空客公司营销策略

『壹』 如何培养企业的核心能力

所谓核心能力概来括起来是指企业在研源发、设计、制造、营销、服务等一、二个或几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。
一、通过兼并、联合、重组等资本运营形式
二、制定正确的企业发展战略
三、建立高效的组织与管理系统
四、适应经济全球化、网络化、市场化的要求，更新营销观念，加强营销与市场工作
五、构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力
六、培育企业持续不断创新的能力和机制，营造优秀企业文化、推进企业知识管理，构建学习型企业
加强企业的知识管理，设置知识主管，做好研究开发，加强职业培训和团队建设，优化管理艺术，使企业成为学习型企业。
通过不断地学习使企业得到创造美好未来的能量，培养全新、开阔的思维方法，树立信心，转换思想，为实现共同的愿望——也是企业的目标，终身学习，共同学习，不断掌握、积累、创新新知识、新方法、新技能。这是企业发展不竭的动力，实现工作学习化和学习工作化，造就企业发展杰出的人才，培育、造就新型企业家。

『贰』 川航公司标志是什么。具体点的描述

川航的航徽是一只海燕，它奋力翱翔、志存高远的气质，与川航人“咬定青山”的企业精神紧密契合。圆圈代表地球，四条波浪纹寓意百川赴海，奔流涌进，上善若水，厚德载物，同时对应川航“真、善、美、爱”的核心价值观；

象征着川航从内陆起飞，萃取陆地文明的稳定持重与海洋文明的外向开拓，以“东成西就，南北纵横，上山出海，网络搭台”的战略布局，架起一座座贯通南北、联通中外的空中金桥。

(2)空客公司营销策略扩展阅读：

川航相关延伸：川航3U8633机组事件经历

2018年5月14日，川航3U8633航班在执行重庆至拉萨飞行任务中，驾驶舱右座前风挡玻璃破裂脱落，机组实施紧急下降。面对突发状况，机长刘传健等全体机组成员沉着应对，克服高空低压、低温等恶劣环境，在多部门的密切配合下，成功备降成都双流机场，确保了机上119名乘客和9名机组成员的生命财产安全。

『叁』 航空公司 如何降低或者控制成本

1，在登机时，将飞机停在远机位，比停在廊桥边的收费要低很多。
2，机上要搞请清洁时，让空乘人员自己搞，不要请清洁工人。
3，机上的食物饮料在保证供应充足的情况下份量尽量要少点。
4，机上餐具要轻薄。
5，少做广告，要做就要做最好，最棒，最具创意，最吸引眼球的。
6，选择耗油少的新型双引擎飞机，例如空客350，波音787等，四引擎和旧客机的会很耗油的，还要尽快淘汰旧的，过时的客机。
7，使用新型燃油。例如新西兰航空的生物油，既环保又省钱。
8，在许可的情况下，减少乘客可免费携带或托运的行李额度。
9，使用节水航空马桶。你知道吗，马桶冲一次水要耗费一升燃油。
10，客机上的个人娱乐系统的显示屏要稍微小一点，灯光调暗些，或者装少一些等，这样都能节点。
11，客机上的饮料最好用大的瓶子或盒子装，不要装配小瓶的。就是说比如要供应可乐，就在飞机上配大号瓶的可乐，再用轻巧的纸杯装配给乘客饮用。这样能环保些，也能节约饮料费和燃油。
12，开发新的着陆方式。比如北欧航空。
13，机场外的办公楼要选租金便宜的。
14，机场贵宾休息室不要转配得太奢华。要样子很华丽，成本很低廉。
15，尽量推广电子登机牌，这样能节省一笔不少的纸钱，又支持了环保。
16，机上的空乘人员不要太多了……
17，尽量提高飞机的利用率。
18，看情况，选择租飞机还是买飞机。
19，如果飞国外的航线就斟酌一下，看看哪边的燃油便宜些，看能不能顺便带些过去或回来，准备下次飞时再用了它。
20，选择目的地时，应选择客流量较大的，条件成熟的目的地。
21，尽量使用代码共享，休息室共享。
22，如果是大中型航空公司，尽量加入一些合适自己的航空联盟。

『肆』 丽思卡尔顿有什么营销手段

品牌营销复

“丽思卡尔顿”这制个牌子就是营销手段。
营销方式递进中，推销是最低端的，投入最大，效果最差，品牌是最高端的，几乎没有投入，而且效果最好。
想要达到品牌这个层次，有两种方式：
第一种：全靠钱往出砸，比较知名的就是兰博基尼、HugoBoss等等，始终保持自己的高逼格，即使饿死也不降低标准，这个方式在国外顶尖手工作坊中很常见，他们基本都是这么过来的，也就是人们说的“不忘初心，方得始终”，而事实上，坚持初心的，99%都已经倒在了坚持的路上，除非你有充足的后背资源。
第二种：一步一步慢慢发展，经历所有的销售阶段，最终让全世界都知道他，知名的很多，比如波音空客、通用、微软等等。资本的原始积累、扩大再生产、定位高端、再决定低端市场的去留。
事实上，绝大多数国际性企业中，各种层次的营销方式都是共存的， 小生意靠推销，大生意靠品牌，主要看企业产品的定位如何，所以采用的营销方式也不尽相同。

