大約有5000個產品可供出售，路特公司請求PFS網路將整個競標過程當作一個測試來處理。
「對我們來說，這是一個非常小的項目，但我們還是接下了它，因為我們與客戶有合作關系，」雷頓說，「路特公司最後接到了上百萬的需求訂單，這些訂單都通過我們的基礎設施進行處理。」
雷頓透露，公司收支的大約40%仍然來自訂單履行，但其它與技術相關收入也源源不斷的增長，公司隨後擴展到了多倫多和比利時。
PFS網路也與大的3PL也成為夥伴，譬如泛亞班拿(Panalpina)，德訊公司(Kuehne & Nagel)和門洛物流(Menlo Logistics)，藉助他們提供顧客要求的技術能力。
傳統的3PL技術系統是非常擅長於處理它的內部流程的，但不那麼擅長於對外部客戶提供信息。PFS網路有一種稱為「Entente」的技術，可以很容易的對任何一個顧客的系統進行整合接入。
例如，PFS網路與德迅公司合作一個有關西門子電纜調制器的小項目。除了外包裝從中國進口以外，還有一個復雜的要求就是向西門子的SAP ERP系統提供數據信息。「客戶把我們和德迅公司放在一起，」雷頓說，「那是因為他們喜歡德迅從中國發貨的物流能力，而他們想要我們的技術方案。」
雷頓認為, 這種技術水平為PFS網路展開了一個新的天地，現在對3PL提案中的最大要求都包括信息可見性和進行數據整合的技術能力。
「我們能在四五天之內接入SAP系統，」雷頓說。「我們能支持所有它能想到的系統需要的數據。逐漸地，我們擅長於提供這項能力，而且，和具體的物流操作和部分完成整個項目的能力比起來，這是一項具有更高的邊際服務水平的能力。」
點評：PFS網路的核心競爭力在於他所擁有的關系網路及這種關系網的技術體現，使這家規模不大的公司成為其它企業物流網路中的關鍵結點，這是PFS網路公司雖小但不可替代的原因。
奧得賽：化學品多式聯運
只有1年從業經驗的奧得賽物流科技公司(Odyssey Logistics & Technology)是基於非資產的3PL，他們提供通往世界各地的多式聯運。它的貨物大多數都是由國內的卡車運送，包括散裝車和乾燥搬運車，有時也用海運集裝箱。運輸管理服務由一個跟蹤發貨和提供費用可見度的網路技術平台支持。
「客戶可以看到他們在全球的業務，了解真正的費用花費和世界各地不同部分的利潤水平，」首席執行官羅伯特·薩爾曼說。薩爾曼和大多數奧得賽團隊的成員來自於Uniglobal――聯合碳化物公司(Union Carbide)公司的物流分公司。2001 年陶氏化學製品公司(Dow)購買了聯合碳化物公司，Uniglobal 團隊就被留下成立了奧得賽物流科技公司。
這個3PL專注於化學製品和加工業，譬如食物和采礦領域，它在81個國家中有207 個客戶。公司通過贏得新顧客和獲取新的自有物流資產而增長迅速，這包括諾思壯運送公司(Nordstorm)、一個貨代公司以及歐尼物流(Omni)――北美洲最大的散貨卡車服務提供者。
通過將上百個化學品製造商和加工商接入它的運輸網路，奧得賽可以幫助所有的合作夥伴將費用最佳化。據薩爾曼說，這類優化是最好的減少運費的方式，因為承運人可以保持他們卡車的滿載率。奧得賽全球貿易的地方平台是公司的運輸管理系統，允許它的顧客對他們的運輸狀況有充分的可見性。
「客戶們可以獲取最新科技水平的供應鏈管理基礎設施，並且不用再在軟體或維護方面進行投資，」奧得賽的技術辦公室的丹尼斯·瑞德說，「系統和軟體升級是我們客戶服務的一部分。」
全自動化的系統准許使用七種其它技術比如XML語言或其它協議，譬如為SAP服務的iDocs語言，這些都是化學工業中通用的。
顧客的SAP系統將iDocs發送到奧得賽在顧客公司所做的點，在這一點進行訂單登錄並准備好分配存貨或進行生產。一個iDoc在奧得賽的系統中選擇一個符合需要的承運人的計劃，然後奧得賽系統創造另一個iDoc數據，返還到顧客的系統中，更新它的資料庫並進行提單列印。
一旦顧客運輸產品，他們的SAP系統發送信息證實產品已離開碼頭，奧得賽隨後就寄發給顧客一張電子運輸發票。 當銀行自動證實發票被支付了， 奧得賽就對承運人實行電子支付。
「系統顯示了關於發貨的所有信息，包括從承運人那裡得到的當前狀態，」瑞德說，「我們的系統同所有汽車承運商、汽輪線以及我們使用的鐵路承運商的系統掛鉤。顧客可以創造例外管理監視和交付通知。顧客人工檢查他們的發貨，或我們自動地寄發信息到他們的系統中或是網站上。」從優化立場來看，全球性貿易平台為制訂發貨路線提供了許多方案，包括統一和合並的地點。
奧得賽的第一個和最大的客戶是赫拉克勒斯，一個化工製造商，它們簽署了為期5年的價值幾百萬美元的物流外包合同，包括赫拉克勒斯全部的北美進出口運輸和物流業務。
「化工行業在他們的純粹品種和范圍中要求得很特殊，」赫拉克勒斯的全球供應鏈主管瑞克·派拉斯基說，「在多式聯運方式中，從罐車運輸到輪船運輸到有軌機車運輸，我們發現，能看到我們的運輸供應鏈是我們能保證效率的唯一方式。」而奧得賽能幫助他做到這點。
奧得賽只是通過管理費用的降低來提高它的收入的，而不是利潤提高或分成。「我們的顧客要求透明度，」薩爾曼說，「用戶需要看到真正的運輸花費，因而他們可以了解顧客的利潤，進行成功定價決定。如果我們能為客戶匹配更多的回程運輸裝載，他們就可以立刻看到成本的降低。」
奧得賽的企業收入每季增長40%。薩爾曼說，公司如果可以適應現存的網路並且提供更多的裝載機會和路線優化，公司就可以爭取到更多的新顧客。
點評：整合現有的網路，並通過信息系統提供全程的可視化操作，是幫助客戶降低成本的最好辦法，還可以幫助公司爭取到更多的新顧客，使企業收入增長。
愛森達：利潤來自最後路程
愛森達(Ensenda)是一家為零售商和其它批發商提供「最後路程」物流和商業運輸的另類3PL。 這個只有4年歷史的公司為一些零售巨頭，如家居貨棧(Home Depot)、辦公用品連鎖公司(Office Max)和百思買(Best Buy)等公司，提供在美國和加拿大120個市場上的家用和商務運輸。
區域運輸公司聯網已經不是一個新想法了，但根據愛森達的業務副總裁，羅恩·霍華德所說，一致的服務質量和信息的可靠性總是限制這種努力的成功，而愛森達的技術卻允許公司做這樣的突破。
這個3PL 供應商使用了一個基於網路的配送系統，將前端顧客定購與地方運輸公司連接起來。系統從呼叫中心、個人商店或者零售商的訂貨系統自動接受訂單，顧客在網上購買產品時就可以輸入運輸要求。
「我們的系統在網路中對最合適的運輸公司進行自動路線規劃，」霍華德說，「我們給他們提供技術，以便於他們幫助我們知道實時的運輸狀態。」
為了要成為這個地方網路的一部分，運輸公司必須有一個可接受的，能與愛森達結合起來的技術系統，用來收集運送時間、交貨時間、簽字人等信息，並且報告隨時出現的問題。多數承運人用手動設備在他們的卡車里收集和更新這些信息，愛森達系統收集這些數據，並監測承運人的表現。
愛森達還有一個和其它地方運輸網路不同的地方，那就是所有的運輸公司都是獨立的經營人。「我們能找到和保留最佳的經營人，因為如果他們完成業務的話，我們可以向他們提供很多好處，」霍華德說，「我們是他們的新業務通道，他們不必自己尋找新業務。」因為愛森達運作的大多零售商都是全國連鎖，地方運輸公司很少會有獨自贏取業務的機會。
所有派送都是被電子處理的，所以運輸公司沒有什麼額外增加的行政管理工作。支票被自動劃賬，運輸公司甚至不必開發票。「這可以激勵他們做好工作和保持成為我們這個網路的一部分」。
愛森達通常在每個市場上都有許多運輸經營人，這樣就可以在運輸公司之中創造競爭，而且可以提供給顧客不同類型的承運人。一些承運人擅長處理大型器具或設備，而其他的可能專做通訊類運輸，在市區，通常有專門研究市區運輸的承運人。
享受愛森達3PL 服務的顧客都是喜歡擴展型的。像家居貨棧這樣的零售商需要從商店到家庭的運輸，消費者可以去商店，但會要求大型家電運送到家。百思買將愛森達作為一個營銷工具，以便向它的顧客提供大型家電的當天交付。其它販商譬如辦公用品連鎖公司，用愛森達替代了他們自己成本高昂的運輸部門。
