零售银行营销策略

A. 商业银行零售业务的特点

这是根据客户性质分类的，针对企业（法人）办理的业务叫做对公业务，现在一般叫公司业务；针对自然人办理的业务叫做对私业务，也叫个人业务、零售业务。包括：储蓄存款、按揭贷款、个人消费贷款、信用卡、借记卡、保管箱等等。

B. 关于商业银行零售业务的问题

商业银行零售业务的特点是：
1、费用成本要比批发银行的高
2、客户的流动性比批发银行强
3、贷款风险极低
国际金融危机对商业银行零售业务有哪些影响？
20世纪就不断持续的金融业的激烈竞争，是我国乃至全球银行业发展零售业务的原因。银行业间的激励竞争造成了批发业务利润空间的不断缩小，为了生存和发展，银行就不得不另辟蹊径。我国发展零售业务的外因还在于取消了对外资银行各种限制，使得国内银行的压力加剧。在压力的驱使下，国内银行不得不进行战略调整，使自身的业务更加多元化，积极发展零售业务。居民金融资产的增加，从而导致对零售业务的需求也在增加。
我国商业银行的零售有业务与西方国家比较落后在哪些方面？
1我国的零售中间业务还处于起步阶段，因而发展潜力巨大，但是盈利能力差，在零售业务中所占的比重较低，主要为代理业务等。

2业务的基数和比重仍很低，不能满足消费者的需求。
3个人住房信贷是消费信贷中比重最大的，地区之间消费信贷差异较大等。

C. 银行如何加快推进大零售战略，促进零售业务快速发展

今年以来，工行大同分行以省分行提出的大个金战略为指导，加快推进“大零售”战略落地,促进全辖大零售业务协同发展，全力完成2015年省分行对“大零售”营业贡献提出的任务目标。
一、积极构建高效联动、整合发展一体化经营格局。认真贯彻总分行要求，充分利用“大零售”试点行契机，先行先试，积极开展公私联动、私私联动的创新和探索，通过强化宣传引导力度，引导基层行及员工主动适应转变，将思想统一到贯彻落实到“大零售”战略上来，通过零售业务营销模型转型，实现零售业务发展规模、质量、结构、效益的有机统一。
二、重点做好大零售业务发展落后行的帮扶力度。大零售推进委员会强化组织推动力度，以大零售贡献数据为切入点，认真分析辖属支行大零售业务落后问题及原因，加大对零售板块营业贡献占比下降行的督导力度，通过采取有针对性的帮扶措施，切实发挥大零售业务对于全辖转型发展的推进作用。
三、强化储蓄存款的支撑作用。深化对于储蓄存款在经营发展和营业贡献提升中基础性作用的认识，通过扩大存款市场份额来应对利率市场化对存款贡献度下降的影响：一是培育储蓄业务新的增长点，从源头上抓好增存揽储工作，通过增加产品黏合度，实现代发工资客户在我行留存资金最大化；二是做好储蓄存款流动情况监测分析，重点把握大额及异常资金变动，重视结构性存款产品对存款的稳定作用，防止重要客户重要时点出现存款流失；三是开展储蓄与理财的良性互动，确保客户资金在我行体内封闭运行，同时依托高收益产品对存款的拉动作用，积极竞争行外客户和资金到行，实现储蓄存款稳步增长；四是整合业务资源，为客户储蓄、投资、消费、支付等各个环节提供全流程管理，通过细分客户分类，开展精准营销，实现客户资金在我行体系内闭环运作。
四、抓好个贷市场营销。一是推进金融资产自助质押贷款业务的精准营销活动工作,力争在最短时间内迅速做出规模,并做好营销效果的数据统计;二是要重点围绕高价值、低杠杆住房核心资产，以办理最高额抵押为基础拓展个人资产综合服务目标客户；要加大相关产品服务整合创新，将个人资产综合服务打造成面向高资产客户提供融资、理财及各类增值服务的平台;三是完善竞争策略，充分发挥我行规模优势，通过利率差异化定价、住房贷款自动化审批等举措，不断提高住房贷款精细化管理水平，多储备优质项目资源，提升我行在当地住房贷款市场议价能力，进一步提高个人贷款营业贡献。
五、强化个金条线增收推动。发挥净值型产品表现稳健、中收水平高、创收能力强和增利尊利稳利等产品交易便捷、支持预约、支持质押等特点，进一步提升个人理财产品销售收入；加大借记卡发卡力度，推动商圈建设，开展各类刷卡促销活动，促进发卡量和消费额的快速增长；加强个人外汇业务宣传，借助第三方机构资源开展专题营销活动，充分发挥我行本外币一体化服务优势开展境内外联动，促进外汇业务发展；密切关注资本市场行情变化，甄选高收益、业绩好的优质基金产品，做好客户分层营销；强化重点健康险、意外险、养老年金险产品的精准营销，快速扩大保障型保险产品销售规模，提高收益型保险产品在网上银行、自助终端等新渠道的销售占比。