『伍』 急求酒店广告词

裕达，通往五星级的家。

『陆』 中国最稀缺的职业，如何成为一名出色的管理架构

为什么要构建管理体系？

任正非曾经说过，企业的真正的竞争力是管理。我们可以从三个角度来理解管理：一是可以把管理理解为行为，我们日常发生的各种各样的管理行为；二是可以把管理理解为是管理理念和知识；三是把管理理解为一个体系、一种解决方案。这个恰恰是中国企业最缺的。

饶有意思的是，一些企业的高管，企业的创始人，基本上学遍了EMBA以及各种各样的训练营，但是还是不会管理。我去他们的企业一看，管理还是一团糟。

1.管理中的迷乱现象

企业通常会发生哪些管理迷乱？有什么样的管理问题？我列了若干条，大家看是不是。

第一是会议多，天天开会。我有一个结论：会议越多的企业，管理水平越低；好的企业不开会，管理差的企业天天开会。我们在座有很多老板，很多高管，五天里面要开四天半的会，哪有时间去贴近顾客、贴近员工？根本不可能。

第二是流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能是5万元钱。流程长，用人就多。我曾经看到极端的现象，有个企业用两个人负责行政采购，这两个人的工资加起来40万，全年采购费30万。都是一些针头线脑，但也要走流程，经过漫长的审批。

第三是部门之间隔阻。一调研，企业有什么问题？最主要的就是部门之间沟通不畅，各人自扫门前雪。

第四是员工工作意愿不强。我们问老板，企业的问题是什么？老板说是底下的人不努力。我最近看了一篇我们公司给一个企业做的企业文化大纲，这个大纲很有意思，通篇都充满了老板的焦虑，觉得底下的人跟不上，没有奋斗精神。

第五是到处缺人，所有部门都缺人，缺乏人力资源支撑；但是，往往关键人才还走了。

第六是授权不充分，底下没法干事，责任不明，扯皮严重，互相踢球。

第七是管控无力，存在道德风险，各种各样的事件层出不穷。开个会5万元钱，还有人拿5000元钱回扣。这和授权不充分往往同时出现。

第八是缺乏共同的愿景和理念，没有共识。

总的来说，面向市场反应迟缓，竞争乏力，运行效率很低，浪费严重。类似的管理问题我列了一部分，如果列全了可以列好几页纸。

那么这些问题怎么解决？当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法，是构建管理体系，建一座管理大厦。

2.构建管理体系的背景

我们是在一个什么样的背景下，提出构建管理体系这样一种具有战略意义的要求？我们认为，大部分民营企业，目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。前面讲的这些管理迷乱，大部分都属于在机会成长阶段出现的问题。所以说，要从一个中小型的企业向大型的企业过渡，必须实现战略性转变。我列了几种转变。

第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。所谓随机是跟着市场的机遇走，哪里有钱赚就到哪里去。所以我们看到很多的小企业却进入了很多行业：参股一个小额贷款公司，就说有一个金融产业；搞了两个小投资，就说有一个投资产业，几乎涉及国民经济的方方面面。未来要转向战略型的成长：有清晰的战略意图、战略方向、战略框架，以及清晰的战略路径、举措和行动方案。我们今天看华为、美的这些企业，它们长期坚持战略型的成长，也就是坚持主航道里的成长。

第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。中国民营企业起步的时候，往往老板本人就是营销天才，有些点子、想法和对顾客痛点的认知，比较早地开发了渠道网络，这时候就超越一般企业了，可以迅速成长起来。但是过了一段时间，光靠这些点子，光靠这些方法，已经不能在市场上获取长期竞争优势了。这时要转变为全价值链型成长。所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。

第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。刚起步时，企业能力比较弱，但是有灵活机动的战略战术，尤其是战术层面。通过快速的变化，有可能在市场上取得成功。但是从未来角度看，要变成有要素支撑的成长。所谓要素大家都知道，经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专业职能来保证的。顺便说一下，在从机会成长向体系成长转型的这个阶段，企业往往要上市。不上市的话，这个要素支撑就不够坚实。

