Ⅰ 现在最好的保健品销售模式是什么
促[销策略是指企业如何通过人员推销、广 告、公共关系和营销推广等各种促销手段，向消费者传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的的活动。企业将合适的产品，在适当地点、以适当的价格出售的信息传递到目标市场，一般是通过两种方式：一是人员推销，即推销员和顾客面对面地进行推销；另一种是非人员推销，即通过大众传播媒介在同一时间向大量消费者传递信息，主要包括广告、公共关系和营销推广等多种方式。这两种推销方式各有利弊，起着相互补充的作用。此外，目录、通告、赠品、店标、陈列、示范、展销等也都属于促销策略范围。一个好的促销策略，往往能起到多方面作用，如提供信息情况，及时引导采购；激发购买欲望，扩大产品需求；突出产品特点，建立产品形象；维持市场份额，巩固市场地位等等的。
现在很多都是用买 赠的方式做促销，可以参考乐 乎成功案列：http://www.leehuu.cn/newsinfo?news=34778
Ⅱ 悬赏200！！要一份广告策划方案！！！
我看到前面那些人的回答，脑子里浮现了两个字：废话！
那些话听着不错，落实时就等于白，您说呢，楼主？
因为你卖的是人参那样在老百姓心中昂贵的东西，而且您又进行了包装，这样整体给人的感觉是：贵上加贵。像壮阳药那样在街头发传单肯定会被当做骗子。所以，您可以先找一些比较热门的健康类的杂志，我这卖的不错的有《中外健康文摘》、《大众健康》、《健康之友》、《家庭健康》，另外告诉你一个不错的主意，那就是《故事会》，这本书的销量您应该知道，如果价钱合适的话，我建议您买下《故事会》中间那页的广告位置，绝对事半功倍。至于广告语，只要您实话实说就行，因为您的产品有什么功效大家都明白，还有我认为您应该采用那种图文结合的方式，让消费者直观的感受一下您的产品，不要一味的自夸，更不要举个例说明药品效果，消费者不是傻子，您说呢？
第二条里您说传单，我认为在街上发小广告只是杂牌东西的广告方式，您可以找一些小故事遍成一个薄点的杂志，里面的广告位置不就多了么？再给您说个好主意，不过这不是我想的，我这有家医院，他们把自做的杂志(里面有故事）分成月刊，我宿舍的人现在都挺期待下月那本呢。当然，如果杂志质量说的过去不易损坏，里面的广告肯定会被看完的。
页面设计我不在行，您请专业的人吧。
至于开业时应该做什么那要看您的店面水平了，如果是一个门市那样的，我认为应该请个狮子队那样的：便宜，时间长，热闹！然后就是暂时的降价促销或者来些抽奖类的活动，形式虽老，但这种方法百试不爽！
如果是在大楼里的一个地方，那就建议您在大楼外面雇人发一些广告，当然，要用那些结实点的材料。 另外，在马上上挂那种跨街横幅也不错。
还有您担心知名度的问题，我想这主要依赖两方面，一是开业时的热闹程度。二是您的产品的真正功效了。
您提问时说的不是很详细，我也只能说这么多，有什么想知道的跟我说说，我在学校就是做这方面的，呵呵
没啥可谢的，我也正好锻炼锻炼，呵呵
Ⅲ 在中国有私人医生吗
我很愿意为自己聘一名这样的私人医生！事实上，我早就考虑过这一问题，但是一直苦于找不到合适的人选。因为，在此之前我还没听说过上海有正规的私人医生。眼下有不少私人医生都是私底下“兼职”的，这就很不规范，我也不大敢用。而且这些医生大多医术不全，只在皮肤、骨科等某些领域有专长，不符合我的要求。 我认为私人医生的最大好处有四点：一是治疗的连续性和全面性；二是预防；三是方便；四是领行情，说得难听点，万一哪天我得了大病需要住院治疗，就不知道哪些医院的什么医生好，如果我有私人医生的话，他一定会为我提出有效建议。