o2o電子商務案例分析

㈠ O2O電商與購物中心案例分析：給商業地產哪些啟示

什麼是O2O？
O2O即Online to Offline，將線下商務機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前台，通過互聯網聚合線下（尤其是本地商戶）閑散的資源，消費者線上篩選並進行支付，而後線下消費。

O2O的發展：

據消費研究機構數據顯示，2013年國內從電商渠道購買快消品的比例達到30%，比2011年提升了12%，其中一線城市的滲透率更是高達46%，在實體零售業遭到電商的強烈沖擊時，O2O轉型成為了必要的變革，結合電商與實體發展的零售業將會是具有沖勁的未來新勢力。O2O市場從整體來看，分為餐飲、電影、酒店、購物等在內的多個本地生活服務領域，同時也被業界一致認為是電商之後的又一個萬億級的市場。近一年來，各零售品牌都加大了在O2O領域的力度，餐飲酒店與網路地圖開放平台進行合作；銀泰百貨與阿里聯合嘗試支付寶錢包線下體驗；王府井百貨、海底撈等企業也試水騰訊微信支付進行合作。連物流巨頭順豐也開啟了O2O之旅—嘿客便利店。最為吸引眼球的是近期人氣爆棚的"騰百萬聯手O2O"大新聞，更是把O2O電商這個詞推在了最熱門排行。

電商O2O給商業地產的機遇

1、實體商業加強互聯網基因可擴大營銷招商效果，會獲得更多潛在客戶。

2、持續聚集人氣，將線上客源導入線下。

3、滿足顧客購物、信息獲取等多種需求顧客粘度增強。

電商O2O給商業地產的挑戰

1、O2O模式並非簡單的互聯網模式，此模式的實施對企業的線下能力是一個不小的挑戰。

2、 O2O模式的關鍵點就在於，平台通過在線的方式吸引消費者，但真正消費的服務或者產品必須由消費者去線下體驗，這就對線下服務提出更高的要求。

3、因此如何保障線上信息與線下商家服務對稱，將會成為挑戰O2O模式能否真正發展起來的一個關鍵節點。

4、O2O模式若以價格優勢吸引消費者，商家如何權衡線上價格和線下價格的差異，同時保證兩方消費者的利益，或更重視哪方的消費者，才能吸引到最大客流量也是個難題。

典型O2O案例分析

蘇寧易購O2O分析

O2O理念：「蘇寧進行O2O目的是以互聯網零售為主體，」店商+電商+零售服務商相結合「的O2O模式，形成線上線下「商品、價格、促銷、支付、服務」統一標准。"

蘇寧O2O的優勢分析

1、蘇寧結合自身的B2C平台蘇寧易購，這讓蘇寧建設自己的O2O平台有了充足的經驗與技巧。

2、蘇寧實行線上線下會員全面融合，上億的會員加快了蘇寧雙渠道的消費發展，擴大了蘇寧O2O的領先模式。

3、蘇寧有強大的ERP系統，把財務、倉儲實現統一管理。

4、蘇寧發展起來了易付寶第三方支付工具。

5、蘇寧有完善的售後服務體系。

6、蘇寧是零售巨頭，對聯營品牌有著強大的議價能力。

7、蘇寧實體店的覆蓋在三線以下城市的布局遠優秀

蘇寧O2O面臨的問題

1、線上、線下同價策略。（留住會員增加粘性，線下經營成本增加。）

2、線上、線下差異化經營或者互補經營問題。（沒有清晰的解決方案。）

3、蘇寧線下門店的精準定位。（可以實現高回報）

4、自有品牌的布局。（契合消費序曲提升利潤率）

5、店內掃碼下單。（規避政策性風險）

蘇寧O2O主要推進成果

2013年6月實行線上與線下同價。

2013年雙十一期間蘇寧推出首屆O2O購物節，並且在同年開放蘇寧易購平台。

2014年，蘇寧推出蘇寧首個O2O體驗店-蘇寧嗨店，蘇寧嗨店旨在打通線上與線下交易、游戲互動、服務休息三大核心體驗。

蘇寧O2O關注的重點不僅僅只是體驗，在大數據上，嗨店還要擔負起打通蘇寧廣場、蘇寧易購、蘇寧電器、紅孩子、PPTV等各平台的會員體系的重要任務。

2014年10月以不低於40億轉讓旗下的11家門店

第二屆O2O購物節蘇寧雲商運營總部副總裁李斌被委任為蘇寧易購第一任首席驚喜官(CSO)