第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长，这个已经说了很多了。现在很多民营企业，所有的事情没有老板驱动就驱不动，不能变成一个团队、一个组织、一个整体，像机器一样，给它动力，就自动运行。个人驱动就是人治，不能达到法治的境界。

第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。在机会成长阶段，企业往往是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢？一是自然关系，就是过去的熟人，可以是夫妻，可以是亲戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的关系。二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因，随机地成长。有点类似于非洲草原上的狮子群，不是由清晰的理念和愿景驱动的成长，而是依托生命本能的成长。大量的小企业就是这样的成长方式。所以，要变成社会演化的成长，要赋予企业意义，赋予企业使命，进行战略设计，使企业自主、自为、自我选择地成长。

从机会成长到体系成长，这是一个大背景。很显然，要过渡转型到体系成长，需要构建管理体系。

二、管理体系的功能和作用

吴春波老师讲过华为有一个管理体系，有了它，可以做交换机，也可以做手机，甚至可以做大家桌子上放的矿泉水。从功能角度，我对管理体系进行不同侧面的定义，有些是比喻的：

——它是一条坚实的跑道，可以起飞各种飞机，波音也行，空客也行。也就是说，在管理体系基础上，可以进行多元化尝试。

——它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产品，也可以是新的事业。

——它是一种整体性、结构化的机制，是一个系统性的功能，可以使得企业源源不断地输出价值，就好像地底下的石油一样，好像开采不尽。

——它是一个平台，可以进行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不断递进。

——它是一系列的显性知识。这里我要稍微解释一下，因为知识分两种，一种叫显性知识，一种叫隐性知识，这是知识学的基本理论。所谓的显性知识是独立于个人的、可以格式化的、可以传递的知识；隐性知识是什么呢？就是高度个人化的知识。这个人不在了，这个知识就消失了，就像我们过去的一些非物质文化遗产。比如梅派唱腔男旦，梅兰芳有个儿子叫梅葆玖，把梅派传下来了。梅葆玖大师也去世了。梅葆玖运气还不错，收了个男旦弟子叫胡文阁，年轻的时候男扮女装唱流行歌曲，在深圳曾经小有名气，后来又立志学京剧，学成正果了，学成了梅派传人。胡文阁现在也快50岁了。后面是谁，有个小孩叫巴特尔。但是我可以肯定地说，越唱离梅兰芳大师就越遥远了。像这种表演就是隐性知识。我们讲的管理体系，它是企业积累沉淀下来的，不属于哪个特定的个人。

——它是企业竞争能力的载体，是应对竞争和不确定性的基石。现在很多人都讲不确定，其实对企业家来说，他只能确定地做事，他可以想想不确定，他每天做的事却都是要确定的。他要用确定来应对不确定，那怎么应对呢？建一个管理体系，这是我们面向未来的基石，在面对未来不确定的时候，我们可以有应对的基础。

除了以上功能外，管理体系还有一个非常重要的作用，就是管理中悖论和矛盾的解决。管理面对的，往往是矛盾的情形：

——长期目标和短期目标的关系。大家都知道，没有长期目标就是投机主义；反过来想想，没有短期目标还有什么长期目标呢。连命都没有了，还考虑未来吗？

——宏观和微观的关系。一个企业家究竟是要关注宏观还是要关注微观？我讲的宏观和微观都是指企业本身，不是指国家的宏观和微观。如果不注重细节，就容易和下面的人信息不对称；如果老注意细节，好像又没有方向感；天天注意方向，注意风口风潮，好像又会失去对管理的质感。所以，对管理者来说，宏观和微观的把握也非常困难。

——分权和集权的关系。不分权，无活力和创造力，也无效率；但不集权，就不能集中力量办大事，也不能统一意志，坚定战略方向。

——规范和弹性的关系。究竟是要弹性，灵活机动；还是要规范，铁一样的制度？究竟是要清晰还是要模糊？

——服从和自主的关系。现在的管理学家讲的都是自主，但让90后的小孩，天天自主，没有服从，可以肯定地说这个企业是不可能打胜仗的。

——变化和坚守的关系。不变化，不能适应环境；不坚守，缺乏战略定力。应该变什么？坚守什么？两者如何结合？

——严肃和活泼的关系。这涉及组织氛围。活泼意味着生机和活力，严肃意味着责任和力量。既严肃又活泼怎样实现？

这些矛盾怎么办？靠领导者个人，有的时候无法权衡和平衡。因为个人面临的情境太多了，所以要靠管理体系来解决。什么意思呢？在管理体系里面已经体现了矛盾解决的方法。比如说企业有战略管理机制，战略规划五年编一次，有长期目标。但每年都会滚动，都会检讨，必要时修正长期目标。这样就把长期和短期在管理机制上统一起来了。比如自主和服从的关系，有规范的授权手册，在这个授权手册的边界内，你是自主的，对这个边界你是要服从的。再比如宏观和微观的关系，在设计知情权时，颗粒度小一些，微观一些；但厘定审批权时，将“水位”抬高一些，也就是宏观一些。