D. 零售银行的创新之路

概述
进入年，中国的银行业纷纷明确把零售银行作为主要战略方向之一提到议事日程上，工行提出打造“中国第一零售银行中国”，农行把零售作为战略转型的重点，中银牵手苏格兰皇家银行主攻私人银行和理财业务，建行以加强中小企业贷款为契机，加大向零售银行转型的力度，中信要在两年内建立零售银行体系，招行要成为中国最好的零售银行，交行表示将聚焦零售银行业务……零售银行战略地位突显，并且如雨后春笋般迅速的发展壮大起来，在银行业务里的比重越来越大。
但是在零售银行迅猛发展的背后，我们却看到了中国的零售银行从落后的商业银行批发业务脱胎而来的种种隐患，尤其体现在营销方面，许多银行优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的，因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。在对国内外众多零售银行的研究和零售业的研究的基础上，科特勒咨询集团（KMG）提出了零售银行存在的四大问题：
⒈客户细分不清，不能提供差异化产品和服务，缺乏客户管理。
你不会在7-11购买10袋洗衣粉，同样你不会夜里12点去沃尔玛买瓶可乐，这就是客户细分的作用，通过不同的需求细分客户群体是零售的前提，而中国的零售银行还处在大众营销的阶段，这样造成了在产品营销上的高成本。从商业银行蜕变出来的机构不符合零售业务的需求。根据央行的统计，截至2005年9月，中国银行卡发卡机构190多家，发卡总量约9.2亿张（包括借记卡），大量的发卡，却不能细分出客户需求，必然导致了大量的废卡现象和高额的运营成本，并且缺乏客户关系管理，并不没有发卡量多而增加客户忠诚度。
因此零售银行应该首先回答下面的问题：谁是你的客户？不同层次的客户需求什么样的产品？对于能带来不同利润的客户该采取怎样的差异化策略，差异化的服务？（你是否让购买10万基金的客户和提取100元现金的客户在一起排队吗？）怎样有效管理你的客户并建立与之匹配的运营机构？
⒉产品简单，缺乏可供用户选择的丰富产品线。任何人选择超市而不选择专卖店的理由是超市有丰富的产品，但是中国的零售银行的产品过于简单。从2005年的一窝蜂发信用卡到2006年的一窝蜂代理基金，中国的零售银行的产品过于简单，附加值不高。因此动辄就进行价格战，银行业的价格战不同于普通商品，比如2006年各大银行推出的个人理财产品，竞争激烈，因此竞相提高客户收益率，最终挤压了自身的利润空间，使得本来应该是具有丰厚利润的个人理财产品成为鸡肋。
⒊营销和服务渠道单一。营销和服务渠道的单一体现在两个方面：
一是指同一产品的营销和服务渠道单一，零售银行基本上依靠柜台和ATM营销和服务，虽然电话和网络银处在发展之中，但是服务的繁琐和功能的单一使得其应用有限，但是招商银行的网络银行是个例外，强大并且安全的服务使得其“亚洲最佳零售银行”的称号并不是浪得虚名。
一是指零售银行的营销和服务渠道并没有充分利用起来，营销的产品单一，你如果想购买基金，证券，保险，你就得满城跑分别找不同的终端柜台，虽然这里面有政策的限制，但是不符合交叉销售的营销体系是其弊病的根源。
⒋品牌缺失
闭上眼睛，你能想得其几个零售银行的品牌？你能想得起几个零售银行的产品品牌？这些品牌给你带来什么样的体验？
除了招行的“一卡通”，我们还有什么叫得响的品牌吗？更不用说令人愉悦的体验了。中国的银行已经不是工、农、建、中四大行的传统时代了，零售需要品牌和体验，沃尔玛代表着“天天平价”，宜家代表着DIY，麦当劳是快餐的代名词，星巴克给你带来独特的体验……而我们的零售银行是否打造了其独特的品牌，建立了持久的品牌策略，并形成了独特的品牌体验和一致的传播？答案很遗憾：没有。
零售银行就应该用零售的方法来营销，但由于金融产品区别于一般商品的特殊性，因此在营销除了零售的普遍规律外，还具有其独特的一面。
作为应用零售思维运营零售银行的典范，Washington Mutual甚至被评为全球40大零售商之一。WaMu改变了这个曾经被认为沉静的行业，并且成功的为它注入了以消费者为中心的零售环境。Wamu建立了零售环境是温暖的和引人心动的，并且提供了高水平的客户服务，而结果是，它的零售金融中心是消费者愿意去的地方，而不是部得不去的地方。2000年以来其他的银行促使消费者从他们的分支机构走出来，走向ATM机，而Wamu作为先驱者创造了一条新路径把零售银行带到了更高的层次。Wamu首次在2000年四月启用署名品牌的零售银行。从那以后，基于西雅图的金融机构成功的新开了或者重构了遍布美国的780家金融中心。客户的反馈也表明了Wamu的战略正在成功实施，事实上客户给机构设置的每一个区域和功能都给了很高的评价-从引领客户到出纳员柜台的看门人，到去除了传统的高柜台和出纳员窗口的出纳员“塔”。另外，wamu的internet入口开放给那些想要独自了解银行产品的客户。在很多零售金融中心，一个“WaMu 儿童”区域给出了一个活动桌子，书籍，游戏甚至更多的游戏区域。
世界营销学之父菲利普·科特勒博士（Dr. Philip Kotler）在进入新世纪后在总结了上个世纪营销的发展后提出了“STV营销三角”理论，KMG在此基础上充分结合零售和金融的实践特色提出了零售银行营销的发展途径：
零售银行有效细分客户和差异化的客户管理
零售银行创新产品和细分市场匹配策略
渠道创新和交叉销售体系
零售银行品牌策略和体验塑造
零售银行营销组织和绩效变革
零售银行有效细分客户和客户管理
在战略层面上，中国的银行业亟待解决的问题是有效细分客户的问题，也就是在现有客户基础上进行有效的客户数据的整理和分析。并且亟待做到以下几个方面：
1）营销导向的客户数据收集整理