蘇寧雲商董事長張近東最近提到O2O讓蘇寧摘掉傳統零售的帽子，可見蘇寧對O2O的重視程度。

蘇寧的重要布局實際在2013年就已完成，如投資視頻網站PPTV、收購團購網站滿座網等，2014年是蘇寧的戰略執行年。年初已將線上電子商務經營總部與線下連鎖平台經營總部合並成為大運營總部，統一了蘇寧平檯面向消費者服務的各項職能。

蘇寧易購O2O未來發展

對店面進行格式化改造，把互聯網移植到店面里

虛擬現實出樣——開放交互導購——融合雙線運營——增強生活體驗

對店面進行格式化改造，把互聯網移植到店面里

虛擬現實出樣

開放交互導購

融合雙線運營

增強生活體驗

萬達、騰訊、網路合作O2O分析

O2O理念：以房企+BAT的O2O模式，以線下規模化實體平台為入口，全線升級實體物業價值。建立大積分、大數據聯盟，以服務為主。

騰百萬O2O優勢分析

1、促進供需精準化

2、促進體驗趣味化

3、促進解決痛點

4、促進O2O數據聯盟的建立

騰百萬O2O劣勢分析

1、合作方向不清晰。

2、錯配的組織能力缺乏多元化的經營基因。

3、缺乏動力支持，組織轉型需要強大的動力系統。

騰百萬O2O的主要合作約定

1、萬達電商計劃一起投資人民幣50億元，其中萬達持70%,網路騰訊各持15%股份，未來萬達電商總投入達200億元，同時引入新的投資者。

2、騰百萬將打通賬號和會員體系，打造支付與互聯網產品，建立通用積分大聯盟，大數據融合，WI-FI共享，產品整合，流量引入等方面的的合作，形成資源優勢聯盟。

3、騰百萬依託各自優勢明確分工，萬達提供線下萬達廣場所有資源，網路發揮其線上流量和數據分析的優勢，騰訊依託自身即時通訊的優勢將線上會員賬號和線下打通。
騰百萬O2O現階段進展
1、2014年12月把快錢收編到旗下，萬達電商終於拼接上了最後一塊短板，實現萬達電商O2O閉環。快錢不僅給萬達電商帶來了成熟完善的支付平台，還帶來多年運營積累的消費大數據和200多家國內外金融合作機構，能為其未來大會員系統和發展提供重要支持。

2、2015年1月4日，盛科有限公司以及香港虛德仁道電商投資有限公司兩家境外互聯網投資基金出資10億元，獲得萬達電商5%的股份。此外，萬達電商還將在2015年第四季度啟動第二輪募資。

3、其他各項業務正有序展開，免費WiFi布局完成，beacon技術完成試點，大數據中心已啟動建設，幾十款O2O服務軟體正在研發中，預計2015年四季度萬達電商將全面上線運行。

騰百萬合作的萬達電商未來發展

1、線上引流至線下。

2、整合萬達、網路、騰訊現有資源布局線上線下。

3、利用互聯網資源將產業鏈的上下游全線打通。

4、流量和粘度的兼顧。

5、有真正的互聯網思維：萬達電商是賣服務的。

阿里巴巴、銀泰合作O2O分析

O2O理念： 阿里集中引流，再給各區域分銷商、代理商進行配送，統一訂單，形成線上到線下O2O模式。同時阿銀雙方將整合優勢資源，構造打通線上線下的未來商業基礎設施體系，並對社會開放，推動實體商業與互聯網經濟融合。