三、什么是管理体系？

管理体系是什么？是企业规则的集成。什么是规则？包括组织的架构设计——事业部还是矩阵；架构背后的责权利安排——表现为经营责任书、分权手册；还包括运行的流程以及各种制度规范、管理方法技术等。

为什么说体系是一个集成呢？它是把分散的部分集中起来，形成一个内部有联系的整体。这是关键所在。不是说把生产制度拿过来，把人力资源制度拿过来，这就叫集成了。集成和集合不同。集成有结构性联系，集合没有。比如我们在座的各位是管理者的集合，大部分人之间没有联系，只有个别人有联系，比如说夫妻两个。集成意味着内部所有的规则要形成一个整体。我们去到很多企业发现，企业这个制度也有，那个制度也有，但制度和制度之间是不衔接的，是冲突的，是点状的。所以，管理体系的特点是整体性、结构性（相关性）和功能性。

四、构建企业管理体系三步走

第一步：模块分解

首先从宏观出发，构思整个大楼，然后层层分解。企业的大结构，实际上就是一心二门。心就是心之所愿，就是使命愿景。怎么实现这个愿景呢？要打开两扇门，一扇门是战略，就是价值创造；一扇门是组织，就是价值支持。这也是迈克尔·波特价值链的概要性表达。

我们从最基本的价值创造和价值支持大模块出发，将它们再进一步地分解为各种各样的责任模块——责任的界定以及相关行为的描绘，比如说研发模块、营销模块、制造模块等。价值支持模块包括财务模块、信息模块、人力资源模块等。这很简单，我们在座的都知道。

关键是下面要分解、细化前面所说的模块，也可以称为一级模块。比如说研发模块，要分解为需求分析、产品企划、项目的立项、研发过程、项目评审等，这实际上就是在研产销大流程概念基础上构建次一级的流程。需求分析模块又可以分为需求信息采集、需求信息汇集、需求信息分析。光是一个信息采集，又可以分成很多的小模块。

责任模块细化到什么程度就可以不继续分解了呢？前面说过，这种分解就是在制定流程，因为模块与模块之间是要连接起来的。当一个责任模块由一个职位完成的时候，就不用再分解了，因为不存在职位和职位之间的配合，不涉及合作和协同，凡是需要职位之间配合的模块就要细化。也就是说，模块细化的最后环节，是由作业指导书来说明的，即一个职位怎么来做这个模块的工作。

当然了，我们开始建管理体系大厦的时候，没有必要细化到这种程度，初期有一个粗略的模块结构也是可以的。我们可以由粗入细地做。比如，研发模块可以做成一个简单的需求分析、产品企划、项目立项、开发运行、产品试验……只不过有的企业连这个都还没有完成。

第二步：因事设人，组织化

当模块分解之后，每个模块需对应于不同的主体。这里要有一定的抽象能力，模块A、B、C、D可能是比较粗放的模块，也可能是比较细化的模块；主体可以是某个职位上的个人，也可以是某个群体、团队以及组织。不管宏观还是微观，我们建管理体系的第二件事，就是要组织化，也就是因事设人，把每一个模块和主体对应起来，简单地说就是明确责任由谁来承担。

图4 机制连接示意图

下面我们再看机制连接，如图4所示。我们可以把B和C两个主体封闭起来，不管它们之间怎么连接，从而形成一个大的责任清晰的主体（部门/机构）。比如把采购和制造封闭起来，变成一个制造总部。制造总部可以设计为一个利润中心，那就和其它主体（部门/机构）形成交易关系。所以机制连接的本质是横向的交易关系。当然，单一主体（A或D）也可以成为交易主体。机制连接将运用于外部的市场方式内部化了。通过交易化的机制连接，组织打开了边界；同时也使通过市场配置资源和通过内部组织配置资源这两种方式结合在一起了。

不同的组织形态和三种连接机制是什么关系呢？直线职能制是权力连接，矩阵式是流程连接，事业部制或者虚拟制（外包），则是机制连接。此外，三种连接方式适合于不同的管理情境。比较例常的、确定性的事情由流程来连接；比较弹性的、不确定的事情，没办法定很细的流程，就交给某个主体（部门/机构）的头自己去定。凡是信息不对称的、专业性较强的、无法直接控制的事情，就由机制去连接。