在银行，现有的客户数据收集是基于产品的，并且主要是为了预防风险，KMG认为应该建立营销导向的客户数据收集工作，要首先确立客户数据在营销战略中的重要的基础作用，然后根据营销导向结合信用导向收集客户数据。
2）有效使用IT系统进行客户数据挖掘和分析
要建立能够有效进行客户数据挖掘的数据仓库，并辅以相应的营销分析IT系统，做到数据在前台输入后能够及时有效的进行分析。
3）最大效用的客户管理
不同的细分市场所配备的资源是不一样的，要进行精细化的客户管理，中国的四大国有银行陆续上市，国外竞争者的大量涌入，面对来自股东和竞争对手两方面的压力，势必要求银行提高其利润率和资产回报率，因此必须进行有效的客户管理，KMG在金融营销领域应用KMG独有的价值营销（ROI）的模型使资源和细分市场的匹配达到最佳。
零售银行创新产品和细分市场匹配策略
为什么在超市里，牙膏和牙刷总是排放在一起的？在结帐的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购买？这就是零售商对细分市场的良好把握，他知道家庭主妇在买洗衣粉的时候可能会顺手为自己挑上一盒化妆品。
在策略层面，中国的银行业应该清楚地了解每个人群的特点，并且了解自己的竞争对手是怎样做的。在这方面零售商超给出了很好的经验，他们大多数的产品是同质同价的，但是每个超市总有自己与众不同的某些产品，要么是具有价格优势，要么是别人没有这些商品。银行也是一样，在类似信用卡这样的基础产品上大家很难体现产品的差异化，那么要么为目标人群提供组合产品，要么采取相应的促销手段或者更为顺畅的渠道，从而体现出差异化，而产品创新就是一个很好的手段。
渠道创新和交叉销售体系
我们可以在柯达的数码冲洗店里买到报纸，可以在加油站里购买麦当劳和肯德基，随着市场的不断发展，不同渠道开始进行交叉销售（cross- selling），同一渠道开始向上销售（up-selling），这有点符合我们中国所说的分合久必分，分久必合的道理。管制金融分业经营的《Glass - Steagal 法案》的废止，美国的金融业迎来了混业的大发展，交叉销售在美国新一轮银行业发展中起到了重要的作用。中国的金融业发展与美国类似，在可以预见的将来也必将走上混业的道路，11月份将要召开的内部会议将会在监管机构的统一管理方面取得突破性的进展。因此交叉销售和向上销售不仅是对银行策略上的重要途径，也将是今后混业战略的重要前提。
西北银行的“关系”模式，美洲银行和第一联合银行的“组合”模式和花旗银行的“综合”模式是美国银业交叉销售的三大模式，但我们在对中国金融业的分析却显示我们不能简单地模仿欧美交叉销售的模式，而应该通过对自身的分析定制适合自身的交叉销售模式。
另外对于渠道的改革就是渠道创新，如同我们前面所举的WAMU的例子，对现有的渠道进行营销导向的改革，并开拓如进入大型零售店开设柜台这样的新型模式，中国的银行业已经开始渠道创新的工作，如有的银行已经开始走入社区进行宣传和产品推广就是很好的创新。
零售银行品牌打造和体验塑造
一个汉堡在超市里要3元钱，在麦当劳就要10元；我们去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己冲一杯雀巢速溶咖啡只要1元钱，但我们仍然对星巴克趋之若鹜，为什么？这就是品牌和体验的价值。麦当劳的品牌价值已经达到了250亿，星巴克的体验营销也把香草咖啡带到了全球各地。同样，作为银行，一样需要营造体验，打造品牌。
银行业的品牌打造决不能走1995年前其他产业的老路，1995年前企业动辄几百万上千万的上CIS，ⅥS的教训不能在银行业身上重演。我们可以看到今天的银行业在讨论品牌建设的时候总是把标识，形象挂在嘴边，这是相当危险的。品牌的打造是一个系统工程，体验是其核心，没有人会为你漂亮的标识，朗朗上口的标语付费。人们付费是因为买了优质的产品，享受了满意的服务，得到了最佳的体验。而品牌的标示和“口号”仅是你有效传达这一切的形象化的表现。
中国的银行业品牌打造和体验塑造之路任重而道远，客户体验，从价值、规范、习惯、身份、情感五种顾客与品牌产生互动的动机出发打造品牌，最后通过品牌设计将品牌和体验的氛围呈现给客户。
某国际知名超市将办公室建在了收银通道旁，平常只开一半数量的收银通道，当到了忙时，管理人员就从办公室走出来打开剩余的收银通道进行收银工作，这样一方面提高了效率，节约了成本，但真正重要的是节省了客户的等待时间，给客户营造了良好的体验。反观中国各大银行的零售网点，我想大多数人都有在那里辛苦等待的痛苦体验和回忆。因此银行业要学习零售业的方法，把重心放到顾客体验改善和品牌核心提升上，而不是把重点放在外观形象的改变上。
零售银行营销组织和绩效变革
银行原有的组织结构和绩效制度要从产品导向型向客户导向型进行转变，这种变革是以我们前面所提到的战略和策略为导向的，同时又是有效执行战略和策略的有效保障。KMG在长期为企业进行营销咨询的基础上，总结了一系列营销组织和绩效改革的方法和解决方案。营销组织和绩效的变革需要遵循以下几个原则：
1） 建立面向客户需求的以细分市场为基础的组织架构；
2） 设立专家队伍对销售队伍进行专业支撑；
3） 建立专门的客户管理团队；
4） 设立品牌经理和市场推广部门；
5） 建立跨产品系列的综合奖励制度；
6） 绩效考核与帐户价值（我们把每个客户看作一个帐户）更相关而不是简单的与销售额相关；
实际上，针对不同的银行开展不同的零售业务，其营销方式是不尽相同的，需要在具体实践中进行针对性研究和改革，但是其思路应该是一致的，就是围绕顾客价值为中心的STV模型展开，以客户为导向，借鉴零售业的运作经验，从而打造银行专有的零售之路。