「我們的運輸經營者可以成為一個公司艦隊靈活的後備隊，但公司經常更換他們的整個運輸部以避免固定的常用開支，」霍華德說。
宜家採取了「最後路程」的理念。這個傢具零售商在喬治亞州沒有商店，但它在新澤西州的配送中心採用愛森達系統，服務於通過郵購和電子商務購買商品的顧客。宜家用一個長途承運人將大量的訂貨運到愛森達在亞特蘭大的一個承運人那裡，承運人再把訂貨裝上它的卡車，送到喬治亞的客戶家裡。
「我們的網路允許宜家將它的銷售擴大到伸手可及的地方，在有多項選擇比如零擔運輸的同時，又節省了費用。」霍華德說。
愛森達運輸的60%是直接對顧客交付運輸，公司在顧客和商店或配送中心之間起到更多的存貨平衡作用。
「對這種內部運輸的需要比我們最早認識到更深層，」霍華德補充說，這部分業務發展最迅速，「我們是與零售商企業從家庭運輸服務開始業務合作的，然後商店發現我們能滿足他們另外的需要。」
愛森達根據每個運輸業務對零售商進行收費，不現增收附加費用、每英里費用、保險費用或其它費用。對於家居貨棧這樣有1700家分店的大顧客，愛森達使付款過程極為簡單。「他們不想與1700個地區運輸人有數以萬計的發票支付，」霍華德說，「他們只需與我們一個個體合作，那麼就只有一張發票。」愛森達的3PL 模型獲得了關注，根據每月的收支，它的業務增長了5個百分點達到15%。
點評：整合區域資源，成為大型零售企業伸向最後路程的觸角，這是愛森達的利潤源泉。
凱瑟斯達克：聯合網路
凱瑟斯達克(CaseStack)是一個專門為消費者包裝商品的公司，並為零售商、分銷商和製造商提供運輸和配送服務。
使凱瑟斯達克與其它地方配送運輸經營者在同樣的市場中區別開來的是, 凱瑟斯達克既不擁有亦不直接經營倉庫或運輸服務，公司將這些業務全部外包給其它服務提供者。在美國6個關鍵市場中，它擁有一流的運輸和倉儲公司的聯合網路。它從在這些倉儲地之間的300個公路貨運承運人的名單里為它的顧客挑選承運人，當然也有一定數量的空運、鐵路和海洋承運商。
凱瑟斯達克為它的顧客增加價值的秘訣就在於它獨有的基於互聯網的軟體，這套軟體系統被用來處理運輸和配送業務，包括一系列需求計劃，存貨管理和運輸可見性的工具。這套系統是客戶進入凱瑟斯達克的6個分配中心進行聯合操作的窗口，也是它提供的所有運輸經營的窗口。
「至於客戶，他們只和凱瑟斯達克打交道，」商業發展部副總管蒂娜·昆德說，「他們有共同的供應商，一種集成這些供應商的系統及一系列商務關系的技術。」昆德認為, 他們的挑戰來自於傳統的消費品配送模式，這要求公司同時聯系30到40個承運人，並與6個不同地方的低水平物流系統的倉庫共同工作。
因為高效率的關系，地方倉庫的業務就像與凱瑟斯達克合作一樣。倉庫沒有對終端客戶進行銷售，營銷或售後服務的功能。但一旦凱瑟斯達克將這些倉儲地區的系統集成到它的系統中，凱瑟斯達克帶來的每名新顧客都會被自動地整合到所有系統。
「我們用有利潤的業務來填補他們的空間，」昆德說。
凱瑟斯達克最有趣的業務之一是將沃爾瑪和很多消費品公司相連接的項目。在2003 年4月， 沃爾瑪決定大幅減少在它的配送中心的零擔運輸，因為他們花了許多時間，卻造成了主要的發貨壅塞的問題。同時，沃爾瑪想更加頻繁地小量定貨以便保持最小存貨值。為達到這兩個目標，沃爾瑪針對零擔運輸(LTL)的供應商進行考察，然後決定是否要他們加入凱瑟斯達克實行的聯合項目。
聖漢(Hain Celestial)集團，一家美國最大的自然有機食品公司，向沃爾瑪出售它的時令茶品。它曾是沃爾瑪認準的作為它的新聯合項目通常使用零擔運輸的供應商之一。
據聖漢集團財務經理辛迪·麥斯塔斯說，到這一聯合項目的轉換是非常順利的。現在沃爾瑪發出一份訂單給聖漢集團，同時也直接地與凱瑟斯達克相連。麥斯塔斯說，他們的公司是在凱瑟斯達克的網路系統上看到這份定單的。
據聖漢的商務發展分析員艾米·安徒生說，聖漢集團也有它自己的需求計劃和預測系統，公司將凱瑟斯達克基於互聯網的系統主要作為一個實時的可見工具。「我們能跟蹤購買訂單，並實時得知發貨和存貨的大量下降，」安徒生說，「它是非常友好的系統，也和我們的需要相符。」
在聯合項目中的其它公司也使用凱瑟斯達克系統，幫助他們處理與沃爾瑪的業務。凱瑟斯達克的需求規劃系統直接從沃爾瑪的零售連鎖賣點 (POS)的信息系統獲取數據，凱瑟斯達克的客戶可以利用網上系統和POS數據，在線進行需求規劃。當顧客需要固定的預測工具來更新數據時，顧客們可以利用凱瑟斯達克的系統來對他們自己提出警告。
「而具有自己需求規劃系統的大客戶，使用我們的系統作為存貨窗口，」昆德說，「中型企業喜歡我們的系統，因為他們不可能負擔得起我們投資在生產規劃、存貨管理、裝載優化、配送、約定日程、貨物驗核等方面應用程序上的上百萬美元。」
增加的另一個好處就是將大多數勞動密集型的物流管理職能轉移到凱瑟斯達克，這樣聖漢集團可以專注於其它附加值高的業務。
點評：把其它的服務提供者構建成自己的聯合網路，通過信息技術進行物流增值服務，凱瑟斯達克完全沒有必要依靠資產來使企業增值。
ABW：掌控供應鏈
賀喜食品集團(Hershey)，是巧克力和非巧克力糖果產品製造商，長期堅持將它的倉儲、分撥和運輸進行外包。實際上，40年前它就開始了與亞特蘭大保稅倉庫 (ABW)的長期合作，現在這個倉庫正經營著賀喜在肯尼索(Kennesaw)地區的40萬平方英尺的配送中心。
賀喜在下半年完成了分布式網路的優化，它將有三個3PL供應商幫它經營從加利福尼亞到賓夕法尼亞的380萬平方英尺的倉儲和運輸中心。
「我們集中於我們做得最好的東西，這就是製造和營銷我們的產品，」物流和售後服務的副總管比爾特納說，「我們有強大的專門技術支持我們的顧客和銷售組織的物流戰略和供應鏈管理，但日常配送和運輸我們依靠最佳的3PL。」
賀喜所有的運輸任務中包括了承運人選擇，交涉和裝載計劃，除了經營配送中心以外，這個3PL供應商同賀喜選擇的承運商一起處理訂單。
賀喜所有的3PL供應商都與公司在賓夕法尼亞總部的配送流程和系統緊緊相連。訂單在賀喜的SAP ERP（企業資源計劃）系統中進行處理，通過它的供應鏈菜單和運輸系統來計劃和優選裝載。訂單和運輸信息通過電子數據互換(EDI)發送到3PL供應商那裡。3PL供應商采擷訂單，執行所有必需的附加值活動，譬如重新包裝，匯集待售產品。
大多數3PL供應商使用賀喜的「紅草原」倉庫管理系統(「Red Prairie」 WMS)來接收和運輸訂單，只有ABW通過EDI連接到賀喜中央系統的另外一個倉庫管理系統。訂貨由賀喜選定的承運人裝載，當卡車帶著貨物離開時，3PL供應商將一個庫存調整的商品數據發到賀喜的ERP系統，隨後的訂貨狀態信息在訂貨周期的各種不同階段都可以獲得。
「我們有我們所需要的可見性和控制，因為我們的3PL與我們的系統聯系得那麼緊，」特納說。
賀喜的配送業務主管肯·米賽莫給所有3PL的配送操作打了高分。一張正式計分卡每個月都會進行更新，根據存貨和訂單的准確性、財政狀況、經營生產能力和顧客合作等因素來繪制各個配送中心的業績圖表。到2003 年， ABW連續三年被指定為賀喜食品配給中心經營商。賀喜還使用了ABW 的下級承運商Colonial Cartage作為在東南部的運輸人。「企業做大並不一定就好，」特納說，「3PL最重要的是要能給客戶帶來價值。」
據米賽莫說，ABW為顧客解決供應鏈方面問題的能力特別強。例如，如果缺貨突然增長， 損壞或被顧客的拒絕卸載，ABW會立刻調查起因。它首先查看自己的操作，並且核實承運人發貨是准確的，且是否是在規定的時間卸載。如果問題是在顧客一端，ABW將對顧客提供援助，幫助改進操作。「ABW在解決供應鏈問題上做得非常成功，」米賽莫說，「對一些特殊顧客，賀喜職員與ABW 職員一同工作，但多半是他們獨自處理這個過程。」