现在很多企业为什么流程漫长呢？就是把需要权力连接、机制连接的地方变成了流程连接。比如说要招聘一个人，很多企业是走流程的，先请人力资源招聘主管签字，签完字后是招聘经理签字，然后编制经理复议，人力资源部门经理签字，最后总监签字。办这样一件事，人力资源内部就有五个人签字，五个流程环节。需要招人的单位盯着这五个人：小张你帮我签一下，老赵你帮我签一下……这个事情应该怎么做呢？信息传到人力资源部之后，人力资源部内部开个会，相关人员同意就批准了，就不要人家到人力资源内部来走流程了。而人力资源内部就是靠权力来连接的。再比如，向车队要一辆车，很多企业也是走流程，好几个人签字。其实完全可以将车队市场化。要车，用信息化手段下订单就可以了。

机制连接和权力连接非常适合中国文化，因为中国人是宁为鸡头不为牛后。中国人不怎么喜欢靠流程来连接，这个事到我这儿就要我做，不太适应。中国人喜欢说，这个事你交给我，你们别管了。当然不是说完全不管，上级可以用其它的方式来介入。需要指出的是，权力连接并不意味着集权，恰恰相反，它以分权为前提。按照责权对等原则，将不同的权力分别授予不同的主体（部门/机构），给它们自主决策的空间，这样才能提高效率。有些企业面对风险时，常常把权力收上去或者强介入、强监督，实际上会严重影响效率，或者达不到效果，那就采用交易性机制，它本质上是自律的。

五、小结

今天讲的内容是怎样做一个管理架构师。这可能是中国目前最稀缺的职业。

管理体系大楼的建设，首先要有一个理念叫“万丈高楼平地起”，什么意思？脚踏实地，一点点来做；要有信念，一定要把这个事做成。第二个理念是既见森林又见树木。就是宏观大视野，微观深观察。要有整体的框架，同时对关键问题要有细致入微的了解和理解。因为没有深观察，那些关键性的连接流程是编不好的。最后一个理念是让一切都流动起来。我们造这个大厦，并不是要把大家固化起来，这个人只能在这个房子里，模块是可以组合的，是可以多方向、多形态连接的，是可以打破边界的。

『柒』 南航的市场定位

在中国民航各航空公司中率先进入世界航空客运前十强（2007年全球排名第9位）。南航占有中国国内民航三分之一的市场份额。

『捌』 航空制造业陷入低谷，该如何跨过生死大关

航空工业是典型的高端制造行业，技术知识密集、附加值高，是 制造业核心竞争力的体现。 经过长期的产业发展、国家博弈和市场竞争，国际民航飞机市场逐渐形成了美国波音、欧 洲空客的双寡头格局。当前仅有加拿大庞巴迪和巴西航空工业在支线客机领域占据一席之 地，且前者已归入空客旗下，后者与波音达成了并购意向。自 1997 年波音公司并购麦道 公司以来，波音公司与空客公司在商用飞机领域的市场竞争更加白热化，二者市场份额交 替领先。由于波音 737MAX 的严重失误，空客公司 2019 年交付量再次反超波音。

波音公司——百年传奇，美国航空制造龙头

波音公司成立于 1916 年 7 月 15 日，距今已超过百年。公司研制的 B-17 轰炸机和 B-29 轰炸机为第二次世界大战反法西斯同盟胜利立下赫赫战功。20 世纪 50 年代，波音 707 的 批产交付开启了航空运输的喷气式时代。60 年代后期至 70 年代初，波音 737 和波音 747 的成功， 将波音公司推上了世界航空制造霸主的宝座。20世纪90年代的美股并购浪潮中， 波音公司分别在 1996 年并购罗克韦尔国际和在 1997 年并购麦克唐纳·道格拉斯公司， 进一步巩固了自身在航空制造领域的地位，成为当时世界上最大的民用和军用飞机制造企 业。其后，波音公司对自身防务业务也进行了整合，以维持自身的防务产业领域的优势地 位。此外，波音公司积极寻求并购巴西航空工业，以应对空客公司联手庞巴迪带来的挑战。

二战期间建立殊勋，战后开启喷气式客机时代

20 世纪三十年代中期，波音公司开始研制大型轰炸机，二战期间拳头产品为 B-17（绰号 “空中堡垒”）和 B-29 轰炸机（绰号“超级空中堡垒”）。根据美国空军统计，B-17 总生 产量超过12000架，投弹总量超过了64万吨，占整个二战美国飞机投掷炸弹总量的40%； B-29 总生产量近 4000 架，参加了东京大轰炸和空投原子弹行动。这两种经典轰炸机，为 盟国空军对法西斯国家的战略轰炸做出突出贡献。