我不担心其职业道德，因为一旦这个市场形成，并开始竞争，私人医生的职业素养自然会提高。 排斥>>现有大小医院足够满足我的需要 -吴山洪创伟企业(医科事业)上海营销管理中心总经理 虽然我的公司里也设有与私人医生相类似的保健医生，但是，我想我个人不大会接受私人医生。 单从形式上来看，我是很认同这种服务的，收费的金额我也能承受。但是，像我们这样的人，整天忙于事业，对于健康问题似乎早就淡漠了，所以对自己的身体不是很关心。我平时很少看医生，有了小毛病也就吃点药，至于保健品更是敬而远之。我不属于那种“保身价”的人，现在上海的大小医院提供的医疗服务已经足够满足我的需要了，所以，私人医生对于我来说没有多大意义。 再有，我是个内敛的人，不希望有人老是在关注我的私生活，一旦得了什么病我宁愿自己到医院去看，也不希望有外人对我的身体情况关心太多、知道太多，毕竟这是我的隐私。 院方态度>>称职的私人医生应该站在病人立场上 -伍永国博爱医院健康管理中心经理 我们首选的这批医生年龄都在45岁以上，此次面试的内容并非是技术方面而是谈吐气质，因为私人医生的服务理念一定要强，较之普通医生，其更讲究仪表以及与病人沟通的技巧、处理问题的方式等。 不少求职者希望成为“兼职私人医生”，但是我们对所聘私人医生的首位要求就是：全职。因为，对于病员来说，私人医生是24小时“全天候”的，一旦病人需要专科治疗，我们还要求私人医生陪同前往，参与整个就医过程。 虽说这批私人医生是隶属于我们医院的，但是，称职的私人医生应该站在病人的立场上考虑问题，其中就包括对医院的选择。私人医生不能完全受制于病人，其必须遵守行业规范。对于医疗事故问题，我们的态度是：现在每个医生都有职业保险，如发生问题，由保险公司、医院、医生本人根据新出台的“医疗事故处理办法”共同承担。 记者调查：接受私人医生的并非是大老板 记者随机调查了10多名收入在5000元以上的高收入人群，其中不乏老板和高级白领，调查结果却颇令记者意外：有些大老板，尽管身价百万、千万，但是他们由于缺乏“为健康埋单”的理念，因此，他们反而不愿掏这笔“健康费”。倒是一些收入不及他们的高级白领反而对私人医生颇感兴趣，特别是一些具“国外生活背景”的人群，他们有的甚至提出：希望我们的私人医生能像国外一样，并非为个人服务，而是为家庭服务。 专家观点 社区医生应把“脚”伸入千家万户 -于海社会学家 在加拿大等医疗保障做得比较好的国家，私人医生是被纳入国家医疗保障体系的，也就是说，病人在私人医生那里就诊的诊费仍然是由政府部门来结算的。在一些发达国家，几乎每个家庭都有一名私人医生，一个私人医生“手里”往往有几百个病人，因此，在这样的背景下，看私人医生就不是“特权”。就这一点而言，似乎与我们现在只面向部分人群的私人医生有所区别。 只要有人愿为健康埋单，私人医生这个市场就会发育起来，但是其收费并非普通老百姓能承受。那么，我们的老百姓何时能享受到私人医生的服务？我认为最合理的做法是将大量的医疗资源配置给诸如社区康健中心这些机构，让社区医院成为社区医疗保障的基础。但是，社区医生采用坐诊方式显然不能满足需要，社区医院应该发展成这样的模式：面向很多家庭，将“脚”伸在社区居民之中，社区医生不向高、精、尖发展，而是解决民众的日常保健问题。 医院和病人都应转变观念 -曹建文复旦大学公共卫生学院医院管理学教研室副主任 卫生部医院管理研究所在北京开了一个门诊部，早就推出了专门面向白领的私人医生，已经好几年了，效应很好。私人医生在上海同样会有一定市场，但不宜大范围推出，因为这部分高收入人群毕竟属于少数。 