阿里O2O戰略亮點

引流：淘寶生活、丁丁、高德地圖、新浪微博、陌陌

轉化：團購、支付寶、淘點點

線下：渠道集中在銀泰這樣的核心線下商業中心

布局：交易閉環為核心

阿里巴巴的O2O思路

1、商務的電子化

2、去中心化。

3、台化。

4、粉絲強子。

5、的戰爭。

6、對趨勢的判斷。

7 、賦能。

銀泰的O2O思路

1、全場Wi-Fi鋪設。

2、設置O2O實體名品店。

3、線上與線下客戶資源的共享。

4、推出銀泰寶，實現支付聯動。

阿里銀泰O2O未來發展

1.通過阿銀的合作，把銀泰變成一個嶄新的虛擬經濟和實體經濟結合的平台，不僅為銀泰的升級，同時為整個中國現代商業的升級能夠作出努力。

2.在會員打通的基礎上，探索通過支付完全線上線下的互通，讓消費者獲得更好的支付方式。同時，通過這樣的一種互通，能夠精確的知道在什麼時間，什麼地點，消費者進行了哪一種種類的消費。而這樣的一種數據的沉澱，最終反哺回來能夠變成一種大數據的基礎。

3.銀泰有700萬的商品庫，多年來都是在服務銀泰廣大的會員，通過阿銀的合作，能夠讓銀泰的700萬的商品庫服務到在網上的消費者。

幾個典型案例的分析總結

幾大典型模式的橫向比較

蘇寧易購：蘇寧以實體蘇寧電器賣場為依託，發展蘇寧易購，從線下發展到線上最後通過線上反哺線下，完善的線下銷售體系，線上線下統一標准，管理流程化。與蘇寧相似布局的還有國美電器。

騰百萬：兩大互聯網巨頭聯合商業地產巨頭，不論他們的大數據還是大會員都還是一個概念構想，具體實施需要時間，同時三大巨頭的合作模式也是絕無僅有的，但是電商是三大劇透的短板，他們的O2O有待時間的考驗。阿銀：阿里和銀泰的合作，一個是線上的電子商務巨頭，一個是百貨連鎖巨頭，他們的合作不但有巨頭效應同時也做出了一定的成績，免費WIFI的鋪設、銀泰寶的發展、銀泰百貨會員的劇增、銀泰銷售業績的增長，從目前來看阿銀的合作穩扎穩打，步步為營，有一定的參考意義。

傳統商業地產的020分析

隨著互聯網技術及電子商務的快速發展，O2O這一概念瞬間在業內火爆起來。全國各地的購物中心（專題閱讀）也開始探索，欲借O2O來吸引人流量，提高業績，然而想法雖好，但真正著手去做就出現了各大難題。

實體購物中心搭建O2O的主要目的

1、開源：讓購物中心獲得更多客源；

2、測量：通過測量，實時關注用戶數據變化；

3、引導：引導和積累深度高消費群體；

4、擴散：線下資源線上擴散。

傳統商業地產O2O發展存在的問題

自建平台的成本不小，以萬達為例，搭建萬匯網，每個萬達廣場的投入達2000萬元，這還是因為量大成本攤薄後的結果。一個業內人士指出，"成本高"是商家舉步不前的主因之一，在傳統商業看來，O2O仍然趨於概念性，沒有人敢對此投入太多，都還在嘗試階段。

即便搭建了與消費者直接溝通的平台，如何運營也是一個商家不能迴避的難題，傳統商業的運營人員進入互聯網領域時常常感到力不從心，為此商家不得不花費巨資聘請專業人才，比如專職運營公眾賬號的團隊。但即便是職業的運營團隊也不得不承認，新興模式的培育需要一段時間，會員活躍度有待持續提升，商家期望與消費間建立起良好的互動關系，O2O包含的內容不僅是營銷，還有服務。

購物中心對O2O下的"大數據"概念充滿興趣，但對於非統一收銀的購物中心而言，消費者信息的收集仍存障礙。如線下的人流量進入店面產生的消費，離開時的滿意度如何？如果去線上商城消費有評價體系、購物痕跡和瀏覽痕跡等，商家能進行二次營銷和推薦；但線下商業當中，還沒有這種手段，很多會員或者普通消費者，不一定能夠有機會把自己的消費需求和消費記錄及時反饋給線下商家。