二十世纪五十年代，时任波音公司总裁兼 CEO 的威廉·艾伦深信乘客和航空公司都会被 喷气式飞机的速度和便利所吸引，因而将波音未来的业绩押在了波音 707 上。1957 年， 经美国空军同意，在 KC-135 空中加油机的基础上研制成功的波音 707 成为波音公司首架 喷气式民用客机，并于同年 12 月首次试飞，1958 年开始交付使用。波音 707 是世界上首 款在商业上取得成功的喷气民航客机，共获得上千架订单，让波音成为 20 世纪最主要的 喷气式客机制造商。美国《财富》杂志后来将艾伦的这次冒险称为史上最伟大的商业决策 之一。

除并购麦道公司外，在 1990 年代的美股并购浪潮中，波音公司斩获颇丰。1996 年，波音 公司并购罗克韦尔国际的航空航天和防务分部（前身为北美航空公司，代表产品为 B-1B 战略轰炸机、航天飞机、洛克达因火箭发动机等） 。2000 年，波音公司并购休斯电子公司 空间与通信分部（代表产品为全球定位系统 GPS）。这些并购，进一步巩固了波音公司在 航空航天防务领域的产业地位。

『玖』 考MBA有什么发展前途吗就业方向是哪

不少刚刚接触ACCA的学员，对于ACCA就业前景和发展方向都有些迷茫，今天ACCA小编就为大家详细解说一下！小编再送一个考试资料包，可以分享给小伙伴，自提，戳：ACCA资料【新手指南】+内部讲义+解析音频

ACCA学员就业方向是怎样的？

作为国际专业会计师组织，ACCA享有极高的全球声誉，与众多国际知名企业建立了密切的合作关系，包括跨国企业、各国地方企业、其他会计师组织、教育机构、以及联合国、世界银行等世界性组织。全球超过8500家雇主已经加入ACCA认证雇主计划，为ACCA学员和会员提供培训及发展机会。ACCA在中国拥有超过500家认可雇主企业，他们都优先录用及提升ACCA会员及学员，许多企业将ACCA作为晋升的凭证及要求之一。

ACCA学员毕业后的就职方向：外资银行金融投资分析师；跨国公司的财务、内审、金融、风险控制人员；国际会计师事务所的审计师、咨询师；国内境外上市公司的财务、金融分析人员；国内审计师事务所的涉外部门主管等。总之，学习ACCA可取的令人尊敬的地位、令人羡慕的职位、令人心动的薪水！

ACCA的就业前景如何？

1.ACCA会员资格在国际上得到广泛认可，尤其得到欧盟立法以及许多国家公司法的承认。所以可以说，拥有ACCA会员资格，就拥有了在世界各地就业的“通行证”。

2.ACCA的课程就是根据现时商务社会对财会人员的实际要求进行开发、设计的，特别注意培养学员的分析能力和在复杂条件下的决策、判断能力。系统的、高质量的培训给予学生真才实学，学员学成后能适应各种环境，并使会员成为具有全面管理素质的高级财务管理专家。

3.ACCA会员在工商企业财务部门、（四大）审计/会计师事务所、金融机构和财政、税务部门从事财务和财务管理工作，很多会员在世界各地大公司担任高级职位（财务经理、财务总监CFO，甚至总裁CEO）。总之，考取ACCA专业资格，可望取得令人尊敬的地位、令人羡慕的职位、令人心动的薪水!

4.ACCA为在中国的跨国公司、大型企业和国际“五大”会计公司全面认可。年薪在中国50-100万RMB。

5.目前，英国紧缺财务人员，市场需求大量ACCA资格人员。学完第二阶段PART2就很容易在英国找到会计相关工作。

6.在当前，很多在英国留学的本科生和研究生毕业后在不容易找到一份满意的工作时，认识到职业资格才是真正受到公司认可的，也参与到学习ACCA的认证学习中。

ACCA就业发展前景都有哪些优势？

-成为能够驾驭跨国集团财务工作的高级人才。

-在大型上市公司担任着财务总监、投资总监、董事会秘书、审计经理、内审经理等重要职务。

-在世界各地大型公司担任高级职位（财务经理、财务总监CFO，甚至总裁CEO）。

-能适应各种环境，并逐步成为具有全面管理素质的高级财务管理专家。

ACCA的就业前景为什么好？

截至2017年在中国地区有超过800家的国际国内知名企业是ACCA的“认可雇主企业”。其参加考试的学员及会员，无论是在ACCA认可雇主企业，还是其他国际企业中，如BP石油、联合丽华、可口可乐、空客公司、GE等世界性大企业中，拥有无与伦比的职业发展机遇及优势!据调查，2009年大多数ACCA会员年收入在30万以上，21%的ACCA会员收入在50万至100万之间，最高可到200万!有40%的ACCA会员一年内被HR“挖角”6次以上，58%的ACCA会员年薪增长超过10%，20%的ACCA会员年薪增长超过30%;42%的ACCA准会员年薪涨幅超过30%。ACCA有如此好的就业前景源自于ACCA独特的课程优势：

