❶ 求问跨国公司在实施全球营销战略中进入外国市场的方式有哪些
日本，自七十年代以来持续依托国际市场营销战略，在全球构建起了庞大的跨国公司生产与销售网络，其独到的成功方式令其它国家（包括美国）望尘莫及而不得不追随其后。 以贸易立国着称于世的日本，自七十年代以来持续依托国际市场营销战略，在全球构建起了庞大的跨国公司生产与销售网络，其独到的成功方式令其它国家（包括美国）望尘莫及而不得不追随其后。
一、分移型市场选择方式
日本跨国公司拓展国际营销市场一般须经历下列三个阶段：
首先是市场调查阶段。
市场调查主要包括产品需求和市场占有率、销售额及投资回收率、国家风险和业务风险的预测等等，以此捕捉新市场的机遇。
其次是市场进入阶段。同美国企业相比，在进入市场的营销策略中，日本企业重视的是销售量（短期收益），它们一般通过低价扩大销售量来弥补收益的低下。在进入国外市场过程中，日本企业采用了灵活的方式，主要有：瞄准不太激烈的市场；努力使每个市场各具特色，针对市场特色制定商品计划；低价销售；提供高质量商品和完善的服务；开发强有力的销售渠道；积极进行广告与促销活动等。这里的顺序是：制定、开发适合市场的商品--制定低价--高质商品与优质服务--促销行为。
最后是市场扩大阶段。在市场进入阶段，日本企业采取低价销售是为了吸引顾客以及初期的促销活动的需要；一旦产品被消费者接受后就会提高售价，以增加利润。从这一角度分析，日本企业的长期目标仍是确保利润，所不同的是，日本企业的市场营销战略在进入市场阶段采取低价战略，而在扩大市场阶段采取名牌开拓战略。在扩大阶段的不同时期，日本培育出了不同的明星企业和名牌产品。例如，５０年代中期的明星产业为纤维业和钢铁业：５０年代后期为机电、造船和石油精制业；６０年代则是汽车、家用电器和石化工业等。具体到名牌产品，丰田汽车公司的皇冠牌小轿车就是突出一例。当５０年代中期丰田首先向美国出口皇冠牌轿车遭到惨败后，丰田的技术人员以奋发图强的精神，从１９６１年开始研制皇冠牌新型车种，并最终使该车成为丰田的主力名牌轿车之一。从１９６９年起，皇冠牌轿车的年产量在世界１５家大型汽车公司中一直名列前茅，至今仍是国际市场的畅销车之一。
二、移植型公司转包方式
勿庸讳言，价格竞争力是日本企业具有国际竞争力的基础。那么，是什么力量使日本企业形成了较强的价格竞争力并使其长期支撑下去呢？一般经济学家认为是日本的低工资制。而实际上，低工资因素在日本已经消失，而大量资料表明，转包制在其间发挥了重要的作用。日本式的转包体制不只是订货方与供货方根据合同建立的单纯分工关系，而是以大企业对中小企业者，竞争关系上强者对弱者之间的支配和从属关系为基础的不对等的分工结构。转包企业再把加工和生产工序转包给下属企业，形成金字塔形的转包结构。在价格形成上，核心企业和转包企业之间经常就生产量和交货时间、价格等问题进行磋商，当转包企业的制造成本上升时，核心企业就要求它更新设备，引进新的生产方式，必要时核心企业还提供技术指导和资金援助。核心企业每年都向转包企业提出降低成本的要求，不能适应成本降低要求的企业就要停止订货，中断转包关系。具体制定价格的部门是核心企业担任采购的人员及计划部门，前者负责对转包企业进行援助指导、信息收集与联络工作，后者担任具体的订货与价格交涉。他们对供货方的设备与生产状况非常熟悉，并能进行详细的成本核算，最后制定出单价。建立交易关系后，核心企业的采购人员与转包企业进行频繁的接触，以获取信息，形成核心企业与转包企业之间的协作与亲密关系。转包企业与再转包企业的关系也是如此形成的。这是日本出口产品价格低廉的原因所在。
❷ 急!跨国公司的经营模式分析该怎么写啊
下面给您提供一份有关跨国公司的经营特点的分析：
跨国公司的经营特点 ：
一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理
跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：
1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。
2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。
3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。
二、跨国公司从事综合多种经营
(一)跨国公司搞综合多种经营的形式
1.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。
2.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。
3.混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。
(二)跨国公司重视搞多种经营的原因