国外都是病人指定医生，私人医生就相当于病人健康的“守门人”。私人医生的权利很大，他能替病人介绍医院和医生。但是，受传统就医观念的影响，上海老百姓看病还是喜欢“不固定”地找医院。让上海各大医院都推出私人医生也不是很现实，因为我们的大医院都不缺病人，它们还必须保证为前来就诊的病人服务。相对来说，没有纳入医保体系的民营医院服务意识更强，因为它们只有通过提高服务来争取病人。 我认为我们的私人医生不应在医院，而是在社区。但是，还是观念问题——现在老百姓看一点小毛病都宁愿去挤三级医院，也不愿意去社区服务中心找保健医生，这就使得我们的社区服务中心很难发展起来。 让人性化服务流行起来 -郭颖 在采访专家的过程中，记者发现：他们起初往往都将“私人医生”误解为“个体行医”。由于上海首批私人医生诞生于一家民营医院，所以甚至有人质疑：我们的私人医生是否就是私人医院的医生？ 在国外，私人医生通常被称为“通科医生”，几乎每一个个人或家庭都拥有私人医生。国外的私人医生有的是自己开业，有的则隶属于公办医院。从国外有发达的医疗保障国家来看，至少给我们营造了一个比较科学的就医理念——“找医生”而非“找医院”。眼下，我们终于有一家民营医院迈出了可喜的第一步——也就是说，终于有一部分病人可以“找医生”而不是“找医院”了。 “我们的医疗资源，还不适合推出过多为私人服务的医生！”也许有人会说。“民营医院服务到位，那是因为他们要赚钱！”有人还会这样说。这些理由都是客观存在的。但是，一些病人钟情于私人医生的理由却是：其人性化服务！再看看我们某些大医院某些医生冷冰冰的表情和病人陪上的笑脸，“对于私人医生来说，服务理念应更强于医疗技术”，推出私人医生的那家民营医院说。 不管新近推出的私人医生能够走多远，总之私人医生的出现，给我们公办医院坐堂医生提供了一些有益的启示：为病人提供更多的人性化服务将成为越来越流行的趋势
Ⅳ 个体诊所如何经营
中华人民共和国营业税暂行条例实施细则
第一条根据《中华人民共和国营业税暂行条例》（以下简称条例）第十六条的规定制定本细则。
第二条条例第一条所称应税劳务是指属于交通运输业、建筑业、金融保险业、邮电通信业、文化体育业、娱乐业、服务业税目征收范围的劳务。
加工和修理、修配，不属于条例所称应税劳务（以下简称非应税劳务）。
第三条条例第五条第（五）项所称外汇、有价证券、期货买卖业务，是指金融机构（包括银行和非银行金融机构）从事的外汇、有价证券、期货买卖业务。非金融机构和个人买卖外汇、有价证券或期货，不征收营业税。
条例第五条第（五）项所称期货物，是指非货物期货。货物期货不征收营业税。
第四条条例第一条所称提供应税劳务、转让无形资产或销售不动产，是指有偿提供应税劳务、有偿转让无形资产或者有偿转让不动产所有权的行为（以下简称应税行为）。但单位或个体经营者聘用的员工为本单位或雇主提供应税劳务，不包括在内。
前款所称有偿，包括取得货币、货物或其他经济利益。
单位或个人自己新建（以下简称自建）建筑物后销售，其自建行为视同提供应税劳务。
转让不动产有限产权或永久使用权，以及单位将不动产无偿赠与他人，视同销售不动产。
第五条一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物，为混合销售行为。从事货物的生产、批发或零售的企业、企业性单位及个体经营者的混合销售行为，视为销售货物，不征收营业税；其他单位和个人的混合销售行为，视为提供应税劳务，应当征收营业税。
纳税人的销售行为是否属于混合销售行为，由国家税务总局所属征收机关确定。
第一款所称货物，是指有形动产，包括电力、热力、气体在内。