■全面完善的课程体系。ACCA的课程使学员全面掌握财务、财务管理、审计、税务及经营战略等方面的专业知识，提升分析能力并拓宽战略思维。

■理论与实际的密切结合。ACCA的专业资格是理论知识与实际经验的高度紧密结合。新考试大纲充分表达了雇主和专业人士的意见，反映了现代商务社会对财会人员的要求。

■对专业价值和职业操守的重点强调。ACCA创举性地开设了在线职业操守训练课程，它给予学员一系列的职业操守的理念，并设置了多个自我测试题，检验学员职业操守的价值观和行为。取得ACCA会员资格要完成三个“E”，即通过考试、完成在线职业操守训练课程、并取得三年相关工作经验。

■国际标准与本地实情的和谐统一。ACCA考试大纲以国际会计准则/国际财务报告准则和国际审计准则作为依据设计考试内容，并提供了包括中国在内的40多种不同国家和地区的法律与税务方面的试卷，这使得ACCA成为最切合中国实际的国际性会计师资格。

■公平一致的考试标准。ACCA的专业资格考试采用全球统一标准，即统一教材、统一考试、统一评卷，最后会员取得全球统一的证书。

■遍布全球的考点网络。学员在一个国家向ACCA注册后，可根据需要在全球350多个考点中选择、更换适合自己的考试中心。

■认证与学位的相互补充。ACCA在全球范围内寻求与优秀院校的广泛合作。满足一定的条件后，ACCA学员将有机会获得英国牛津-布鲁克斯大学应用会计理学士学位。

■灵活的学习方式。学员可根据自身情况选择全日制或在职培训完成学习任务。

■ACCA会员可在工商企业财务部门、审计/会计师事务所、金融机构和财政、税务部门从事财务和财务管理工作。很多会员在世界各地大公司担任高级职位(财务经理、财务总监CFO，甚至总裁CEO)。

ACCA会员资格在国际上得到广泛认可，尤其得到欧盟立法以及许多国家公司法的承认。ACCA的课程就是根据现时商务社会对财会人员的实际要求进行开发、设计的，特别注意培养学员的分析能力和在复杂条件下的决策、判断能力。系统的、高质量的培训给予学员真才实学，学员学成后能适应各种环境，并逐步成为具有全面管理素质的高级财务管理专家。