特納透露，隨著賀喜的客戶在產品運輸和配置方面對更多特定服務的需求，它的3PL將會進一步整合。
各個零售商都想顯示自己的特點，因而對3PL也有更多的要求。為了繼續接受這個挑戰，米賽莫發現, 它的3PL供應商們在發現和實施新想法方面是很前衛的。「他們觀看市場上做什麼，然後提供給我們新的配送想法。」特納認為，它的3PL們能在最佳的位置上了解這些新想法，因為他們和那麼多消費品龍頭公司打交道。「他們知道什麼能行，什麼能給經營顧客關系帶來利潤，他們和我們分享這些信息和知識，也使他們成為我們的供應鏈戰略夥伴。」
點評：ABW的成功秘訣在於，讓客戶專注於他們做得最好的領域，而自己成為他們的供應鏈管理員，與客戶分享信息和知識的同時，也能分享利潤。
http://www.tianyaclub.com/new/techforum/Content.asp?idWriter=1728592&Key=429419586&idItem=54&idArticle=523016
F. 什麼是跨境電商
科普一下
跨境電商，是指不同國境地域的交易主體之間，以電子商務的方式達成交易(在線訂購、支付結算，並通過跨境物流遞送商品，清關，最終送達，完成交易的一種國際商業活動。）
簡單理解：
1、從國內進貨，通過利潤空間加價，利用線上交易平台把貨賣給外國人。
2、從國外采購，利用線上交易平台下單，通過物流清關等運回國內買賣。
從2019年國家對外貿政策扶持到今年疫情，可以看到跨境電商對中國經濟的發展起到重大作用，單從國內疫情爆發開始，口罩緊缺，大部分通過跨境電商進口到國內，解了燃眉之急；再從國外疫情，中國出口大批量物資到國外，效率顯著提高。
國外疫情爆發時，向中國求助，第二天物資就到達了，這種專線速度可謂是達到了日常口中的「深圳速度」（意思是非常快），況且在接下來的五年，跨境電商的扶持政策及市場也會大大提高，這次疫情的體現將大大加速跨境電商的發展。
對於中小賣家，通過線上平台售賣國內產品，包括日常用品，如花灑、玩具等。
中國的假發出口，每年的量都非常之大，其中，美國最大的進口就是中國，基本美國的假發屬於快消品，很多非裔美國人日常需要假發，這也是中國假發市場崛起的原因。
跨境電商的平台有很多，常見的有亞馬遜，速賣通，wish，ebay，而2020年的風口是在獨立站，獨立站是屬於SaaS建站的一種，是一種獨立店鋪模式。
獨立站的運營模式包括一件代發和自發貨，對中小賣家來講，一件代發模式比較合適，可以節省不少物流、倉儲等成本，也是現在市面上做的比較多的一種。
G. 怎麼樣選擇專業的報關公司
怎樣選擇專業的報關公司？我認為應從以下方面入手：
1、選擇報關效率高的公司
在進出口貿易過程中，效率就是金錢。很多企業在進行出口報關的過程中，都希望能夠提升效率，能夠讓出口的貨物在比較短的時間內順利通關。很多企業也正是抱著這樣的要求去尋找深圳出口報關公司的。企業希望選擇的是，報關效率比較高，能夠快速讓企業出口的貨物順利通關的報關公司，所以報關公司要獲得客戶的青睞，需要不斷提升出口報關的效率。
2、 選擇用戶口碑好的公司
互聯網時代，網上的信息，已經成為用戶在進行深圳出口報關選擇報關公司時的重要參考，互聯網上關於報關公司的信息，主要來自公司本身的廣告宣傳和用戶的口碑。後者往往是更有參考價值的部分，這部分信息是用戶與這家報關公司合作之後的真實感受，不帶有主觀的色彩。
3、選擇有認證的、或有使用第三方機構認證的公司
第三方認證，比如，網路、360、同時有此的工商信息，使用第三方機構的，比如使用第三方的企業QQ；釘釘等。說明此公司算是有通過認證的。
H. 我們是呼叫中心專業供應商，想找一家專業做業務系統的公司深度合作，要求兩個平台可以深度整合。
別只把眼光盯住大傢伙，小公司照樣可以表現不俗，只要路子對頭，不信就看看下面這五家小型第三方物流公司的故事吧。
外包物流通常是同「為世界最大的製造者和零售商處理浩大的全球性多模式操作供應鏈」聯系在一起的。但除了由一些非常大的第三方物流供應商(3PL)處理的復雜供應鏈活動之外，還有一種外包活動也同樣讓人印象深刻，這種外包的主導者們是規模較小的物流經營者，他們大多將主要精力集中於具體產業和高度專業操作上。
和他們的巨頭同業企業一樣，這些中型的3PL提供的外包物流也具備自己的幾種優勢。他們集中全部資源專注於企業的核心活動，譬如營銷和製造；他們在提供專業的3PL服務同時和其它企業共享服務，利用規模經濟杠桿；並且他們中的很多企業都實現了對服務水準、成本和存貨的更高的可見度和實時控制。
下面就舉出其中五個公司的例子，說明小的3PL服務商如何從物流外包中獲益。
PFS：致力信息交換
PFS網路(PFSWeb)是一個只有8年歷史的3PL，它在BtoB服務領域中享有很高的技術和專業滿意度，並且努力把這種滿意度擴展到BtoC市場的服務中。
「我們的能力是非常有深度的，我們為每一種產品從出廠到它最終的消費終端提供整套的商務方案。」PFS網路的首席執行官雷頓說。
1996年，IBM將他的小列印機業務轉讓給普萊諾(Plano)――德克薩斯的一個第三方物流供應商，間隔5年以後，IBM想要盡快回到小列印機業務中去，而且不打算增加在職員工。
「我們在數月之內就幫助他們變成一個全球性的競爭者，」雷頓說。PFS網路的前身是一家電腦消費品分銷商，「利用我們的產品知識和我們在世界范圍內的關系網，我們可以將IBM的存貨以多種渠道配送，這些渠道包括直接銷售的終端用戶、目標經銷商、分銷商和零售商。」
而各種渠道根據包裹大小和具體的信息操作，對物流操作都有不同的要求。例如，一個大零售商要求對信息實現電子數據交換(EDI)，而批發經銷商則可能提出別的完全不同的要求。「而我們能提供不同渠道所需要的業務關系和技術支持夥伴，」雷頓說。
在孟菲斯100萬平方英尺的配送中心中，PFS網路為IBM列印機進行配套處理，並且他還承擔著從IBM 的亞洲製造商那裡采購、存貨管理以及訂貨的職責。
「當英邁公司(Ingram Micro)給IBM打電話訂購這些列印機時，他實際上是打進了我們的訂貨前台的電話，」雷頓補充說，公司還為產品線進行信用購買和采購。「這是一個關鍵性的操作。」
PFS網路的BtoC業務是一個包括網路主機、電子商務交易和訂貨業務的高成長區域。它最大的BtoC 客戶是美國制幣公司(U.S.Mint)，每天有來自世界各地的20,000 到30,000 個包裹交給PFS網路處理。
而最讓PFS網路公司津津樂道的一個BtoC 成功案例，是他為加拿大路特(Root)公司提供的服務，這家公司主要為美國奧林匹克參賽隊供應運動服裝用品。在2002年冬季奧林匹克比賽之前，路特公司想通過互聯網向美國的消費者出售奧林匹克參賽用的一些產品。這個項目大約有5000個產品可供出售，路特公司請求PFS網路將整個競標過程當作一個測試來處理。
「對我們來說，這是一個非常小的項目，但我們還是接下了它，因為我們與客戶有合作關系，」雷頓說，「路特公司最後接到了上百萬的需求訂單，這些訂單都通過我們的基礎設施進行處理。」
雷頓透露，公司收支的大約40%仍然來自訂單履行，但其它與技術相關收入也源源不斷的增長，公司隨後擴展到了多倫多和比利時。
PFS網路也與大的3PL也成為夥伴，譬如泛亞班拿(Panalpina)，德訊公司(Kuehne & Nagel)和門洛物流(Menlo Logistics)，藉助他們提供顧客要求的技術能力。
傳統的3PL技術系統是非常擅長於處理它的內部流程的，但不那麼擅長於對外部客戶提供信息。PFS網路有一種稱為「Entente」的技術，可以很容易的對任何一個顧客的系統進行整合接入。
例如，PFS網路與德迅公司合作一個有關西門子電纜調制器的小項目。除了外包裝從中國進口以外，還有一個復雜的要求就是向西門子的SAP ERP系統提供數據信息。「客戶把我們和德迅公司放在一起，」雷頓說，「那是因為他們喜歡德迅從中國發貨的物流能力，而他們想要我們的技術方案。」