第一款所称从事货物的生产、批发或零售的企业、企业性单位及个体经营者，包括以从是货物的生产、批发或零售为主，并兼营应税劳务的企业、企业性单位及个体经营者在内
Ⅳ 电子病历的概念与发展趋势（郑其望）
有一篇类似的
中国HIS行业发展分析
2009年:[以下数字均出自于中国计算机世界的2009年医疗行业应用趋势分析报告]
HIS在建设和启动建设是46%
医保建设快完毕 6.7%
由于医保和HIS远程维护和上网流行，所以Internet建设 10.7%
由于HIS建设，所以硬件购买升级 17.3%
分析：
医保完成了，INTERNET建设仍然会保持10%以上的建设率
HIS升级高潮已经快完成，硬件购买需求会在2004年下降，大家会在医生工作站和临床系统中建设投入
OA是建设的一个亮点 18.7%
分析：OA建设，由于INTERNET的建设推动，仍然会保持这个发展速度
临床和影象建设分别为16%,13.3%，共29.3%,说明这些医院已经换完系统，进一步上新的系统
分析：由于HIS已经完成，所以这些都会成为2004年的信息化投资热点
收费，药房这些HIS基础模块分别是2.7%,4%，说明大家都已经上完了
分析：这些基础模块建设会随着HIS建设完成，而继续下降
电子病历和远程医疗分别为5.3%,2.7%，说明这些还未在信息化建设日程上，处于实验阶段
分析：由于电子病历的前提：医生工作站和临床系统2004年才进入信息化日程上，所以电子病历和远程医疗2004年仍处于实验阶段，2005年估计会有缓慢提升，但要有一定规模的应用，必须HIS厂商，卫生部的标准，医院建设进程互相配合。HIS厂商在2004和2005都会在临床系统中竞争，电子病历产品在2006会出现一定的量，但还只是实验阶段，真正成型会在2007年，2008年成规模应用，2009年由于医院的应用反应，卫生部估计会有标准草案出现，2010年在各家HIS厂商中开始电子病历的成规模竞争
综观HIS发展历史：
90年以前，由于中国IT还未成规模影响力，一切都在默默摸索阶段
原始的HIS探索，医院信息科自己写软件的，一些还能称的上“系统”的自编软件出现。没有HIS行业。这是1992-1995阶段
先是收费，药房的竞争，单机DBF和网络版大型数据库的竞争，DOS和WINDOWS的竞争。这是出现有实力的HIS厂商的产生和扩张时代，典型的如大连汇源电子系统工程有限公司。这个时代从1995-1999
再是医嘱，完整解决方案的竞争，三层，WEB，WINDOWS的这些技术竞争并没有带来大的竞争点，所以大家都在营销上下工夫，宣传和渠道由于产品的特殊性，所以在营销方面不怎么突出，而产品的易用稳定实施规范由于在营销上影响力不足，所以没有提高，由于营销需要，所以大家在GUI界面和产品包装上下了工夫。这是有实力的厂商巩固生存的攻坚阶段。这个时代从1999-2003
2003年，HIS基础软件由于竞争完成，HIS厂商都在医生工作站和检验报告系统和影象系统中开始新一轮开发和推广。这是发展到临床信息时代的一个过渡带。这一过渡带将持续2003-2005。由于医院竞争的加剧经营策略需要不断变化，引起软件的日益复杂和大规模客户定制，使实施周期和成本都急剧上升，因此这一轮的竞争有力点是实施标准化、产品稳定和可扩展，所以HIS厂商需要数据库设计验证工程师、设计模式和组件设计师，丰富经验的实施工程师，来使产品可扩展，稳定，实施规范化。过渡性产品的竞争是一条主线，但基础HIS也在发展，在功能方面，由于医院逐渐的市场化，精确核算的HIS，成为2003-2004的开发重点，2005-2006年更重视如何与病人保持长期友好的联系以争夺病人，如何方便地自动化地快速地给病人提供诊疗反馈信息，如何从多年积累的海量数据中抽取出对经营决策有指导意义的信息来。随着病人的生活质量的提高和要求医疗的及时性，家庭病床、私人医生的核算和信息记录，医院网站的与病人交互，手机短信与病人交互成为HIS外围功能的扩展点。随着internet的接入，各种病毒的日益蔓延，医院使用电脑的人员越来越多，HIS软件的安全，应急系统，也会成为医院的需求重点。