所以，拥有ACCA会员资格，就拥有了在世界各地就业的“通行证”。

数据显示ACCA就业前景到底如何？

人才缺口庞大，薪资待遇优厚

截至2016年上半年，中国大陆市场对ACCA持证人的需求缺口已经超过了20万！

ACCA会员平均年收入为30-40万元，21%的会员平均年收入在50-100万元，部分会员年收入高达200万元！

ACCA会员担任要职，身份尊贵

ACCA会员有权利在名片上加印“某某ACCA会员”的头衔，这代表您的专业水平和尊贵身份。

5%的ACCA会员担任公司副总裁/合伙人；

10%的ACCA会员担任企业CFO（首席财务官）；

12%的ACCA会员担任财务总监；

9%的ACCA会员担任风控经理；

23%的ACCA会员担任审计经理；

16%的会员担任税务筹划经理；

12%的会员担任投资分析顾问；

『拾』 旅游产品缺乏创新导致营销困难 论文怎么写急急急用啊！跪求！

[摘要]传统的家电产品营销渠道，存在制造商与经销商之间﹑经销商与经销商之间的冲突不断﹑不利于与消费者的沟通、渠道成本上升导致家电制造企业利润下降等问题，因而难以满足制造商和消费者的需求。通过对价值链的分析，提出了对家电营销渠道优化的几点建议。[关键词]价值链家电产品营销渠道在家电产品同质性非常强的今天，企业能否生存并战胜竞争对手的关键在于能否掌握营销渠道，因而有“渠道为王，决胜终端”的说法。从20世纪90年代开始，许多家电生产企业开始了以自建营销网络为主导的渠道变革，如设立省级分公司﹑地市级办事处﹑甚至设立专卖店，试图从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络。而家电零售企业国美﹑苏宁已经发展成为全国…
·探索大飞机产品关系营销策略
内容摘要：一、关系营销理论关系营销概念于1985年由巴巴拉·本德·杰克逊提出。关系营销理念认为，在当代激烈的市场竞争条件下，企业生存和发展的关键在于与自己的顾客和利益相关者建立起一种长期的互利合作关系，从而为企业创造最大利润。依据波特的五力模型，企业面临着同行业竞争对手的威胁，潜在进入者和替代品的威胁，以及供应商和顾客的讨价还价。对于大飞机研制企业来说，主要研究三种关系，即企业与现有竞争者、供应商以及顾客的关系。二、波音、空客的关系营销分析1.与竞争对手的关系。从世界范围来看，在主要的四家民用飞机制造商中，波音和空客双寡头统治了大飞机市场。多家飞机制造商曾做出旨在涉足大飞机市场的行为，在双寡头的打压下大都以失败告终。2.与…
·新产品速度营销机理
内容摘要：【摘要】剖析了新产品速度营销的必要性与重要性，分别从管理风格、创新文化、知识共享等条件因素，时间缩短与互动性等过程因素，企业绩效与顾客绩效等结果因素探讨了新产品速度营销的影响机理。【关键词】新产品速度营销影响机理一、引言新产品的新颖性与超前性总是相对而言的，因此速度营销对于新产品在短期内获取超额利润具有重要意义。新产品速度营销越有效，意味着新产品能够为企业创造的有形价值与无形价值就越多，其所能换取的机会收益与先动优势越明显，在“快鱼吃慢鱼”的时代就能为新产品所在企业创造出更多价值，赢得消费者的满意。新产品速度营销特别是服务类新产品的速度营销，能够顺利实现产品推广，完成产品价值的转换，通过互动过程传递产品的直接质量…
·延长产品市场成熟期策略
内容摘要：摘要：分析了产品成熟期的市场特征，从市场改良策略、产品改良策略、营销组合改良策略等几个方面详细分析了如何延长产品成熟期的策略，以期对企业进行正确的市场营销起到一定的参考作用。关键词：延长；成熟期；策略1延长产品的市场成熟期的原因对任何一个企业来说，都希望实现产品的快速市场启动，并且尽可能缩短进入市场成熟期的时间。位于市场成熟期的产品市场占有率呈颠峰状态，拥有稳定的顾客群体，并且在顾客中拥有较高的知名度、美誉度和影响力，单位利润稳定，对企业利益贡献最大，具有良好的社会形象，是该产品的最佳收益阶段，也是产品投入产出比最高的阶段。只有在市场成熟期，才可能最大限度的减少市场开发成本，并实现销售的最大化以及稳定长期的…
·电子产品国际市场营销策略
内容摘要：摘要：在日益激烈的竞争形式下、探索一条适合自身发展的国际营销之路已成为当前电子产品企业亟待解决的问题。借助4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论，认为电子产品应采取以下的几种策略来深化其当前的国际市场营销。关键词：电子产品；国际市场；营销策略1与客户建立多种互动关联关系在竞争形式日益严峻的今天，必须注重通过各种有效的方式与客户进行互动，这种互动不单单是基于业务上的，更多的是建立在对市场前景的展望、对相互配合上的持续改进、对各自竞争对手情况充分沟通上，当然这种互动是建立在与客户的多种关联上，是建立在与客户真正的战略伙伴关系上，息息相关、荣辱与共、互助、互求、互需。电子产品的国际市场营销是企业与企业之间的营销，与消…
·体验营销在新产品推广中运用
内容摘要：摘要：在产品同质化程度越来越高，消费的个性化逐渐趋强的今天，依赖于传统的营销方式推广新产品，提高产品的知名度，使消费者能够认同和接受新产品，并体现产品的差异化特征，越来越困难，体验营销在新的消费趋势下为企业营销提供了新的视角，通过为消费者提供全方位的体验,从生活与情境出发,塑造感官体验及思维认同,改变消费者的消费行为,为产品找到新的生存价值与空间,有效地解决了传统营销模式的环境适应问题。关键词：体验营销；新产品在新产品的推广中，要解决的核心问题是增强消费者的认知，然而随着人们收入水平的提高和物质产品的日趋丰富，消费者对产品功能、价格的敏感度却在逐渐下降，人们在消费中追求更多的是某种特定产品与理想的自我概念的…
·新市场环境下旅行社产品开发思路
内容摘要：内容摘要:根据旅游业的新趋势,不断符合新时期游客追求的旅游产品,已经成为国际潮流。长期以来,由于我国旅行社产品开发设计观念落后,导致旅游产品设计粗糙和开发粗放,产品缺乏个性,严重制约了旅行社的发展。对旅游产品设计开发的一些新观念进行探讨,以期供旅行社参考。关键词:旅行社产品开发设计新思路目前,我国旅行社在产品开发设计时,由于自身经济实力有限及技术开发能力不足等原因,往往是在对市场缺乏完全研究的情况下研发新产品,甚至推出未经研究的旅游产品;仅仅研究顾客的本身,而不去研究顾客旅游所要解决的问题;不注重对竞争者的认识,而是从自己主观认识去开发产品,从而导致向游客提供的旅游产品,很难实现旅游产品群体化的个性化、规模化的多…