電商O2O和實體購物中心案例分析小結

O2O是電子商務的一部分，是未來電子商務的發展方向，O2O將在數據、引流、統籌方面做出重要貢獻。

同時，由於傳統購物中心受電子商務的沖擊，業績增長緩慢甚至出現下滑，越來越多的傳統商業購物中心開始嘗試O2O轉型，然而互聯網巨頭對O2O也只是初步的嘗試。

目前O2O仍舊是一個統一的大概念，如何結合具體的案例，總結出適合自己的O2O發展策略，形成和巨頭的差異化競爭並且減低運營成本是未來O2O的主要發展趨勢。

㈡ 案例中闡述的電子商務模式是不是o2o模式

o2o，online
to
offline，即線上到線下的商務模式。主要適用於服務行業。例如餐飲，旅遊以及房產中介等。

㈢ 電子商務的優勢及劣勢

優勢：具有的開放性和全球性；提高了中小企業的競爭能力；減少了中間環節，改變了整個社會經濟運行的方式；良性互動；成本降低人力減少；效率提高。

劣勢：安全性較差；法律法規問題；搜索功能不夠完善；當在網上購物時，用戶面臨的一個很大的問題就是如何在眾多的網站找到自己想要的物品，並以最低的價格買到。

電子商務將傳統的商務流程電子化、數字化。一方面以電子流代替了實物流，可以大量減少人力、物力，降低了成本；另一方面突破了時間和空間的限制，使得交易活動可以在任何時間、任何地點進行，從而大大提高了效率。

(3)o2o電子商務案例分析擴展閱讀：

優勢，政策紅利窗口期；用戶需求潛力巨大；行業有待完善；資本驅動，各路玩家即競爭又共生。

由於認知提升，帶動市場壯大。2014年中國網購用戶中，跨境網購比例僅為15.3%，還有很大空間可以開拓。從消費者層面來看，海淘人群構成一部分是80丶90的媽媽大軍，以母嬰領域作為起點培養了自己海購的消費習慣。

另一部分是海歸和有海外旅行購物經驗的人，除了有自用需求外還輻射到周邊的親友逐步接受國外質優價廉的商品品牌。現在提到海淘，消費者並不能馬上想到一個合適的購買平台，需求層面要保真，豐富，價廉，物流快，就看各路玩家誰可以最快滿足這些需求，形成品牌效應首先佔據消費者的意識。

劣勢，不能真實切身的感受和體會，不能感受到它的質地和材料，線下是一手交貨一手交錢，網路上支付安全嗎有待考察。

行業洗牌將以實力玩家的加入和價格戰作為開端，體量規模小的電商會轉型差異化競爭，有核心競爭力的創業公司將活下來在這個足夠大的增量市場中站住腳。

㈣ 求O2O互動營銷的案例分析，百靈閃拍、微信O2O互動營銷模式如何

最近地鐵公交很火的「拍廣告送現金」活動就是線下廣告與移動廣告的O2O互動營銷，通過內給用戶報酬的容方式，引導用戶通過手機習慣「拍」的行為，這樣就改變大家對移動廣告的認知，也讓用戶會主動關注廣告。案例分析具體可以搜索一下。

㈤ 請簡要概述O2O商業模式，結合具體案例分析其在生產經營中的地位及作用。 （地位和作用有什麼區別）

說一說葡萄生活的模式吧，他們不自己做服務，而是幫助傳統的服務商具備線上能力，比如一家保潔公司，以前要擴張規模，得招阿姨，開店，現在不用開店了，葡萄生活給他導流量，家政公司只用培訓阿姨就行了。