E. 平安银行零售经营策略

平安银行零售开放日：提升发展质效，做有温度的金融普惠大众：

1、 平安润物细无声，春风送暖入民心。4月21日，平安银行2021年一季度业绩发布会暨零售开放日在深圳举办。财报显示，平安银行今年一季度零售各项业务实现快速增长，总体经营保持稳健，新策略落地成效初步显现，实现良好开局。平安银行更是将有温度的优质金融服务普惠于民、造福大众。

2、承接平安银行“三张名片”定位，贯彻“四化策略”打法，大零售彻底向客户综合化经营转型，推出了开放银行、AI Bank+远程银行+智能网点银行、综合化银行“五位一体”的作战模式。零售“五位一体”的作战模式是颠覆性的，新的客户经营服务模式将颠覆传统银行客户分层体系，实现客户体验最好、经营成本最低、科技感最强。平安银行将继续坚持打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”，坚持科技、集团优势，坚持多元化团队及执行能力等，满足广大人民群众对美好生活的向往，让金融更普惠、可获得、让客户更有幸福感。

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应答时间：2021-05-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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F. 试述开展零售业务对商业银行具有哪些重要意义

我国商业银行零售业务发展策略
（一）转变经营观念，重视零售业务的发展
（二）加大金融产品创新力度，增强核心竞争力
（三）改变服务意识，提高营销能力
（四）加强零售业务的风险管理与控制