雷頓認為, 這種技術水平為PFS網路展開了一個新的天地，現在對3PL提案中的最大要求都包括信息可見性和進行數據整合的技術能力。
「我們能在四五天之內接入SAP系統，」雷頓說。「我們能支持所有它能想到的系統需要的數據。逐漸地，我們擅長於提供這項能力，而且，和具體的物流操作和部分完成整個項目的能力比起來，這是一項具有更高的邊際服務水平的能力。」
點評：PFS網路的核心競爭力在於他所擁有的關系網路及這種關系網的技術體現，使這家規模不大的公司成為其它企業物流網路中的關鍵結點，這是PFS網路公司雖小但不可替代的原因。
奧得賽：化學品多式聯運
只有1年從業經驗的奧得賽物流科技公司(Odyssey Logistics & Technology)是基於非資產的3PL，他們提供通往世界各地的多式聯運。它的貨物大多數都是由國內的卡車運送，包括散裝車和乾燥搬運車，有時也用海運集裝箱。運輸管理服務由一個跟蹤發貨和提供費用可見度的網路技術平台支持。
「客戶可以看到他們在全球的業務，了解真正的費用花費和世界各地不同部分的利潤水平，」首席執行官羅伯特·薩爾曼說。薩爾曼和大多數奧得賽團隊的成員來自於Uniglobal――聯合碳化物公司(Union Carbide)公司的物流分公司。2001 年陶氏化學製品公司(Dow)購買了聯合碳化物公司，Uniglobal 團隊就被留下成立了奧得賽物流科技公司。
這個3PL專注於化學製品和加工業，譬如食物和采礦領域，它在81個國家中有207 個客戶。公司通過贏得新顧客和獲取新的自有物流資產而增長迅速，這包括諾思壯運送公司(Nordstorm)、一個貨代公司以及歐尼物流(Omni)――北美洲最大的散貨卡車服務提供者。
通過將上百個化學品製造商和加工商接入它的運輸網路，奧得賽可以幫助所有的合作夥伴將費用最佳化。據薩爾曼說，這類優化是最好的減少運費的方式，因為承運人可以保持他們卡車的滿載率。奧得賽全球貿易的地方平台是公司的運輸管理系統，允許它的顧客對他們的運輸狀況有充分的可見性。
「客戶們可以獲取最新科技水平的供應鏈管理基礎設施，並且不用再在軟體或維護方面進行投資，」奧得賽的技術辦公室的丹尼斯·瑞德說，「系統和軟體升級是我們客戶服務的一部分。」
全自動化的系統准許使用七種其它技術比如XML語言或其它協議，譬如為SAP服務的iDocs語言，這些都是化學工業中通用的。
顧客的SAP系統將iDocs發送到奧得賽在顧客公司所做的點，在這一點進行訂單登錄並准備好分配存貨或進行生產。一個iDoc在奧得賽的系統中選擇一個符合需要的承運人的計劃，然後奧得賽系統創造另一個iDoc數據，返還到顧客的系統中，更新它的資料庫並進行提單列印。
一旦顧客運輸產品，他們的SAP系統發送信息證實產品已離開碼頭，奧得賽隨後就寄發給顧客一張電子運輸發票。 當銀行自動證實發票被支付了， 奧得賽就對承運人實行電子支付。
「系統顯示了關於發貨的所有信息，包括從承運人那裡得到的當前狀態，」瑞德說，「我們的系統同所有汽車承運商、汽輪線以及我們使用的鐵路承運商的系統掛鉤。顧客可以創造例外管理監視和交付通知。顧客人工檢查他們的發貨，或我們自動地寄發信息到他們的系統中或是網站上。」從優化立場來看，全球性貿易平台為制訂發貨路線提供了許多方案，包括統一和合並的地點。
奧得賽的第一個和最大的客戶是赫拉克勒斯，一個化工製造商，它們簽署了為期5年的價值幾百萬美元的物流外包合同，包括赫拉克勒斯全部的北美進出口運輸和物流業務。
「化工行業在他們的純粹品種和范圍中要求得很特殊，」赫拉克勒斯的全球供應鏈主管瑞克·派拉斯基說，「在多式聯運方式中，從罐車運輸到輪船運輸到有軌機車運輸，我們發現，能看到我們的運輸供應鏈是我們能保證效率的唯一方式。」而奧得賽能幫助他做到這點。
奧得賽只是通過管理費用的降低來提高它的收入的，而不是利潤提高或分成。「我們的顧客要求透明度，」薩爾曼說，「用戶需要看到真正的運輸花費，因而他們可以了解顧客的利潤，進行成功定價決定。如果我們能為客戶匹配更多的回程運輸裝載，他們就可以立刻看到成本的降低。」
奧得賽的企業收入每季增長40%。薩爾曼說，公司如果可以適應現存的網路並且提供更多的裝載機會和路線優化，公司就可以爭取到更多的新顧客。
點評：整合現有的網路，並通過信息系統提供全程的可視化操作，是幫助客戶降低成本的最好辦法，還可以幫助公司爭取到更多的新顧客，使企業收入增長。
愛森達：利潤來自最後路程
愛森達(Ensenda)是一家為零售商和其它批發商提供「最後路程」物流和商業運輸的另類3PL。 這個只有4年歷史的公司為一些零售巨頭，如家居貨棧(Home Depot)、辦公用品連鎖公司(Office Max)和百思買(Best Buy)等公司，提供在美國和加拿大120個市場上的家用和商務運輸。
區域運輸公司聯網已經不是一個新想法了，但根據愛森達的業務副總裁，羅恩·霍華德所說，一致的服務質量和信息的可靠性總是限制這種努力的成功，而愛森達的技術卻允許公司做這樣的突破。
這個3PL 供應商使用了一個基於網路的配送系統，將前端顧客定購與地方運輸公司連接起來。系統從呼叫中心、個人商店或者零售商的訂貨系統自動接受訂單，顧客在網上購買產品時就可以輸入運輸要求。
「我們的系統在網路中對最合適的運輸公司進行自動路線規劃，」霍華德說，「我們給他們提供技術，以便於他們幫助我們知道實時的運輸狀態。」
為了要成為這個地方網路的一部分，運輸公司必須有一個可接受的，能與愛森達結合起來的技術系統，用來收集運送時間、交貨時間、簽字人等信息，並且報告隨時出現的問題。多數承運人用手動設備在他們的卡車里收集和更新這些信息，愛森達系統收集這些數據，並監測承運人的表現。
愛森達還有一個和其它地方運輸網路不同的地方，那就是所有的運輸公司都是獨立的經營人。「我們能找到和保留最佳的經營人，因為如果他們完成業務的話，我們可以向他們提供很多好處，」霍華德說，「我們是他們的新業務通道，他們不必自己尋找新業務。」因為愛森達運作的大多零售商都是全國連鎖，地方運輸公司很少會有獨自贏取業務的機會。
所有派送都是被電子處理的，所以運輸公司沒有什麼額外增加的行政管理工作。支票被自動劃賬，運輸公司甚至不必開發票。「這可以激勵他們做好工作和保持成為我們這個網路的一部分」。
愛森達通常在每個市場上都有許多運輸經營人，這樣就可以在運輸公司之中創造競爭，而且可以提供給顧客不同類型的承運人。一些承運人擅長處理大型器具或設備，而其他的可能專做通訊類運輸，在市區，通常有專門研究市區運輸的承運人。
享受愛森達3PL 服務的顧客都是喜歡擴展型的。像家居貨棧這樣的零售商需要從商店到家庭的運輸，消費者可以去商店，但會要求大型家電運送到家。百思買將愛森達作為一個營銷工具，以便向它的顧客提供大型家電的當天交付。其它販商譬如辦公用品連鎖公司，用愛森達替代了他們自己成本高昂的運輸部門。
「我們的運輸經營者可以成為一個公司艦隊靈活的後備隊，但公司經常更換他們的整個運輸部以避免固定的常用開支，」霍華德說。
宜家採取了「最後路程」的理念。這個傢具零售商在喬治亞州沒有商店，但它在新澤西州的配送中心採用愛森達系統，服務於通過郵購和電子商務購買商品的顧客。宜家用一個長途承運人將大量的訂貨運到愛森達在亞特蘭大的一個承運人那裡，承運人再把訂貨裝上它的卡車，送到喬治亞的客戶家裡。
「我們的網路允許宜家將它的銷售擴大到伸手可及的地方，在有多項選擇比如零擔運輸的同時，又節省了費用。」霍華德說。
愛森達運輸的60%是直接對顧客交付運輸，公司在顧客和商店或配送中心之間起到更多的存貨平衡作用。
「對這種內部運輸的需要比我們最早認識到更深層，」霍華德補充說，這部分業務發展最迅速，「我們是與零售商企業從家庭運輸服務開始業務合作的，然後商店發現我們能滿足他們另外的需要。」