簡單舉個例子

㈥ 分析：社區O2O失敗案例都有哪些特徵

分析出社區O2O主要有如下2種失敗類型：
1、急功近利型：
大力投入增值業務與互聯網企業火拚，急於「搶蛋糕」嗎，對於該類公司來說，當看到行業同行享受社區O2O利益的時候，急切希望立刻轉型，通過大力投入增值服務來實現新的盈利增長，但過程中也存在一些誤區：
(1)不顧自身實際條件大幹快上，不善於整合資源。首先，資金投入有限；其次，切入成本較高，沒有規模效益，無法實現海量微利，固定成本較高；再次，專業性不夠，房企做社區O2O主要還是自己的客服團隊、經營團隊和信息化團隊，缺乏互聯網基因，專業性不夠。
(2)沒有打牢平台基礎，難以吸引外部資源長期穩定合作。有的企業希望通過整合外部資源來切入，但由於沒有打牢平台基礎，沒有形成用戶粘度和流量規模，也難以吸引外部資源長期合作。首先，沒有大規模的住戶人數難以形成基本的線下住戶流量基礎；其次，沒有活躍度，難以整合外部垂直服務商。傳統物業沒有移動互聯經驗，僅靠交水電費、報修等物業服務低頻次消費沒有辦法保障用戶粘性。
(3)沒有良好的合作模式，不能優勢互補，無法形成社區O2O生態鏈。首先，平台自身切入點要清晰，不能與外部合作資源形成競爭。其次，要與外部資源形成有效的合作模式，比如優勢互補模式或者孵化垂直應用模式，構建社區服務生態圈。最後，平台初期要以擴大流量與擴展商家資源作為主要目標，要有長期投入打算，防止竭澤而漁，避免短期盈利的沖動。
2、本末倒置型
在物業基礎服務不牢的情況下，急於「甩包袱」，該類企業傳統物業業務入不敷出，急於扭虧為盈，存在以下三大誤區：
(1)對增值服務業務抱有美好幻想，對難度估計不足，期望短期賺錢。首先，目前社區O2O行業處於荒漠階段，增值服務盈利模式尚不成熟。其次，用戶消費習慣正在養成，短期指望賺錢不太現實。最後，線上運營難度高，如何讓商家和用戶對平台形成粘性，需投入大量資源、人力物力去做，非一朝一夕之功。
(2)不重視基礎物業服務，沒有滿足業主對物業的基本管理要求，造成業務對物業的滿意度和信任感急劇下降。首先，良好的物業服務是守住物業服務資格和社區入口的基本要求。其次，沒有夯實物業服務基礎，就難以形成與業主的服務粘度與信任感，後續增值服務的衍生就無從談起。
(3)自身資源能力不具備獲取增值服務收入的條件。首先，要有一定的用戶基數，獲取流量，有一定的規模是暢想增值服務的前提。其次，要有一定的用戶粘性。
綜上所述，上述失敗類型，歸根結底是建設心態、成本投入、服務體系和人才稀缺四大問題，需要引起企業重視。

㈦ o2o的內容簡介

2012年是O2O元年，無論是成熟的傳統企業、如火如荼的電子商務企業，還是以電信、銀行、娛樂等為代表的與民生相關的企業，都在探索和踐行O2O模式，因為O2O中孕育著極富創新性的商業模式。本書是國內首部O2O方面的著作，不僅宏觀上敘述了O2O的概念、在各行業的應用情況，以及未來的發展趨勢，而且還系統闡述和解讀了各行業如何藉助O2O來順利實現商業模式的轉型和升級；不僅極富洞察力地分析了O2O在營銷、支付和消費體驗三大方面的巨大作用，而且還經驗性地總結了O2O的產品設計、O2O組織的構建與組織文化、O2O的運營。理論上，本書飽含從實踐中總結出來的真知灼見，宏觀且有高度；實踐上，本書呈現和分析了大量成功的O2O案例，具有較強的可操作性。
全書共12章，從邏輯上分為三大部分：第一部分（1～2章），系統地講解了O2O的概念和作用、O2O與二維碼的結合，並總結了O2O對中國消費者的影響；第二部分（3～8章），闡述了O2O與電子商務、O2O與社會化網路營銷、O2O對消費體驗的提升與改善、O2O時代的支付之戰，以及個人如何利用O2O來塑造品牌和影響力；第三部分（9～12章），從實際操作的角度詳細講解了如何做O2O的產品設計與架構、如何構建O2O組織並塑造其文化、O2O的運營支撐體系和行為，以及大數據時代的O2O運營。