G. 零售银行的市场发展

第一阶段：市场的培育阶段（1996年开始）
此阶段以各银行的储蓄卡营销为开端，国内零售银行市场开始启动，到2001年网上银行营销告一段落为止，其特征表现为“三个单一”：
“营销产品单一”
先是储蓄卡营销，包括一卡通、牡丹借记卡、长城借记卡和龙卡借记卡等，然后从1999年开始，随着网络技术革命的兴起，传统金融业开始与互联网技术相结合，网上银行日渐成为银行市场营销的主题，并被中小银行视为弥补网点不足、迅速站稳脚跟、缩小与国有商业银行规模差距的有效途径。
“促销手段单一”
银行市场营销的形式主要体现为“户外宣传”，商场、居民小区和大专院校成为宣传的主要场所。特别是周末，在上述地区常常可以看到西装革履的银行职员身披绶带的身影。
“客户经理职能单一”
个人客户经理的职能主要体现在能熟练掌握储蓄卡、网上银行的基本功能并向客户讲解清楚，对客户经理的业绩考核集中在开卡量、网上银行的开户数量上。
第二阶段：开始出现混业销售（2001年～2002年）
此次变化最根本地体现 在两个方面：
★证券市场、保险市场、个人消费信贷市场以及基金行业快速发展，各种金融产品同时摆上银行零售的柜台，零售银行业务开始呈现出复杂性，这无疑给传统银行业的经营者们出了道难题。
★同业竞争加剧，致使银行在市场营销能力上先天不足的缺陷显露无遗。
虽然没有明确的政策信号，金融产品的混业销售已开始在银行间大行其道，通过个人金融零售的平台，股票买卖、国债投资、保险代销、基金代销、信托计划发行、住房按揭以及汽车按揭等个人金融产品应有尽有，而每一个业务品种都代表着一个不断创新的金融行业。
中国零售银行突围公式
早在2001年中国加入世界贸易组织时，国内银行业便已形成一个基本共识，即随着外资银行进入中国脚步的加快，未来的中外银行竞争将首先在零售银行和私人理财领域展开。
在同业日益激烈的竞争中，一些困扰个人业务发展的问题开始集中显现出来。可以说，整个中国金融业的快速发展和日益复杂，都在零售银行市场上得以集中体现，并影响着未来的银行改革。如何凭一己之力，逐步化解这一复杂性，并借金融业腾飞之势，快速提升零售银行业的经营水平，已成为银行业的当务之急。
困境：四大瓶颈
竞争区域的局促
银行的竞争主要集中在产品领域，而金融产品的创新往往被快速复制，各家银行在不同的理财品牌下，向客户提供的却是基本相同的服务。例如基金代销、受托理财、个人按揭以及个人外汇买卖，无论哪种产品，一家银行推出后，不到半年，其它银行纷纷效仿，致使任何一家银行在产品创新上都很难取得超越的或持久的领先地位。
市场基础的薄弱
从2001年开始，“金融理财”成为国内零售银行营销的主题，“金融理财超市”、“理财规划师”、“理财中心”正在成为在财经媒体上出现频率最多的名词。但从2003年开始，理财的喧嚣渐渐归于沉寂，原因在于：客户对理财的认识极其有限，银行能提供的理财产品不够丰富，个人客户经理的专业水平有限。结论是：在一个新兴的、同时也是初级的市场，直接照搬成熟市场的先进经验是不行的，市场的基础需要一天天建立起来。
较低的营销能力
银行的服务意识和市场营销能力与发展更快的零售银行市场相比，仍显不足。首先，银行对客户经理普遍缺乏营销技巧和专业理财的培训，致使银行在股市低迷时营销基金、开发“银证通”业务，忽略了客户投资心理，不能结合客户的投资倾向推荐理财产品；其次，官商意识浓厚，多数银行对市场营销的认识仍停留在完成考核指标上，没有把自己定位于商业服务性企业，没有把市场营销上升到一个企业长期发展战略的高度来认识；再次，即使是最优秀的客户经理，就个人而言，都无法独立面对并适应整个金融业的快速变化，因此他的背后急需一个技术支持的平台，而银行对此普遍缺乏足够的思索与准备。
考核指标的矛盾
具体表现为储蓄存款指标与理财产品代销指标之间的矛盾。
摆脱四大困境的策略
1）突围：1个公式4个变量
面对一个不断变化的市场，零售银行业务又是一个日益复杂的系统工程。这里通过一个简单的公式，结合目前银行业的最新实践和设想，为大家勾勒出现阶段零售银行市场的营销策略。
零售银行营销公式：客户经理业务—金融产品或服务—营销渠道业务—客户