这时的HIS系统会更加功能细腻，统计系统会逐渐成为医院需求的重点，但是由于风险资金的不流畅和竞争的生存攻坚战，HIS软件商仍然没有实力来使产品做的功能既强，又稳定又易用又实施规范，产品是会有所提高，但还不能达到用户的所期望的，这个矛盾将会在2006年有望解决，因为随着现在的各种设计模式软件工程书籍的出版和人们的重视和人们逐渐利用这些知识去制造产品再磨练产品，估计需要这么多时间才能有好的产品露头。
2005-2006，临床系统也没有歇着。他们由于客户的应用需求，在加深自己产品的专业性的同时，也在和HIS厂商合作。但是这是合作是试探性的，如果资金通畅并且行业比较理性发展的话，医疗仪器厂商、HIS软件厂商、临床系统厂商会彼此合作合并或并购
由于临床系统的医学专业性，这一块也会成为许多HIS厂商的门槛。这也引起了HIS厂商需要有信息化经验的医护人员的加盟。医护人员的加盟是最困难的一点，但是由于现在的医院竞争是，使二级医院不上不下，一些不景气的二级医院有可能会被沦为社区医院，这些医护人员最有可能会加盟HIS厂商。随着软件工程还有一代胜出一代的新程序员和模型驱动的大型开发工具、越来越相似的虚拟机和架构技术，技术不会是HIS软件发展的障碍，技术不再是一个HIS软件厂商的核心竞争力，虽然近几年出现了.Net,WebService,J2EE，这些也不会受到HIS厂商的关注。
2006年，由于多年的软件工程积累，由于大量的程序员涌入这个行业，由于WTO的进一步的深化，资金更通畅，经营更灵活，使软件行业真正形成了工业，有了软件工人和中级设计和项目管理人员，还有高级经营人员。
2006以后,医生工作站和临床系统和影象系统的建设已经进入成熟期，过渡带的迅速扩张的时代已经快过去，临床专业系统的建设成为医院关注的重点，另外由于医疗集团，全科医生，社区医院，民营医院，外资医院、第二代高速internet的建设热潮，医保病人在任何一家医院都可看病，医保IC大容量存储卡的出现，医院间的医生，费用、病人信息的交换和传递越来越多，电子病历的萌芽开始更新一轮的竞争
回顾一下，发现1999年以前还是技术带动应用，所以程序员非常热门，但是从1999年后已经转变成了以需求带动应用，这时候有丰富行业经验的工程师开始走红。虽然在2003-2006阶段，HIS行业急需一些架构设计工程师，但毕竟职位少，所以不能成为职位需求的主流，而有丰富行业经验，能管理和推进了项目进度和质量的工程师开始成为职位需求主流。
过去医院签单，先拼关系，再拼价格，再拼产品，再拼服务。随着失败的案例越来越多，随着医院越来越偏向经营性和民营性转型，医院的用户也开始理性的消费了，这是一个好趋势，所以这个行业也让人有些憧憬，许多人前赴后继地投入，希望能在其中捞一杯羹。
永远都有市场机会，机会也是陷阱，就看你如何玩的惊心动魄。当然倾家荡产坐牢逼债的我也见过，赚的眉开眼笑的我也见过，只是你的机会在哪呢？
最后一想，惊讶于其他行业软件发展和HIS行业的发展和竟然如此相似，实在有借鉴的意义。
Ⅵ 谁知道可口可乐和百事可乐的创业史