1.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。
2.有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。
3.便于分散风险，稳定企业的经济收益。
4.可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。
5.能节省共同费用，增强企业机动性。
二、以开发新技术推动跨国公司的发展
战后以来，全世界的新技术、新生产工艺、新产品，基本上都掌握在跨国公司手中，这是跨国公司能够几十年不衰反而不断发展壮大的根本原因之一。通常跨国公司都投入大量人力物力开发新技术、新产品。例如，80年代中后期，美国电话电报公司研究与开发中心平均每年的研究经费高达 19亿美元，并聘用了1.5万名科研人员，其中2100人获博士学位，4人曾先后获得4 项诺贝尔物理奖。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400种半组合式五金类用品，其新产品层出不穷，其原因用3M加拿大分公司DIY产品部门行销经理的话解释为：该公司每年营业额的7％用在研制新产品上，业务宗旨是每年必须有 30％的销售收入来自 4 年前尚未上市的新产品。由此可见其研究的超前。跨国公司不仅注重开发新技术，而且非常善于通过对外转让技术获得高额利润及实行对分、子机构的控制。
三、竞争是跨国公司争夺和垄断国外市场的主要手段
在国际贸易中，传统的竞争手段是价格竞争。即指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对于，扩大商品销路。而今，由于世界范围内尤其是发达国家生活水平的提高、耐用消费品支出占总支出比重的增大，及世界范围内的持续通货膨胀造成物价持续上涨，产品生命周期普遍缩短等因素影响，价格竞争己很难为跨国公司争取到最多的顾客，取而代之的是非价格竞争。事实证明，非价格竞争是当代跨国公司垄断和争夺市场的主要手段。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装装潢及规格，改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前，跨国公司主要从以下几方面提高商品非价格竞争能力：①提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；②加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；③提供信贷；④加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；⑤不断设计新颖和多样的包装装潢，注意包装装潢的“个性化”；⑥加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。
四、跨国公司经营方式多样化
和一般的国内企业或一般的涉外公司相比较，跨国公司的全球性生产经营方式明显较多，包括进出口，许可证、技术转让、合作经营、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司为主要形式开展和扩大其全球性业务。
希望上述资料对您有所帮助！
❸ 请问中国跨国公司现在是采取什么方式进入国际市场的，都采用了什么营销方式呢谢谢！
为了占领市场。
为了开拓市场,1998年在南京正式成立艾欧史密斯(中国)热水器有限公司,作为其全球战略的重要一步,史密斯公司第一期投资约3000万美元,为中国及东南亚市场度身订做符合当地需求的全系列A·O·史密斯热水器产品。“品质、技术、产品、经验、销售和服务”一直是A·O·史密斯公司领先市场的法宝,艾欧史密斯(中国)热水器有限公司生产的热水器产品的销量在中国市场上正飞速上升,现产品还出口美国、墨西哥、韩国等地。艾欧史密斯(中国)热水器有限公司的目标是做“中国最好的热水器生产厂”,这个目标正一步步地实现。
❹ 简述跨国公司的几种经营策略
从劳资关系的角度来讲，有三种策略：
1、自民族中心策略
2、多民族中心策略
3、全球中心策略
❺ 关于跨国公司的运作模式
中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。
总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003营销盛典--中国营销年会”。
主持人：
朋友们，早上好！根据进度的要求，我们今天做一个小小的改革，给每位专家留出十分钟的时间，让大家做书面提问。如果一个人，非常深刻的了解中国市场，又非常了解跨国公司的运作模式，这样的人一定非常厉害，我们今天就请到了这样一个人，高建华先生。高建华先生曾经任职于惠普公司，惠普是一个非常经典的企业，我想今天高建华先生也会给我们带来一个非常经典的演讲，他演讲的题目是营销组织创新，有请。