愛森達根據每個運輸業務對零售商進行收費，不現增收附加費用、每英里費用、保險費用或其它費用。對於家居貨棧這樣有1700家分店的大顧客，愛森達使付款過程極為簡單。「他們不想與1700個地區運輸人有數以萬計的發票支付，」霍華德說，「他們只需與我們一個個體合作，那麼就只有一張發票。」愛森達的3PL 模型獲得了關注，根據每月的收支，它的業務增長了5個百分點達到15%。
點評：整合區域資源，成為大型零售企業伸向最後路程的觸角，這是愛森達的利潤源泉。
凱瑟斯達克：聯合網路
凱瑟斯達克(CaseStack)是一個專門為消費者包裝商品的公司，並為零售商、分銷商和製造商提供運輸和配送服務。
使凱瑟斯達克與其它地方配送運輸經營者在同樣的市場中區別開來的是, 凱瑟斯達克既不擁有亦不直接經營倉庫或運輸服務，公司將這些業務全部外包給其它服務提供者。在美國6個關鍵市場中，它擁有一流的運輸和倉儲公司的聯合網路。它從在這些倉儲地之間的300個公路貨運承運人的名單里為它的顧客挑選承運人，當然也有一定數量的空運、鐵路和海洋承運商。
凱瑟斯達克為它的顧客增加價值的秘訣就在於它獨有的基於互聯網的軟體，這套軟體系統被用來處理運輸和配送業務，包括一系列需求計劃，存貨管理和運輸可見性的工具。這套系統是客戶進入凱瑟斯達克的6個分配中心進行聯合操作的窗口，也是它提供的所有運輸經營的窗口。
「至於客戶，他們只和凱瑟斯達克打交道，」商業發展部副總管蒂娜·昆德說，「他們有共同的供應商，一種集成這些供應商的系統及一系列商務關系的技術。」昆德認為, 他們的挑戰來自於傳統的消費品配送模式，這要求公司同時聯系30到40個承運人，並與6個不同地方的低水平物流系統的倉庫共同工作。
因為高效率的關系，地方倉庫的業務就像與凱瑟斯達克合作一樣。倉庫沒有對終端客戶進行銷售，營銷或售後服務的功能。但一旦凱瑟斯達克將這些倉儲地區的系統集成到它的系統中，凱瑟斯達克帶來的每名新顧客都會被自動地整合到所有系統。
「我們用有利潤的業務來填補他們的空間，」昆德說。
凱瑟斯達克最有趣的業務之一是將沃爾瑪和很多消費品公司相連接的項目。在2003 年4月， 沃爾瑪決定大幅減少在它的配送中心的零擔運輸，因為他們花了許多時間，卻造成了主要的發貨壅塞的問題。同時，沃爾瑪想更加頻繁地小量定貨以便保持最小存貨值。為達到這兩個目標，沃爾瑪針對零擔運輸(LTL)的供應商進行考察，然後決定是否要他們加入凱瑟斯達克實行的聯合項目。
聖漢(Hain Celestial)集團，一家美國最大的自然有機食品公司，向沃爾瑪出售它的時令茶品。它曾是沃爾瑪認準的作為它的新聯合項目通常使用零擔運輸的供應商之一。
據聖漢集團財務經理辛迪·麥斯塔斯說，到這一聯合項目的轉換是非常順利的。現在沃爾瑪發出一份訂單給聖漢集團，同時也直接地與凱瑟斯達克相連。麥斯塔斯說，他們的公司是在凱瑟斯達克的網路系統上看到這份定單的。
據聖漢的商務發展分析員艾米·安徒生說，聖漢集團也有它自己的需求計劃和預測系統，公司將凱瑟斯達克基於互聯網的系統主要作為一個實時的可見工具。「我們能跟蹤購買訂單，並實時得知發貨和存貨的大量下降，」安徒生說，「它是非常友好的系統，也和我們的需要相符。」
在聯合項目中的其它公司也使用凱瑟斯達克系統，幫助他們處理與沃爾瑪的業務。凱瑟斯達克的需求規劃系統直接從沃爾瑪的零售連鎖賣點 (POS)的信息系統獲取數據，凱瑟斯達克的客戶可以利用網上系統和POS數據，在線進行需求規劃。當顧客需要固定的預測工具來更新數據時，顧客們可以利用凱瑟斯達克的系統來對他們自己提出警告。
「而具有自己需求規劃系統的大客戶，使用我們的系統作為存貨窗口，」昆德說，「中型企業喜歡我們的系統，因為他們不可能負擔得起我們投資在生產規劃、存貨管理、裝載優化、配送、約定日程、貨物驗核等方面應用程序上的上百萬美元。」
增加的另一個好處就是將大多數勞動密集型的物流管理職能轉移到凱瑟斯達克，這樣聖漢集團可以專注於其它附加值高的業務。
點評：把其它的服務提供者構建成自己的聯合網路，通過信息技術進行物流增值服務，凱瑟斯達克完全沒有必要依靠資產來使企業增值。
ABW：掌控供應鏈
賀喜食品集團(Hershey)，是巧克力和非巧克力糖果產品製造商，長期堅持將它的倉儲、分撥和運輸進行外包。實際上，40年前它就開始了與亞特蘭大保稅倉庫 (ABW)的長期合作，現在這個倉庫正經營著賀喜在肯尼索(Kennesaw)地區的40萬平方英尺的配送中心。
賀喜在下半年完成了分布式網路的優化，它將有三個3PL供應商幫它經營從加利福尼亞到賓夕法尼亞的380萬平方英尺的倉儲和運輸中心。
「我們集中於我們做得最好的東西，這就是製造和營銷我們的產品，」物流和售後服務的副總管比爾特納說，「我們有強大的專門技術支持我們的顧客和銷售組織的物流戰略和供應鏈管理，但日常配送和運輸我們依靠最佳的3PL。」
賀喜所有的運輸任務中包括了承運人選擇，交涉和裝載計劃，除了經營配送中心以外，這個3PL供應商同賀喜選擇的承運商一起處理訂單。
賀喜所有的3PL供應商都與公司在賓夕法尼亞總部的配送流程和系統緊緊相連。訂單在賀喜的SAP ERP（企業資源計劃）系統中進行處理，通過它的供應鏈菜單和運輸系統來計劃和優選裝載。訂單和運輸信息通過電子數據互換(EDI)發送到3PL供應商那裡。3PL供應商采擷訂單，執行所有必需的附加值活動，譬如重新包裝，匯集待售產品。
大多數3PL供應商使用賀喜的「紅草原」倉庫管理系統(「Red Prairie」 WMS)來接收和運輸訂單，只有ABW通過EDI連接到賀喜中央系統的另外一個倉庫管理系統。訂貨由賀喜選定的承運人裝載，當卡車帶著貨物離開時，3PL供應商將一個庫存調整的商品數據發到賀喜的ERP系統，隨後的訂貨狀態信息在訂貨周期的各種不同階段都可以獲得。
「我們有我們所需要的可見性和控制，因為我們的3PL與我們的系統聯系得那麼緊，」特納說。
賀喜的配送業務主管肯·米賽莫給所有3PL的配送操作打了高分。一張正式計分卡每個月都會進行更新，根據存貨和訂單的准確性、財政狀況、經營生產能力和顧客合作等因素來繪制各個配送中心的業績圖表。到2003 年， ABW連續三年被指定為賀喜食品配給中心經營商。賀喜還使用了ABW 的下級承運商Colonial Cartage作為在東南部的運輸人。「企業做大並不一定就好，」特納說，「3PL最重要的是要能給客戶帶來價值。」
據米賽莫說，ABW為顧客解決供應鏈方面問題的能力特別強。例如，如果缺貨突然增長， 損壞或被顧客的拒絕卸載，ABW會立刻調查起因。它首先查看自己的操作，並且核實承運人發貨是准確的，且是否是在規定的時間卸載。如果問題是在顧客一端，ABW將對顧客提供援助，幫助改進操作。「ABW在解決供應鏈問題上做得非常成功，」米賽莫說，「對一些特殊顧客，賀喜職員與ABW 職員一同工作，但多半是他們獨自處理這個過程。」
特納透露，隨著賀喜的客戶在產品運輸和配置方面對更多特定服務的需求，它的3PL將會進一步整合。
各個零售商都想顯示自己的特點，因而對3PL也有更多的要求。為了繼續接受這個挑戰，米賽莫發現, 它的3PL供應商們在發現和實施新想法方面是很前衛的。「他們觀看市場上做什麼，然後提供給我們新的配送想法。」特納認為，它的3PL們能在最佳的位置上了解這些新想法，因為他們和那麼多消費品龍頭公司打交道。「他們知道什麼能行，什麼能給經營顧客關系帶來利潤，他們和我們分享這些信息和知識，也使他們成為我們的供應鏈戰略夥伴。」
點評：ABW的成功秘訣在於，讓客戶專注於他們做得最好的領域，而自己成為他們的供應鏈管理員，與客戶分享信息和知識的同時，也能分享利潤。
I. 有沒有從事物流方面工作的，可以提供一定的資料給本人嗎
現代物流與物流園區規劃相關理論綜述
1.現代物流的概念
現代物流業是在傳統物流業的基礎上，利用現代信息技術進行貨物存貯、交易、卸運的運作方式和管理機制，它將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、交通、信息等方面有機結合，形成完整的供應鏈，從而使物流速度加快，准確率提高，庫存減少，成本降低，以此延伸和放大傳統物流的功能，為用戶提供多功能、一體化的綜合性服務。