零售银行业务可简单地描述为：客户经理通过一定的营销渠道，把金融理财产品或服务传递给个人客户。这里面共涉及到4个变量：客户经理、金融产品、营销渠道以及客户，以下将从这4个变量入手，对分支机构的市场营销工作进行规划。
2）变量1：客户经理
首先，各分支机构要建立一支专业化的个人客户经理队伍，并明确这支队伍要对业务规模增长、营销指标完成和中间业务收入三大目标负责。同时，要建立持续的职业培训机制，包括商业营销技巧的培训。从长期看，有必要针对金融混业的不同领域，培养不同的产品经理。
3）变量2：金融产品或服务
首先，金融产品的推荐要体现出专业性，仅靠客户经理自身努力还不够，背后还需要两个技术支撑：一个是产品经理（上面提到），另一个是适当引入相关的专业机构，比如保险、证券、基金和期货公司。它们可与产品经理一道，集中通过客户经理，传递更为专业的咨询信息。
第二，在中国这样一个不成熟、不稳定的市场中，必须随时关注市场的最新变化，注意产品营销的阶段性和关联性。例如在1年之中，基金营销可能只有3个月的行情，银证通只有2个月的行情（股市大涨之机），而股市低迷对债市而言可能就是利好。此外，还必须随时关注国家产业调控政策对住房按揭、汽车按揭业务的影响，以及国际市场汇率、利率波动对零售银行相关业务的影响。
第三，个人金融服务可以超越金融理财的范畴，扩展到客户生活的方方面面，从而将银行与客户联系得更为紧密。关于这一点，下面将结合客户来一起分析。
4）变量3：营销渠道
最重要的一点在于，要明确零售银行的营销渠道有哪些。最容易被忽视但最重要的渠道是银行网点的营业大堂。随便一个网点的营业大堂，一天都有几百人、上千人的客流量，而且还都是银行已经开户的客户，应该首先成为理财产品营销的对象。国内银行往往忽略对营业网点的环境建设。其实，环境的人性化设计、统一的企业标识、业务素质相对较高的大堂经理，都是工作中亟待改进的地方。
银行营销渠道的第二个重点是银行网站和个人理财专刊。国内银行网站的设计与国外同行的差距主要在于不够人性化，或者说不好用，给人一种信息堆积的感觉，而且更新不够及时。而理财专刊的内容又偏时尚和休闲，和银行业务联系不够紧密。因此不论网站或是专刊，都有很大的改进余地。
营销渠道的第三种，也代表着未来营销发展方向的是电话营销。它很像戴尔的营销模式，将个人客户经理全部集中，只不过戴尔可以提供个性化的产品，而银行最可能提供的则是标准化的理财产品。
银行个性化的理财产品则由第四种营销渠道——理财中心提供，服务对象则局限于少数——贵宾客户。
5）变量4：客户（或称为客户关系管理）
首先，不论何种行业，客户关系管理都是商业营销的核心内容，但对银行而言，对此却缺乏相应的重视，对大量优质的个人客户资源缺乏有效管理。
其次，客户市场缺乏细分，对什么样的客户该由什么水平的客户经理去维护、提供什么样的产品，还缺乏标准化的操作模式。
第三，有条件的银行，可以尝试将金融服务扩展到理财以外的其它领域，比如在客户内部围绕一些主题，组织不同形式的俱乐部，例如“健康俱乐部”、“时尚俱乐部”以及“高尔夫俱乐部”等，通过俱乐部的活动，将客户更紧密地联系起来。这种服务理念，可以简单归纳为“你的生活，我的工作”（your life,our life work）。
以上通过1个公式和4个变量，对现阶段的零售银行业务进行了深入分析，并试图搭建一个零售银行业务开展的整体框架。可以发现，银行零售市场的竞争实际上是在一个更大的层面上展开，无论是客户经理队伍建设、营销渠道的梳理，或是更加专业的理财水平，以及客户关系管理，在改进的过程中都可以形成银行个人业务的自身特色。各银行可根据自身业务特点与能力，对涉及的相关问题进行有步骤的解决。在圈划问题、解决问题的过程中，银行的营销策略也就呼之欲出了。
上述的工作规划基本上还是围绕着市场营销的传统定义来制订，而现代的市场营销则更多地注入了人性的因素，挖掘商品与人的共性，如NOKIA的Connecting People、BENQ的Joy Life。因此，我们也尝试地提出“Your Life,Our Life Work”这一宣传口号，作为银行长期服务于客户的一种理念。
执行营销策略最终生成的结果或产品是什么？是零售银行业务的品牌。一切问题的解决，工作的开展，实际上都是在给这个品牌增添成色。树立品牌，这是零售银行的核心竞争力。