㈧ O2O模式成功案例有哪些

1、蘇寧的O2O模式是以互聯網零售為主體的「一體兩翼」的互聯網轉型路徑。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平台，實現了全產品全渠道的線上線下同價，幫助蘇寧打破了實體零售在轉型發展中與自身電商渠道左右互搏的現狀。

O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售後服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——雲店。

店內將開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

2、京東與15餘座城市的上萬家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數據支持，便利店作為其末端實現落地;京東與獐子島集團拓展生鮮020，為獐子島開放埠，獐子島提供高效的生鮮供應鏈體系。

另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專賣連鎖店達成優勢整合，藉此擴充產品線、渠道全面下沉，各連鎖門店藉助京東精準營銷最終實現「零庫存」。

(8)o2o電子商務案例分析擴展閱讀

產生背景:

隨著互聯網的快速發展，電子商務模式除了原有的B2B，B2C，C2C，商業模式之外，一種新型的消費模式O2O已快速在市場上發展起來。

對於B2B，B2C商業模式下，買家在線拍下商品，賣家打包商品，找物流企業把訂單發出，由物流快遞人員把商品派送到買家手上，完成整個交易過程。

㈨ O2O成功的案例有什麼請具體舉幾個實例。

所屬行業：店商+平台電商+零售服務商
案例概述：蘇寧的O2O模式是以互聯網零售為主體的「一體兩翼」的互聯網轉型路徑。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平台，實現了全產品全渠道的線上線下同價，幫助蘇寧打破了實體零售在轉型發展中與自身電商渠道左右互搏的現狀。O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售後服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——雲店，店內將開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。
2014年「百日會戰」中，蘇寧O2O模式優勢凸顯，雙「11」，蘇寧發起第二屆O2O購物節，祭出門店、網站、手機、T V「四端協同作戰計劃」，並取得了一定成績。
分析師點評：2014年，蘇寧以互聯網零售為主體、「一體兩翼」的轉型布局已逐漸站穩了腳跟,並迅速進入效益凸顯期。其中，作為傳統零售企業轉型互聯網零售的代表，蘇寧的「自營O2O模式」在今年百日會戰和雙「11」中初見成效。但蘇寧「店商+電商+零售服務商」的O2O模式未來能否在O2O行業壓力下長足發展，還有待時間的檢驗。

【案例二】京東：「大數據+商品+服務」的O2O模式
所屬行業：綜合自營+平台電商
案例概述：京東與15餘座城市的上萬家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數據支持，便利店作為其末端實現落地;京東與獐子島集團拓展生鮮020，為獐子島開放埠，獐子島提供高效的生鮮供應鏈體系。另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專賣連鎖店達成優勢整合，藉此擴充產品線、渠道全面下沉，各連鎖門店藉助京東精準營銷最終實現「零庫存」。
分析師點評：中國電子商務研究中心助理分析師孫璐倩認為，京東O2O模式基於線上大數據分析，與線下實體店網路廣泛布局、極速配送優勢互補。發揮了京東的平台優勢、物流優勢，跑馬圈地，擴大其市場地盤，填補了其用戶結構單一的短板，是開拓O2O發展的又一渠道。但該模式末端的傳統便利店是否有社區購物習慣的數據積累，有積累是否有價值，這個仍值得考慮，京東O2O未來的路還比較長。
【案例三】萬達：「線下商場+百萬騰電商」的O2O模式
所屬行業：商業地產
案例概述：萬達聯合網路、騰訊，共同出資成立萬達電子商務公司，萬達打通賬號與會員體系、打造支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、WiFi共享、產品整合、流量引入等方面進行深度合作，同時將聯手打造線上線下一體化的賬號及會員體系;探索創新性互聯網金融產品;建立通用積分聯盟及平台;同時，萬達、網路、騰訊三方還將建立大數據聯盟，實現優勢資源大數據融合。。近日，萬達投資20億入股快錢，彌補在O2O支付環節短板。
分析師點評：阿里一家獨大的格局，萬達、網路、騰訊分別做電商失敗，讓其深刻意識到抱團生存的重要性。萬達抱團互聯網大佬、多方借力的O2O發展模式，有望牽制阿里，給二、三線電商施加壓力。但能否完成三方團隊無縫隙對接，實現1+1+1>3，仍有待考驗。萬達投資快錢是其構建O2O版圖的重要一步，塊錢將成為萬達電商重要的支付平台。
【案例四】銀泰「線下商圈+阿里電商生態」O2O模式