2.現代物流與傳統物流比較
傳統物流與現代物流是承接關系。前者是基礎，後者是發展方向，兩者之間並無嚴格的時空分隔，依市場需求與發展而定。
傳統物流僅提供單一的物流功能，缺乏信息一體化，具有「五低三高」的特點，即：低投資、低水平、低效率、低收益、低競爭力，高成本、高風險、高消耗。而現代物流具有社會化、共同化、系統化、一體化、信息化、現代化等特徵；具有「五高三低」的特點，即：高投資、高水平、高效率、高收益、高競爭力，低成本、低風險、低消耗。
傳統物流與現代物流在運輸方面的發展表現
現代物流與傳統儲運的區別
現代物流 傳統 儲運
理念 走向市場，參與競爭，以市場為導向、以客戶為本、一切為客戶 封閉的自我的服務理念和「守株待兔」的作法
經營目的 消費者需求的滿足 向社會供應商品
源動力 消費者需求拉動，即由消費者需求開始，通過物流大系統各個環節的信息傳遞，最終決定了商品生產企業應如何進行生產 傳統儲運的推動力是生產，生產的需要導致傳統儲運活動
主要功能 包裝、裝卸、運輸、保管、流通加工、配送、物流情報等 包括商品的收貨入庫、儲存保管、搬運裝卸和發貨等
連續性 與社會進行有機聯系 孤立、不連續的
3.現代物流規劃概述
結合我國物流發展的實際情況，目前的物流規劃主要包括以下幾類：
一、國家及區域物流發展規劃
國家物流發展規劃：國家物流發展規劃不是一個單純產業發展規劃，而是包含內容較多的綜合性戰略發展規劃，更偏重於戰略定位、資源配置、支持體系等方面的規劃。主要包括以下基本要素：國際物流發展態勢分析；本國物流發展現狀分析；本國物流發展思路；本國物流發展目標定位；物流發展基礎設施布局規劃；物流技術發展規劃；支持保障體系規劃等。
區域物流發展規劃：一般有省域物流發展規劃和市域物流發展規劃。
二、物流園區規劃
物流園區規劃有別於國家與區域物流發展規劃，又不同於工業與房地產業園區的規劃。物流園區規劃更偏重於在較大規模的地域范圍內，土地布局與功能布局結合的科學性，更偏重於園區建設發展的基礎條件規劃，更突出物流產業的特點以及相關產業發展的協調等要素規劃。物流園區規劃的要素主要包括：所在地區的經濟發展與城市發展背景（如地區經濟發展與城市發展的現狀、發展規劃等）；所在地區的物流業發展現狀（如資源分布、物流量及其分布、市場需求等）；建設必要性與可行性分析；選址論證；定位分析；功能設計；布局規劃；交通規劃；信息系統規劃；支持保障體系規劃；建設發展實施方案。
三、物流中心的規劃設計
物流中心一般指介於物流園區與物流企業之間的物流節點，即規模不太大、物流功能比較完整、物流服務水平比較高的綜合性現代化物流中心，包括社會化共公性物流中心和專門化產業型物流中心。
4.物流園與物流園規劃
4.1物流園的概念及發展
所謂物流園區，是指各種物流設施和物流企業在空間上集中布局的場所。物流園區至少在歐洲已經有幾十年的歷史，世界很多國家在物流園區的發展方面都進行了嘗試。
歐洲的貨運村(A freight village)是一個定義了的區域，在區域內，所有有關商品運輸，物流和配送的活動，包括國際和國內運輸，通過不同的經營者(OPERATOR)實現。這些經營者可能是建在那裡的建築和設施(倉庫、拆貨中心，存貨區，辦公場所、停車場，等等)的擁有者或租賃者。同時，為了遵守自由競爭的規則，一個貨運村必須允許所有與上面陳述的業務活動關系密切的企業進入。一個貨運村也必須具備所有公共設施以實現上面提及的運作。如果可能，它也應當包括對員工和使用者的設備的公共服務。為了鼓勵商品搬運的多式聯運，必須更適宜地通過一個多樣性的運輸模式(陸路，鐵路，深水港，內河，空運)服務於一個貨運村。最後，一個貨運村必須通過一個單一的主體運營(RUN)，或者公共的或者私有的，這一點是必須的。
這個定義是由一個稱為「歐洲平台」的機構在1992年9月18日制定的(確定的)，這個定義明確了這樣幾個內容：在貨運村內實現運輸、物流和配送等所有業務活動—業務活動或范圍；經營者是物流及相關設施的擁有者和租賃者—所有者及經營者；企業進入遵守自由競爭的原則—市場規則；貨運村必須具備所有的公共設施—基本或基礎設施；多樣性的運輸模式—多樣化的運輸方式；一個單一的運營主體—運營主體。
物流園區也稱物流基地、物流團地或物流中心。最早出現在日本東京，日本政府為了解決東京由里到外、由外到里星星點點的各種產業大量批發、進出，商流與物流混成一體的交通混雜、車輛空駛率高、城市功能低下的狀況，從1965年起，便著手將流通機能從市中心分離出去，由政府統一規劃、集資，在東京近郊的東南西北部分別建設了葛西、和平島、阪橋和足立四個現代化的流通基地，並相應建立了商務交易大樓，大型倉庫用地和公路貨物集散中心等物流設施，通過逐步配套完善各項基礎設施、服務設施，提供各種優惠政策，吸引大型物流企業在此聚集，使其獲得規模效益，降低了物流成本，改善了城市環境，提升了城市的綜合競爭能力。
物流園區的建設是現代物流產業發展的一個新趨勢。據不完全統計：日本，1965年以來已建成物流園區20個；荷蘭，14個物流園區；韓國在「富各」、「梁山」建立了2個物流園區；台灣最近在高雄已建立了大型物流園區；德國的「不來梅」的貨運中心佔地數千畝以上，另外，英國、比利時、加拿大、法國、墨西哥等都先後建立了物流園區和貨運配送中心。
國內首家物流園（基地）深圳平湖物流基地始建於1998年12月1日。2000年初，平湖物流基地推出了一個對物流基地界定的概念，叫做「建設物流事業基礎的一個特定區域」，它的特徵有三：一是綜合集約性；二是獨立專業性；三是公共公益性。概括起來，主要有以下特徵：多種運輸手段集合；多種作業方式的集約；多種運行系統的協調；多種城市需求的選擇；多種服務手段的配套；另外，物流基地還應該在有關部門(商檢、法律、稅務、保險、銀行、鐵路、民航)配合下，開展配套服務。
4.2物流園的基本功能
物流園區是對物流組織管理節點進行相對集中建設與發展的、具有經濟開發性質的城市物流功能區域；同時，也是依託相關物流服務設施降低物流成本、提高物流運作效率,改善企業服務有關的流通加工、原材料采購、便於與消費地直接聯系的生產等活動、具有產業發展性質的經濟功能區。
現代物流園區主要具有兩大功能，即物流組織管理功能和依託物流服務的經濟開發功能。作為城市物流功能區，物流園區包括物流中心、配送中心、運輸樞紐設施、運輸組織及管理中心和物流信息中心，以及適應城市物流管理與運作需要的物流基礎設施；作為經濟功能區，其主要作用是開展滿足城市居民消費、就近生產、區域生產組織所需要的企業生產和經營活動。
物流園區的內部功能可概括為8個方面，即綜合功能、集約功能、信息交易功能、集中倉儲功能、配送加工功能、多式聯運功能、輔助服務功能、停車場功能。其中，綜合功能的內容為：具有綜合各種物流方式和物流形態的作用，可以全面處理儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等作業方式以及不同作業方式之間的相互轉換。
4.3物流園區類型
從滿足區域物流服務需求的角度進行劃分，物流園區主要有以下四種類型：
一是區域物流組織型園區。其功能是滿足所在區域的物流組織與管理。如深圳市的港口物流園區；包括上海的三大物流園區；京港合作開發的北京物流基地，以及廈門、南昌、泰興、長春等城市規劃或正在建設的物流園區等。
二是商貿型物流園區。商貿物流園區在功能上主要是為所在區域或特定商品的貿易活動創造集中交易和區域運輸、城市配送服務條件。商貿流通物流園區基本位於傳統、優勢商品集散地，對擴大交易規模和降低交易成本具有重要作用。具備商貿流通功能的物流園區主要有湖南瀏陽醫葯物流園區、廣東西樵紡織物流基地、廣東韶關億華商貿物流基地、浙江傳化物流基地、成都中汽西南汽配物流基地等。