“美国百事饮料国际集团”（Pepsi Co. Inc.），从1898年诞生至今已有106岁了。在一代又一代CEO的不懈努力下，“美国百事饮料国际集团”不仅在全世界200多个国家和地区拥有14余万名员工，而且以年销售收入270亿美元跻身于全球第五大食品饮料公司，并拥有了诸如百事可乐、激浪、健怡百事、百事爱哥、桂格、Ruffles、Tostitos、乐事薯片、佳得乐汽水、立体脆、七喜、奇多、美年达、立顿红茶、阿奇菲纳瓶装水、纯品康纳果汁饮料等16个年销售额超过10亿美元的国际知名品牌。正是这过人的深厚功底和超凡的显赫业绩，才使得“美国百事饮料国际集团”不仅排名《财富》杂志“美国500强”的第62位，成为最初上榜公司中名次上升最快的“一匹黑马”；而且其麾下的“百事可乐”，以66亿美元的品牌价值，排名“国际名牌顾问公司”评选出的“75个全球最有价值品牌”第35位；并以“邻家有女初长成”的青春活力，昂首步入世界上最成功的食用品公司卓越行列。 最值的“百事人”自豪不已的是，在现任CEO——史蒂夫·雷蒙德（Steve Reinemund）的巧妙运筹和大胆开拓下，“美国百事饮料国际集团”以561亿美元的卓越表现，昂首挺进2004年《福布斯》“全美最有价值公司品牌”前10名，首次超越了自己的百年竞争对手——美国可口可乐集团。2001年出任“美国百事饮料国际集团”CEO的史蒂夫·雷蒙德，1949年出生，1970年毕业于“美国海军学院”，充当海军陆战队员5个年头，后获得“佛吉尼亚大学”MBA学位；1984年，他加盟“美国百事饮料国际集团”麾下的快餐连锁企业——必胜客，仅两个年头就脱颖而出为CEO；1992年，他因业绩显赫而被提拔为“美国百事饮料国际集团”的食品龙头企业——菲多利公司（Frito-Lay）的CEO，不仅使得“美国百事饮料国际集团”的休闲食品产业步入了发展的快车道，而且占领了美国60％的薯片市场，并创造出高达40％的贡献率，以至于在美国超市行业销量最好的10个休闲食品品牌中，竟有9个为“菲多利”所拥有；1999年，他以超凡的经营管理绝招，荣升为“美国百事饮料国际集团”总裁兼首席运营官（COO）。当他2001年5月出任“美国百事饮料国际集团”CEO后，果敢甩出“五大平衡术”经营管理杀手锏，拉开架势与“美国可口可乐集团”展开了“新世纪大决战”。经过三年多艰苦卓绝的争斗厮杀，到了2004年，史蒂夫·雷蒙德率领“美国百事饮料国际集团”，终于以年均股本总回报率29％的绝对优势，一举超过了自己的“世纪冤家”——“美国可口可乐集团”的15·6％年均股本总回报率，脱胎换骨为全球最大的饮料食品公司。百年梦幻，一朝成真，莫不得益于史蒂夫·雷蒙德那出神入化的转型平衡术、经营平衡术、管理平衡术、市场平衡术、竞争平衡术。正如他所坦言的——“平衡（balance），我人生的最大追求和终极目标。我的生活就好像一把四条腿的椅子，这四条腿分别是上帝、家人和朋友、社会责任、工作。只有这四条腿始终处于和谐平衡状态，人生这把椅子才能稳如泰山，最终以圆满而谢幕。长久以来，我们‘美国百事饮料国际集团’就像是旷野中的马拉松跑者，总是在不平衡中寻觅平衡，在挑战中捡拾机遇。正因为有多如牛毛的不平衡，才使得我们在渴望平衡、进而追求平衡的上下求索过程中，一次又一次超越自我，一步又一步走向辉煌。”虽说，“美国百事饮料国际集团”从锁定“渴望无限”的青年人消费群体中，尝到了凸现“激情与梦想”的无尽甜头。但是，随着“健康饮食观”的风靡，越来越多的“反肥胖角斗士”把满腹怨气统统撒向了碳酸饮料和高热量小食品。最具代表性的言论，莫过于美国纽约大学教授、营养学家——马瑞恩·内斯特尔。