所屬行業：商業百貨
案例概述：案例概述：銀泰所有商場參加到天貓購物狂歡節，並率先嘗試線下選品、線上支付購買的O2O模式。銀泰商業集團還得到阿里戰略入股，雙方優勢互補，共同打造涉及食、住、購、娛、游和公共服務六大領域的武林商圈O2O平台。2014年雙「11」，銀泰商業協同參與了阿里設立的020專場「去逛街」，縱深化增強O2O實力。
分析師點評：銀泰與阿里聯姻的O2O模式，一定程度上火拚了騰訊、蘇寧等巨頭在O2O領域「跑馬圈地」。銀泰依靠在全國的零售網路幫阿里搭建好O2O的基礎設施體系，進而全面解決雙方在線上和線下的貨品、支付、物流等關鍵環節的融合，試圖樹立O2O領域的某種行業標准，並向全社會開放。
【案例五】大潤發：「鄉鎮低線市場+飛牛網」的O2O模式
所屬行業：商場超市
案例概述：大潤發正式上線B2C平台飛牛網，在飛牛網運行半年後，攜手喜士多便利店推行O2O「千鄉萬館」項目，建立飛牛網購體驗館，實施O2O戰略。飛牛網設置網購體驗館，旨在服務大潤發服務不到的地區。飛牛網還將借力其他便利店、社區服務中心、鄉鎮連鎖小店、加油站、專賣店等探索多元化通路。隨後，飛牛網推出以「店慶日秒殺「為主題的活動，預熱雙「11」，4萬平青浦倉投入使用，配送效率顯著。飛牛網又與南通郵政達成戰略合作，正式啟用首批體驗館，飛牛網南通地區020「千鄉萬館」計劃開始落地。
分析師點評：中國電子商務研究中心(100EC.CN)網路零售部助理分析師孫璐倩認為，大潤發作為傳統零售企業，積累了長久的用戶資源和較好的口碑，其借飛牛網設置「千鄉萬館」的O2O戰略，以點帶面，在很大程度上滿足了用戶需求，也能更好地實現線下切入線上、線上商業線下服務的互補，為未來用戶市場的開拓爭取更多的資源。大潤發O2O模式將成為商超類進入互聯網的借鑒。
【案例六】美樂樂：「線下體驗館+線上家裝網」的O2O模式
所屬行業：家居建材
案例概述：美樂樂選擇將線上作為根據地，可以吸引到全國的流量，節省線下門店的租金，從而將售價降低，占據價格優勢，吸引消費者。(美樂樂又涉足線下體驗館，主要供線上體驗作用，將線上流量轉化為線下交易量。不僅作為在當地城市的實景展廳，還作為小型倉庫，縮短傢具運輸距離。另外，美樂樂還創建裝修網，整合了多種家居、家裝資訊，細化生態鏈中多個消費環節。美樂樂還通過集中SKU，，把每一個產品的量加大，從而大幅降低生產成本，然後有了規模效應以後，不論從生產、運輸，從各方面都可以提升。美樂樂在生產與運輸兩個環節就獲得了20%左右的成本優勢。
分析師點評：美樂樂家居網是根據其自身發展，從傳統的B2C業務拓展出了「美樂樂家居體驗館」這一線下平台，美樂樂的本質是降低了過去冗長的渠道成本，打破了過去企業和消費者信息不對稱下的價格虛高。作為家居行業O2O「第一個吃螃蟹」的企業，美樂樂的O2O模式是較為成功的。但從它對外招商的舉措來看，其戰線鋪的太長，可能還缺少明確方向。而「網上低價+網上推廣+線下店鋪」的模式能否推動線上線下活動，克服低價高成本的運營缺陷，還值得關注。
【案例七】順豐嘿客：「社區實體店+二維碼綁定具體商品」的O2O模式
所屬行業：物流快遞
案例概述：「嘿客」是順豐速遞推出的社區虛擬網購便利店。2014年5月18日，順豐速運官方宣布正式開業518家「嘿客」，除快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、團購/預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。快遞企業跨界殺入O2O領域，模式超期，非便利店也非快遞中心，被指「四不像」。
分析師點評：順豐嘿客作為新一代社區服務店，是快遞企業跨界玩O2O開拓的新型模式。運營至今，仍然是客流稀少，盈利堪憂，或是快遞企業做O2O，模式定位出現偏差。另外，順豐嘿客還缺乏後期的維護和推廣動力。消費者在社區終端利用系統購買的習慣還沒有養成，也缺乏信任;除順豐這樣的專業物流配送系統外，與終端相關的售後、退換貨的物流成本仍然居高不下，成為影響社區商鋪參與積極性的重要因素。
【案例八】鑽石小鳥：「線下體驗店+線上品牌化」的O2O模式