三是運輸樞紐型物流園區。物流園區作為物流相對集中的區域，從運輸組織與服務的角度，可以實現規模化運輸，反過來，規模化進行運輸組織也就為物流組織與管理活動的集中創造了基礎條件。因此，建設專門的運輸樞紐型的物流園區，形成區域運輸組織功能也是物流園區的重要區的重要類型之一。屬於運輸樞紐型的物流園區包括深圳航空物流園區、大連鑫碼頭物流基地、大連國際物流園區、北京空港物流園區、廣東南海三山國際物流園區、上海洋山深水港物流園區、溫州港物流園區、徐州香山物流園、南昌進出口物流園區等。這些物流園區的主要功能是提供港口服務、水運、空運、鐵路運輸和公路運輸的組織與服務。
四是綜合型物流園區。所謂綜合物流園區是物流園區兼具區域物流組織、商貿流通、運輸樞紐和為工業生產企業進行配套等多種功能，但這種綜合不一定是所有功能的綜合，往往是上述諸多功能的不同組合。如蘇州現代綜合物流園區、長沙新港物流園區、南京龍潭物流園區、合肥新站開發區物流園區、沈陽海物流園區、江陰港口綜合物流園區、廣州汽車物流基地、廈門同安物流基地、東莞常平物流園區、順德保稅物流基地、哈爾濱龍運物流園區等。
4.4國內外物流園開發建設情況比較
物流園區是物流業發展到一定階段時所產生的新興物流集疏方式。政府從城市整體利益出發，為解決城市功能紊亂，緩解城市交通擁擠，減輕環境壓力，提高物流經營的規模效益，滿足貨物聯運發展的需要，順應物流業發展趨勢，實現「貨暢其流」，在郊區或城鄉邊緣帶主要交通幹道附近專辟用地，通過逐步配套完善各項基礎設施，服務設施，提供各種優惠政策，吸引大型物流中心在此聚集，使其獲得規模效益，降低物流成本而興建的。
據不完全統計，目前全國正在建設和規劃建設的物流基地多達幾百家，在投資規模上，動輒就是幾千萬、幾億、幾十億甚至上百億。有的物流園區雖然建起來了，但卻出現園區無人入駐的現象，據調查我國目前物流園區的空置率高達60%。
4.4.1物流園區空間布局比較
物流園區的產生原因決定了物流園區大都布局在城市中心區邊緣或城市邊緣，交通條件較好，用地充足的地方。為吸引物流、配送轉運中心等企業在園區集聚，物流園區在空間布局時還需要考慮物流市場需求、地價、交通設施、勞動力成本及環境等多方面因素。
如德國在全國范圍內布置貨運中心時主要考慮以下三方面因素：至少有兩種以上運輸方式連接，特別是公路和鐵路兩種方式；選擇交通樞紐中心地帶，使物流園區布局與運輸網路相適應；經濟合理性，包括運輸方式的選擇與利用、較低的地價、數量充足且素質較高的勞動力、環境保護與生態平衡，以及在物流園區經營的成員利益的實現等。
4.4.2物流園區的佔地規模比較
物流園區是一個大型配送中心或多個配送中心的集聚地，一般以倉儲、運輸 、加工等用地為主，同時還包括一定的與之配套的信息、咨詢、維修、綜合服務等設施用地。
在建設面積和園區的數量上，各國也不盡相同。日本是最早建立物流園區的國家，自1965年至今已建成20多個大規模的物流園區，平均佔地約74公頃，韓國於1995-1996年分別在富谷和梁山建立了兩個物流園區，佔地規模都是33公頃；荷蘭統計的14個物流園區，平均佔地44.8公頃；比利時的Cargovil物流區佔地75公頃；相比英國的物流園區的規模則小得多，1988年建設的第一個物流園區佔地不到1公頃；相反，德國的一些貨運中心的佔地規模較大，如不萊梅的貨運中心佔地在100公頃以上。一般來說，國外物流園區用地多在7公頃以上，最大不超過1平方公里。
從目前中國已建成或已規劃的幾百家物流園區看，園區面積普遍較大，大多在100公頃以上，深圳的平湖物流基地規劃面積甚至達至1600公頃。
4.4.3物流園區的建設模式比較
由於物流園區一般投資較大，涉及多個方面，且具有公益性特徵，因而，國內外物流園區的建設中，一般都有政府參與。但政府在物流園區規劃和建設中的作用和地位，由於各國國情不同，各國政府在園區中的角色也不盡相同，各國的物流園區的建設模式也存在很大區別。
目前，國外發達國家的物流園區建設模式的代表主要是：德國模式和日本模式。
德國主要是聯邦政府統籌規劃.州政府扶持建設、企業自主經營的建設模式，其資金來源由各級政府直接出資為主，信用貸款和企業投資為補充，其園區管理機構主要採取公益組織管理和有限公司管理兩種方式（後者為主）。如不萊梅「貨運村」的經濟促進公司，圖林根物流基地的管理有限公司。
日本主要是政府統一規劃集資、行業協會組織集資和企業自主經營的建設模式，其資金來源由政府低息貸款以及生地的買賣差價而來，其園區管理機構主要是由園區企業組成聯合會（組織）進行管理。
我國由於有關物流的政策尚不明確，各地的情況差異較大，因而，物流園區的建設模式也存在較大的差異，但總體上的建設模式有兩種，一是政府統一規劃、投資，二是在政府的指導下，企業自行投資規劃、建設和經營管理，相應的其資金來源就是由各級政府出資，銀行貸款或企業（包括外資企業）自籌資金、政府貸款，其園區管理機構是由政府成立相應管理部門進行管理或出資方設立子公司來進行管理，如傳化集團設立的傳化物流基地。
4.4.4物流園區的政府支持比較
物流園區的建設離不開政府的支持，政府的支持力度將在很大程度上決定物流基地建設的成功與否。
國外發達國家經過多年的發展，在物流（包括物流園區）的管理方面已經形成了一套「政府行政管理的、司法機構規范企業行為的、行業組織協調管理的，企業自主的管理體制」。由於各國的國情不同而有所差異。現就日本和歐洲國家的政府扶持進行比較。
在資金政策方面，日本要求銀行提供長期低息貸款或無息貸款；歐洲國家，如比利時政府為一些配送中心建設提供投資；法國政府要求地方各級政府通過商會資助物流園區的建設，並對物流基礎設施的建設提供一定資助。
在稅收政策方面，日本對土地提供者給予減稅政策；歐洲國家，如法國的一些地方政府對物流配送業採取了開始5年免稅和給20個雇員每人以2萬法郎補貼的鼓勵政策；比利時政府也通過減免稅收來鼓勵國外企業投資建設配送中心。
在土地政策方面，日本規劃有利於未來設施配套建設的地塊作為物流園區基地；歐洲國家，如德國由州政府提供建設所需要的土地及公路、鐵路通訊等交通設施。
在基礎設施政策方面，日本政府對已確定的物流園區積極加快交通設施的配套建設；歐洲國家提供物流中心的三通一平和物流中心的公路、鐵路的基礎設施的建設工作。
4.4.5物流園區的贏利模式比較
物流園區的建設，其社會效益是顯而易見的，但擁有一定的經濟效益也是非常重要的，國內外物流園區的主要贏利模式如下：
日本「物流團地」（Distribution Park）的贏利模式
總結其贏利模式，主要有兩個方面，一是地價的升值，二是低廉的倉庫租金。集資企業租用倉庫的租金低於市場價格，並可按市場價格給其他企業，政府對已確定的物流園區積極加快交通設施的配套建設，以促進其他企業入駐園區，從而使園區投資者得到回報。
德國「貨運村」（Freight Village）的贏利模式
其贏利模式也主要來自兩方面：
出租收入。政府將貨運中心的場地向運輸企業或與運輸有關的企業出租，承租企業則依據自身的經營需要建設相應的庫房、堆場、車間、配備相關的機械設備和附屬設施並交納相關費用。
服務費。提供良好的公共設施和優良的服務並收取一定的服務費。
中國不同類型物流園區的贏利模式
轉運型物流園區的贏利模式：該類型物流園區是指可以實現運輸方式轉換的物流園區，例如港口碼頭、航空港、鐵道貨車編組站和汽車貨運終端站等。
典型的園區有北京空港物流園區，廣州保稅物流園區，蘇州工業園區保稅物流中心、上海外高橋物流園區等。這類園區一般具有較好的地理優勢，因此，在初期可以開展與貨物轉運有關的基本物流服務，如提供倉儲、多式聯運等物流服務；在發展中期可以大力發展保稅物流，如進行保稅倉儲、保稅展示、物流加工作業、運輸配送、貿易服務以及其他相配套的商務服務活動；在發展後期，可以提供貨物中轉站特色的增值服務，即提供除基本運輸和倉儲以外的包裝、再包裝、流通加工、分揀、配送和信息反饋等。此外還可開展覆蓋全國、連接全球的物流商務平台，提供網上交易、通關代理、保險、銀行支付信息服務功能，這些增值服務，能有效地擴大園區的利潤來源，也為園區的贏利提供了保障。