他在《食品政治》（Food Politics）一书中，咄咄逼人地公开指责——“百事集团的所作所为极为恶劣。它肆无忌惮地把垃圾食品当作健康食品四处推销。”面对一浪高过一浪的抵制浪潮，史蒂夫·雷蒙德抢在媒体炒作和律师起诉之前，多次在公开场合演讲“灭火”——“看看我们的产品，如果你看看薯片的包装袋就会发现：1盎司的‘菲多利薯片’，只有3克饱和脂肪酸、180毫克钠、150卡路里热量，这些还不如一个汉堡包多。既然大家除了个性和口味外，还希望饮料和小食品更有益于健康，那么作为一个有责任感的集团，更应该顺应大家的呼唤与时俱进，力争早日成为人见人爱的美国健康食品‘马前卒’。在此，我郑重宣布：百事一定会成为更健康时代的生活楷模！”“灭火”不是目的，只是一种不得已而为之的应急手段。究竟如何才能在急速升温的健康趋势和人们逐渐改变的饮食习惯之间取得平衡呢？史蒂夫·雷蒙德独有见底地认为——“这里面有很多矛盾，我们希望能奠定一些基础，这样就不会在未来百般尴尬地承认自己做错了什么。坐以待毙和等待时机成熟，往往只有一线之差。”正是从这一深深的忧患意识出发，史蒂夫·雷蒙德以“为了你的健康”为转型平衡的主旨，大刀阔斧地将产品类别重新整合为有益、健康、趣味三大类：“有益类”——天然健康食品或加工过的有益健康的食品；“健康类”——由利于健康的成分构成的强化产品，经过重新配置后减少了脂肪或糖份含量低的产品；“趣味类”——普通百事可乐和小食品系列，这些饮料和小食品只要别因吃的过多而患上糖尿病或心脏病，其实是很不错的休闲饮料和小食品。在此基础上，史蒂夫·雷蒙德有的放矢地开始了全方位的产品转型。激活菲多利小食品：针对菲多利小食品中含有易使人长胖、增加胆固醇的有害成分，他不惜巨资研发剔除“小食品中处于向饱和脂肪转化中的不饱和脂肪（反型脂肪）”新法，巧妙地把制作饼干和薯片的脂肪油换为纯天然的玉米油，并添加了椰菜、胡萝卜、西红柿等健康营养原料；2004年5月，他又相继推出了以大豆白为原料，更加爽口的立体脆（Doritos）和Tostitos健康型系列小食品。2003年，“菲多利公司”为剔除5500万磅小食品中的反型脂肪，竟斥资高达4000多万美元。 添加百事可乐口味：为了与“美国可口可乐集团”推出的低糖型“特伯可乐”（Tab）相抗衡，他不失时机地推出了不含卡路里的提神饮料——健怡百事（Diet Pepsi），并添加了香草型和柠檬型两种口味；为了弥补一些消费者不太喜欢“健怡百事”口感的产品缺陷，他又和研究人员一道苦心攻关，发明创造出了口感与普通百事可乐无二、但卡路里含量却只有普通百事可乐一半的“百事爱哥”（Pepsi Edge），一推出就使得百事的可乐型饮品在2004年第一季度的美国市场销量上升了4·3％。壮大天然饮料阵营：他集中人力、物力、财力，做大做强旗下的“纯品康纳果汁有限公司”（Tropicana），全力推捧以全天然鲜橙、苹果、葡萄为原料的“都乐”果汁（Dole）；他在收购了“桂格燕麦公司”（Quaker Qats）之后，全力以赴大打矿物质饮品——佳得乐（Gatorade）这副健康饮料牌。
——唱响健康公关之歌：在竭力研发健康饮料和小食品的同时，他斥资制作了专题电视节目，热炒“让美国动起来”的百事运动生活方式；高薪聘请美国总统布什的私人医生之一、“增氧健身运动之父”——肯·库柏（Ken Cooper）和著名营养学家、“倡导食用低脂食品急先锋”——迪恩·奥尼什（Dean Ornish），出任“美国百事饮料国际集团”产品研发和营销战略高级顾问。 