所屬行業:珠寶業
案例概述：「滑鼠+水泥」模式即「網購+體驗店」，用戶在線上平台選擇產品，到就近體驗店實體現場試戴，然後再做出理性的選擇。初創品牌至今，鑽石小鳥把「滑鼠+水泥」的全新鑽石銷售模式從上海相繼帶到了國各大主要城市。2009年，鑽石小鳥各地體驗中心全面升級為4C概念體驗中心，能夠有效解答消費者的疑問，處理消費者的投訴、現場制定個性化產品等。另外，鑽石小鳥標准化品牌體系，一對一購鑽服務等優勢服務項目，致力於傳播鑽石文化和品牌理念。
分析師點評：鑽石小鳥的O2O模式之所以成功，價格優惠首當其沖。這種「滑鼠+水泥」的商業模式，大大減少了鑽石流通環節，進而降低了價格。「滑鼠+水泥」的模式，不僅減輕了庫存壓力，還可以降低租金成本，提高品牌知名度。該模式值得傳統珠寶商轉型線上作為借鑒。
【案例九】海爾：「網格化門店+家居定製」的O2O模式
所屬行業：家電業
案例概述：海爾打造全新「日日順」平台，在全國建立了7600多家縣級專賣店，26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站，在中國2800多個縣建立了物流配送站，布局了17000多家服務商，做到「銷售到村，送貨到門，服務到戶」，解決了三四級市場的配送難題，並且在配送速度上已有1500多個區縣實現24小時限時達，460個區縣實現48小時內送達。
分析師點評：海爾作為傳統企業的代表，其勇於突破的精神和把握時機有效布局O2O的眾多舉措很值得傳統企業學習。海爾在O2O布局上占據了天時、地利、人和的優勢，但在內部結構和管理理念上還面臨著重重危機。該模式是否真的適合現在的海爾，未來成效如何，現在我們也只能先打一個大大的問號了。
【案例十】美邦：「生活體驗+上網環境」的O2O模式
所屬行業：服裝業
案例概述：美邦先是與微信合作，後面又開始與支付寶、微淘合作，最近美邦提出了以「生活體驗店+美邦APP」的O2O模式，並在全國推出了6家體驗店，美邦期望通過這些體驗店提供的舒適上網服務將消費者留在體驗店內，店內提供高速wifi環境和愜意的咖啡，有大量的公用平板供用戶使用，用戶喝著咖啡登陸美邦APP購買商品，也可在APP下單後選擇送貨上門，以此實現線下向線上導流量。
分析師點評：生活體驗店模式下，門店成為購物和上網、休息的場所。用戶手機直接下單，可以加強線下向手機APP的導流，加強用戶的移動APP沉澱。但是咖啡桌和上網環境會佔用了店面大量空間，以「生活體驗」和「上網環境」為核心進行店面改造，是否會背離服裝零售的核心?