H. 银行零售业务如何进行集约化经营

改革开放30年来，中国银行业取得了快速发展。先后经历了20世纪80年代、90年代以及21世纪以来的三次改革。应该说，前两次改革取得了一些成绩，但并未使银行业真正转型到适应市场经济发展的经营机制，风险仍在积累。为积极应对国际竞争，有效提升自身竞争力，中国银行业逐步明确了股份制改革的基本方向与改革思路，2003年改革开始稳步推进。通过这次改革，银行业资本实力大大增强，公司治理趋于完善，得以成功应对全球金融危机。主要表现在：

■经营模式发生显著变化。资产负债结构、业务结构、盈利结构等各项经营结构不断趋于优化，尤其是过去主要依靠存贷利差收入的盈利结构发生重大变化，手续费及佣金收入以及投资交易收入等非利息收入占比大幅提升，经营领域拓展到投行、保险、基金、金融租赁等多个领域；同时充分依托信息技术和外部专业化组织，推动了全行管理和业务等各方面的创新，经营模式逐步从传统的规模扩张向创新驱动、科学发展转变。

■风险管理水平大幅提升。股份制改革后，商业银行风险管理的内容日益精细化、全面化和主动化，由传统的单纯注重信用风险管理逐步向全面风险管理转变，构建了与现代公司治理结构相适应的风险管理架构，健全了覆盖境内外机构，包括信用风险、市场风险、操作风险等在内的全面风险管理体系，研发了一系列与国际接轨的先进风险管理技术和系统，资产质量经受住了经济周期性波动和国际金融危机等严峻考验。