史蒂夫·雷蒙德这一系列出神入化的“健康品牌”杀手锏，巧夺天工地化危机为转机，为“美国百事饮料国际集团”创造出了再攀高峰的无限风光：2002年，“美国百事饮料国际集团”先被美国《财富》杂志评选为“全美饮料行业最受推崇公司”的状元，后被英国《金融时报》推崇为“全球最令人尊敬的食品和饮料公司”冠军；2003年第三季度，“菲多利”系列食品销量上升了30％，全年增长近10％，而“纯天然”系列小食品的销售额竟然突破了1亿美元大关；前美国众议院议长——汤姆·福勒（Tom Foley）这样评价：“百事争当健康食品集团的努力，绝对不是商业诡计，也并非浪得虚名。他们现在推出的健康饮料和小食品，实际上是为集团可持续发展聚集取之不尽、用之不竭的‘核动力’。”取舍得当 “ 产业加减法”巧聚力 经营平衡 “营销传播术”妙整合“美国百事饮料国际集团”的发展史，其实是一部不断兼并的历史。在兼并中成长，在兼并中壮大，在兼并中辉煌，成为“美国百事饮料国际集团”长久以来引以为荣的主色调。但是，史蒂夫·雷蒙德却从“产业链平衡”的辩证思维出发，看出了一味兼并的负面效应，明确提出了“平衡加减法”的全新经营理念——一“一味的兼并或一味的出售，都是不可取的，极易使企业走向极端。一味兼并，可能会使企业消化不良；一味出售，则会使企业伤筋动骨。只有该用加法时用加法，该用减法时用减法，才能获得兼并出售两相宜的双赢奇效，最终达到经营平衡。”从这一“成功的加减法”全新经营理念出发，史蒂夫·雷蒙德甩出了“加法杀手锏”，先于1998年以33亿美元的巨资，主持购并了拥有“都乐”100％果汁系列品牌的“纯品康纳果汁有限公司”，现已将其发展壮大为世界上品牌鲜榨果汁行业的“龙头老大”，产品遍及63个国家；后于2001年8月在同“美国可口可乐集团”和“法国达能公司”的争斗中胜出，以134亿美元的天价，将拥有燕麦片系列、谷类营养早餐系列、健康小食品系列、素食方便面系列、佳得乐运动饮料系列的“桂格燕麦有限公司”购入麾下。在这一“成功的加减法”全新经营理念导引下，史蒂夫·雷蒙德壮士断腕地甩出了“减法杀手锏”，于1997年10月将20年前购得的必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）、肯德基（KFG）三家快餐连锁企业打包剥离，以“百胜全球公司”（Tricon Global Restaurants，现更名为“YUM”）的身份独立上市，但集团仍拥有收益权，从而巧妙化解了快餐连锁业与饮料业、小食品业争夺有限资源的矛盾，保留了快餐连锁业支持饮料业、小食品业销售的辅助功能。正是由于“平衡加减法”的神奇效应，才使得史蒂夫·雷蒙德游刃有余地实现了16大品牌齐头并进，构筑起业界罕见的“产品平衡线”，从而可以底气十足地兼顾不同的消费群体，争得更多的市场竞争主动权。史蒂夫·雷蒙德这样述说——“商业策略不平衡，难以称之为最优化的商业决策。对于一个像我们这样经营范围如此之广的跨国公司来说，我们需要扩大公司的产业链和产品线，以求满足多层次顾客不断改变饮食习惯的消费需求，这样方能适时而动扩充客源。”
上还有好多 我摘了一部分
Ⅶ 私人诊所的经营管理经验策略
其实在私人医疗这片区域，也得讲究薄利多收，虽然自己没有假药，但是别人降价也不一定在卖假药，如果他们真的是在卖假药，我想过不了多久你的病人还会回来，你想，谁会傻的明知道吃了那廉价药不管用还去买呢？还有就是腿要勤快，毕竟有几家在和你竞争，如果你不热心，等着病人来的话，病人会越来越少
Ⅷ 民营医院市场营销方案
1、和高档小区业主委员会合作，尝试私人医生服务；
2、和当地知名企业合作，协助办企业医务室；
3、聘请名医客串，提高医院知名度；
4、突出宣传某个专科在当地的优势，并找媒体发软新闻软广告。