高建华：
各位早上好，因为星期天，可能很多人还没有起来，我们尊重按时到达的这些朋友。
今天这个题目，说大不大，但说小也不小，所以我想就是从一个组织如何配合创新，一个企业的营销组织，如何做才能实现创新，这几个角度去谈。在这里，我首先要谈的一个问题，就是关于中国企业和跨国公司，在营销理念上有什么差异，因为我一直在思考这个问题，到底是中国式的营销和跨国公司式的营销在哪些地方是有差别的，总的说来，营销和产业这个角度来讲，我觉得最主要的区别就是用一个形象的词来说，跨国公司是注重地下工作，而中国企业的营销更多的注重是舞台表演。什么是跨国公司的地下工作呢？比如说寻找创新的远景，比如说新产品的定义，比如说市场的调查和竞争的分析，这些都是悄悄的进行，也就是不为人所知的来进行，我想大家都知道地下工作者这个定义，基本上不显山不露水，没有名分，踏踏实实做很多年，但是地下工作者的价值，我想大家都非常清楚。而舞台表演，更多的是像广告宣传，各种各样的公关的策划活动，各种渠道的建设，渠道的一些培养，还有各种各样终端的促销活动，但是这些活动，会让用户直接感受到，就像一台演唱会一样，他会很有气氛，让大家感受到这个企业的存在，这个品牌的特性。但是这两种不同，就决定了营销理念的差距，就是营销的功夫放在什么地方。
为了说明这个问题，我们就来看一下，传统的或者叫经典的市场营销，应该说怎么分，我认为一个经典的市场营销的职能可以分成这么四大块，第一大块叫产品市场，这个产品市场做什么呢？主要是做新产品的定义和新产品的上市的策划。这个部门的存在，是为公司未来几年，它的产品发展、战略画出这么一个蓝图来，也就是说这个部门就是关系到，这个公司在未来能有什么样的新产品推向市场，所以这个部门我们管它叫产品市场。
第二块叫市场开发部，主要是负责市场调研，竞争分析，行业，竞争这些战略的设计。也就是说，基于客观市场的状况和竞争的状况，来设计一条适合本企业可以走的一条竞争战略的路。
第三个部门，就叫市场宣传部，我想这是中国的企业都非常熟悉的一个部门，因为很多企业的核心，就是市场宣传。也就是说，做各种各样的广告，公关，促销活动。最后一块叫销售开发，或者叫渠道支持，这块在营销的里面，它的目的是为了给销售人员提供培训，提供工具，也就是说让销售人员更容易去买。销售工具可以让销售人员更有效的，把本企业的产品介绍给我们，而竞争工具，使得他面对用户的时候，不至于失去自信，因为它对竞争对手了如指掌，竞争对手的优点弱点它都非常清楚，而这一切不是销售人员自己摸索出来的，而是由市场部把它整理出来，培训给这些销售人员。所以说这四个职能，它是一环扣一环的，最前面这个职能就是产品市场，产品市场把未来几年的产品做出一个规划以后，它可以一层一层的向后传达，可以说前两个部门更多的是一种战略的设计，而后面两个部门，更多的是战术的执行部门。
谈到创新，首先我们就要问这样一个问题，创新的源泉在哪里，如何去创新，可以说我们国家不管是大会，小会，大报小报一天到晚都在谈什么，谈创新的意义和价值，谈创新的重要性，但却很少有人谈创新的方法，创新的流程。也就是大家谈的都是一些宏观的，因此给人的感觉，好像创新是一个神秘莫测的，一般人做不来的事情。其实不是这样，创新是一种科学的艺术，既然是科学，就可以用科学的方法去重复，就可以去培训大量的人掌握这个技能，所以这样表现的是什么，我们把消费者分成了这么四大块，第一块叫消费了但是不满意，比如说你现在消费了某个产品，消费了以后，有不满意的地方，另外一块，叫消费基本满意，对这个产品还可以，第三块是有需求，但是未消费，他应该买，但是实际上没有买，第四块认为自己没需求，所以没有消费，认为我没有必要买，从这四块来看，有三块都是可以创新的，第一块就是消费了，但是不满意，可以说寻找创新的源泉，就要在这里面去找到三个最主要的答案，消费者消费了某一个产品之后，对那一方面满意，你如果归纳出来了，你就找出三个最重要的要素，这点非常容易的可以做到，只要你琢磨你的目标客户群，找一百个人，我相信这个答案会非常的清晰。
另外一块就是有需求没有消费，我们要了解，它为什么没有消费，它有这个需求，为什么没有消费呢？它的顾虑和问题是什么，我们想把这些东西找出来，就不难发现，影响消费的关键的障碍是什么。可以说你找到这六个答案，就找到了创新的源泉。创新是一个非常非常简单的事情，但是在我们这儿，在我们国家，因为很多各种各样的原因，把一个非常简单的事情，给复杂化了，好像创新是需要多么高的智商，需要多么伟大的脑袋，其实任何一个困难，只要你出了这个大门，你都会创新，关键是你能够掌握这种创新的方法。因为创新需要一个平和的心态，不是那种在兴奋状态下去创新，而是在非常理性的状态下，按照科学的方法和流程去创新
❻ 中外跨国公司对比与分析
望采纳
本文通过对我国电子信息产业主要领域内的本土企业与国际跨国公司的对比分析，从微观的角度更全面、更客观地分析了我国电子信息产业的竞争力。