■银行业整体实力持续改善，国际影响力提升。我国银行业资产规模大幅度增长，“银行家”2012年全球1000家大银行排名中国国有四大银行全部进入前十名；税前利润名列前茅，国有大型商业银行共有五家进入了全球前25名。

过去10年，中国银行业作为中国建立社会主义市场经济体制改革的生动写照，走过了不平凡的历程，在银行地位、资产规模、盈利能力等方面都取得了巨大进步。但是，从实现持续发展、维持获利能力等方面综合来看，尚有以下诸多需改革之处：

■传统的增长模式已经不再适应国内外大环境的变化。我国国有银行现仍以传统的存贷款业务为主，业务结构单一，盈利仍比较依赖存贷差；客户结构以大中型企业及政府项目为主，行业集中度风险偏高；金融产品多样性不足等。随着利率市场化和金融脱媒的深化，现有的资产负债结构、客户结构、业务结构的持续发展面临问题。

■公司治理结构有待进一步完善。我国主要商业银行虽然都已经建立起“三会一层”的治理结构，但是距离完善的机制还有一定的差距。比如产权结构仍不够多元化，这一点国有大行上表现较为明显，这种产权结构不利于建立有效的委托—代理关系，对我国银行业自身的长期发展；社会金融风险的防范和化解，以及整个社会资金的利用效率和资金安全，都会产生负面影响，亟待进一步完善。

■国际化程度不高，区域布局不尽合理。我国商业银行国际化还处于起步阶段，2012年四大国有商业银行半年报数据显示，除中行外汇资产占比达到24.88%外，其他三家都最高的工行也只有8.45%，工、农、建行平均外汇资产占比仅达6.24%。表明我国银行业务主要集中在本土上，境外业务比例不高，抵御全球经济动荡的能力不强。

目前，全球经济尚未走出金融危机阴影，欧债危机愈演愈烈；国内经济出现下滑，新的监管制度以及新的经济政策都使我国银行业面临诸多挑战，如“金融脱媒”现象加剧以及利率市场化的推进，使得息差空间不断缩小。不仅仅是监管层，新的背景也要求商业银行以服务实体经济、支持中国经济崛起为己任，坚定地走转型之路，向以自身的效率来优化市场资源配置。

那么，改革下一步究竟应如何推进？ 有以下几个方面：

■转变粗放式经营方式，走集约化经营之路。金融危机以来，中国银行业正在调整既有的经营理念与策略，提出走集约化经营之路。这是一个战略意义的改革目标，将逐步改变过去重速度轻质量、重规模轻结构的外延粗放型发展方式，坚持以效益为中心，重视各内在经营要素的优化配置和科学利用，努力向内涵式集约化的科学发展方式转变。

■积极开展金融创新、稳步推进综合经营。随着国际金融市场的全球化及金融业开放的推进，国内银行面临客户需求的多元化以及来自跨国金融集团混业经营的直接竞争，要求商业银行必须坚定推进金融创新，为客户提供全方位的综合服务，同时监管机构稳步推进商业银行综合经营试点，逐步允许商业银行投资或控股基金公司、信托公司、保险公司、金融租赁公司等，大型银行金融控股公司已初具规模。这将丰富金融产品的开发，进一步促进银行业的结构改革，加速转型的步伐。

■调整营业结构，继续提高风险管理水平。现有的贷款呈现行业集中、种类集中，系统性风险增加。为更好地控制银行面临的风险，中国银行业将全面调整结构，实现战略转型。比如：加大零售业务的发展，调整业务结构；借鉴国外银行中小企业客户管理经验，培养优质的中小企业客户，完善客户结构；降低风险资产比例，提高主动负债，调整资产负债比例。

■服务中国实体经济发展，稳妥推进国际化。顺应国际经济、金融一体化的趋势，走出去、利用国内国际两个市场是重要选择，也是实现经济转型的重要动力。因此，如何在经济、金融改革的关键时期，积极稳健地开展跨国经营，培育和发展世界一流的跨国银行已成为我国银行的重要课题。我国银行可通过大规模在海外设立分支机构或者建立代理关系，或者兼并收购国外金融机构，形成全球性的服务网络，在国际范围内从事金融服务，实现以资本国际化为特征的跨国经营。