倉儲配送型物流園區的贏利模式：此類園區主要是以大規模倉庫群為基礎，以倉儲、配送和批發交易功能為主。因此，這類園區的建設往往採用分期滾動建設的方式，在一期投資基本收回的條件下再進行下一期投資，一邊收回投資，一邊擴大建設。這樣一方面可以避免盲目投資，降低風險，另一方面也可以最大限度地減少原始資本的投入，縮短整個項目的投資回收期。
在園區運作上，充分利用自己的倉儲優勢，吸引大型客戶的進駐，從而保證每年穩定的營業收入；另外通過建設物流信息交易中心，幫助物流企業發展配載業務，園區可以從企業節省下來的資金中獲得可觀的收益。
流通加工型物流園區的贏利模式：此類園區承擔了一部分生產加工功能，實現了從廠商生產的標准產品部件到客戶所需個性化產品轉換銜接的目的，同時園區本身也擁有基本的集散功能。此類園區在建設初期，往往利用自身的地理和經營優勢對現有閑置設施進行改造，並將其改建成專業的交易市場，構建批發與零售相結合的現代采購中心，通過促成交易的達成，為園區創造良好的經濟效益。在建設後期，通過進一步提供增值服務，發展流通加工，即按客戶要求進行有償再加工，即方便了顧客，也擴大了收入。
綜合型物流園區的贏利模式：此類園區是可以全面處理轉運、儲存、加工、配送等作業以及不同作業方式之間相互轉換業務的。由於綜合型物流園區具有規模大、功能全和投資周期長等特點，市場的培育需要時間，項目見效也要有周期，因此所有業務板塊不可能一蹴而就，其贏利模式在不同階段採取漸進方式，一般在發展初期，通過建設貨物集散中心和信息交易中心，從場地出租費和貨運交易費中贏利；在發展中期，通過建設倉儲配送中心和流通加工中心，為客戶提供個性化服務；在發展後期，開展物流培訓和電子商務等業務，從增值服務中創收。
由於不同地區有不同特點，因此物流園區運營模式的規劃應該因地制宜，因時而異，這樣才能制定出真正符合自身特點的商業模式，更好地為當地的經濟服務。
4.5物流園規劃
4.5.1規劃建設物流園區的原則
目前，我國物流產業的發展正處在起步階段，積極培育第三方物流企業和規劃建設現代物流園區是推進我國現代物流發展的兩大主題，也是先進發達國家發展現代物流產業的成功經驗。科學的規劃建設物流園區有利於營建現代物流的環境，發揮整體效益，有利於改善城市的交通、生態環境、城市景觀和優化城市的功能布局，增強城市的綜合競爭力。
物流園區的規劃建設是一項「前期投入大，政府因素多，社會效益好，發展後勁強」的系統工程，既要按市場經濟的原則運作，又要堅持政府的協調引導，在運作中，應主要堅持以下原則：
一是堅持科學選址的原則。物流園區根據其在城市物流產業發展及物流體系中的地位與作用，可分為綜合物流園區和專業物流園區。前者以現代化、多功能、社會化、大規模為主要特徵，後者則以專業化、現代化為主要特徵，如港口集裝箱、保稅、空港、鋼鐵基地、農副產品生產擴地、汽車生產基地等專業物流園區。綜合物流園區的選址，主要遵循以下原則：
(1)位於城市中心區的的邊緣地區，一般在城市道路網的外環線附近；(2)位於內外交通樞紐中心地帶，至少有兩種以上運輸方式連接，有利於多式聯運的開展，特別是鐵路和公路；(3)位於土地開發資源較好的地區，用地充足，成本較低；(4)位於城市物流的節點附近，現有物流資源基礎較好，一般有較大物流量產生，如工業園區，大型賣場等，有可利用和整合的物流資源；(5)有利於整個地區物流網路的優化和信息資源利用。
二是堅持統一規劃的原則。建設綜合物流園區必須按照社會經濟發展的要求和現代物流發展的規律，在全國運輸大通道的格局下，按照區域經濟的功能、布局和發展趨勢，依據物流需求量和不同特點由政府統一規劃，尤其要打破地區、行業的界限，按照科學布局、資源整合、優勢互補、良性循性的思路進行規劃，防止各自為陣、盲目布點、惡性競爭、貪大求洋的情況，避免走彎路、誤時間、費錢財。
三是堅持市場化運作的原則。規劃建設綜合物流園區，既要由政府牽頭統一規劃和指導協調，又要堅持市場經濟運作的原則。應按照「政府搭台，企業唱戲，統一規劃，分步實施，完善配套，搞好服務」的原則，在園區的功能開發建設，企業的進駐和資源整合等方面，都要靠園區優良的基礎設施、先進的物流功能、健康的生活環境、優惠的各項政策和周到有效的企業服務來吸引物流企業的進駐和投資者共同參與，真正使園區成為物流企業大展宏圖的舞台和成長壯大的搖籃。
四是堅持高起點現代化的原則。規劃建設綜合物流園區，必須要瞄準世界物流發展的先進水平，以現代化物流技術為指導，堅持高起點和現代化。物流園區必須要以市場為導向，以物流信息系統的建設。
4.5.2德國物流園規劃方法
物流園區的建設是一項復雜而長期的工程，投資大，回收周期長。國外物流園區的投資收益期大約在15年左右，中國的物流園區也很難在短期內實現贏利。目前物流園區規劃主要存在"需求不清、定位不準、功能太泛、布局不順、實施不力"五大軟肋。這五大軟肋在很大程度上是由於缺乏合理有效的規劃方法論造成的。
德國物流園區規劃普遍採用MSFLB"五部曲"規劃方法論，即：市場分析（Market Study）、戰略定位（Strategic Positioning）、功能設計（Function Design）、布局設計（Layout Design）和商業計劃（Business Plan）。
為了深入了解區域物流園區周邊地區的經濟發展狀況、市場需求、基礎設施、服務競爭等情況，必須對物流園區輻射地區的宏觀經濟、產業和微觀環境情況進行全面調查和研究，根據長遠和近期的物流量，確定物流園區長遠和近期的建設規模。在完成一手和二手資料收集後，所有的資料都匯總到一個規劃資料庫里，下一步就是數據處理及分析工作。
如何從重點行業的營業額、產量、貨物周轉率、庫存需求，推導出區域經濟對物流園區所產生的現實和潛在的運輸、倉儲和加工方面的需求，德國物流研究院專用的REA經驗模型公式，可以非常簡便地推算出每個行業的運輸量、倉庫作業面積、增值加工區的作業面積，以及相應的佔地面積大小。
在完成翔實的定性和定量市場分析和研究之後，規劃者必須對物流園區整體優勢、劣勢、機會、威脅進行分析，如果某類服務，例如空港、海港、公路貨運站場，在整個園區中佔有較大比例，還必須進行專項的SWOT分析。這些分析主要作用是幫助園區的高層經營決策者明晰內外部環境，提出發展物流園區的使命、遠景目標和制勝策略，從而進行准確的戰略定位，幫助實現其戰略目標。
物流園區的功能設計主要採用自上而下的方法，即在確定物流園區的規劃原則以後，對物流功能規劃所涉及的核心因素進行列舉和分析，然後通過收集整理一系列國際最先進的物流園區案例，總結出對國內物流園區最適合的經驗。隨後，整個物流園區將被劃分為幾個大功能區域，例如物流產業區和管理服務區，規劃者再從國際最佳實踐經驗，以及市場調查得到的實際需求兩方面入手，為每個功能區域命名、定義，分配相應的面積，引入相關的設施、設備和IT系統。功能規劃的最後一步是對物流園區的核心流程進行定義和描述。這些流程包括。集裝箱服務、生產原材料供應和配送、生活資料采購和配送流程、保稅物流作業流程等。
布局設計是指根據物流園區的戰略定位和經營目標，在已確認的空間場所內，按照從貨物的進入、組裝、加工等到貨物運出的全過程，力爭將人員、設備和物料所需要的空間作最適當的分配和最有效的組合，以獲得最大的經濟效益。
商業機會主要是園區投資和經營管理者如何按照公司體制設計業務模式和管理模式，主要包括物流園區管理公司的組織架構和職責、物流園區業務模式、收益預測、客戶分析、園區銷售、市場推廣策略、投資收益等財務概要分析。
物流園區的開發一般分階段進行。分階段進行將比一步到位式開發容易實施，而且，後一個階段可以吸取前一個階段中的經驗，同時進一步調整和優化下一步的營銷策略和其他細節。