信息产业是我国全面建设小康社会的战略性、基础性、先导性和支柱性产业。目前，我国已成为电子信息产业大国，但自主创新能力不足，核心基础产业薄弱，优势骨干企业缺乏，电子信息产业大而不强，推动电子信息产业由大到强的转变，迫切需要客观分析及评价我国电子信息产业的国际竞争力。本文通过对我国电子信息产业主要领域内的本土企业与国际跨国公司的对比分析，从微观的角度更全面、更客观地分析了我国电子信息产业的竞争力。
我国电子信息百强和世界500强对比：
总体竞争力差距大
营业收入
我国电子信息企业的规模远远低于国外跨国公司。我国电子信息百强企业2005年营业收入总和为1200多亿美元，是2005年世界500强中的前10家企业营业收入(7196.2亿美元)的1/6。2005年电子百强前4家企业营业收入仅占世界500强电子企业前4家的11%。
对比分析：我国电子信息产品制造企业的规模较小，这也决定了我国电子信息产品制造业的总体竞争力与发达国家仍有较大差距。
――营业利润率
我国电子信息企业的营业利润率较低。我国电子信息百强企业排名前10位的营业利润率，除深圳华为外，都不到5%，且其中有7家企业的利润率在2%以下，而英特尔、三星电子、戴尔2005年的利润率分别为22.3%、18.8%和6.4%。
我国电子信息产品制造企业营业收入远远低于跨国公司，由于营业利润很低，其利润额自然更低了。
研发投入
我国电子百强企业在2005年研发投入总计44.8亿美元，而同期IBM、英特尔、三星、微软、诺基亚等跨国公司的研发投入均超过50亿美元。2004年我国占据“IT创新指数榜”前五位的企业研发投入加起来超过120亿元，而IBM、索尼、微软、松下以及西门子5家企业2004年的研发投入高达267亿美元。跨国公司大量的研发投入带来了技术水平的提高：到2004年，IBM已连续12年保持美国专利数量之首，2004年为3428件；三星电子2004年研发投入58.6亿美元，其营业利润率也高达18.8%。
对比分析：相比之下，我国企业R&D投入不足，研究开发能力薄弱，微电子技术、软件技术、网络技术、数字化技术发展滞后，专用材料、专用设备、关键元器件主要依赖进口，核心技术受制于人。
计算机企业：销售利润率差距不大
营业收入
2005年，惠普和戴尔公司的销售收入分别达到了799.1亿美元和492.1亿美元，与之相比，我国最大的两家拥有自己品牌的计算机整机企业(联想、方正)还存在很大的差距。2005年联想收购IBM计算机事业部，销售收入从2004年的50.7亿美元增加到2005年的135.2亿美元，但也仅约为惠普的1/6和戴尔的1/4，方正2005年销售收入32.4亿美元，分别相当于惠普的1/25和戴尔的1/15。
销售利润率
从销售利润率角度来对比四家国内外计算机企业，可以看出国内企业与跨国公司有一定的差距，但相对于销售收入而言，销售利润率的差距并不大。四家计算机企业中，戴尔的销售利润率是6.4%，惠普3.0%，方正和联想分别是3.3%和1.9%。
研发投入
我国企业在研发投入方面与国际一流企业的差距并不明显。惠普公司研发投入占销售收入的比例在四个企业中位列第一，达到5.5%；我国联想和方正两家公司则分别达到了1.4%和4.9%，但是由于惠普的销售收入很高，研发投入相当于方正和联想的25倍。值得注意的是，销售利润率在四家企业中排列第一的戴尔公司研发占销售收入的比例并不高，其研发投入比例仅为1.3%，不过以营销模式创新而发展壮大的戴尔是全球IT跨国公司的另类。
人均销售收入
从人均销售收入角度来对比这几家计算机企业，可以看出国内企业在人均销售收入方面整体落后于跨国公司。戴尔公司人均销售收入在几个企业中位列第一，达到89.1万美元/人；惠普公司排列第二，人均销售收入达到52.9万美元/人；联想和方正两家公司则分别为26.7万美元/人和13.4万美元/人。
对比分析：我国本土企业联想、方正与跨国公司惠普、戴尔在产品营业收入上差距最大，惠普营业收入达到了方正的约30倍；在产品销售利润率方面，跨国公司虽整体高于本土企业，但差距并不明显；在研发投入比例方面，联想、方正两家企业甚至已经超过了戴尔；在人均销售收入方面，国际与国内企业的差距基本在3-4倍的水平。由此可见，尽管我国本土计算机企业销售规模远远低于跨国公司，但在销售利润方面已经接近跨国公司的水平。此外，我国计算机产业在制造方面的优势较技术方面明显，因此我国企业的人均销售收入偏低，但从研发投入比例可以看出，我国企业追赶国际企业的步伐正在加快。
通信企业：研发投入比例差距缩小
营业收入
2005年，代表了通信设备制造业领域高水平的摩托罗拉和诺基亚两家公司的销售收入分别为465.2亿美元和368.4亿美元，与之相比，我国排名在前的华为和中兴还存在很大的差距，2005年华为销售收入58.7亿美元，分别约相当于诺基亚的1/8和摩托罗拉的1/6，中兴销售收入27.0亿美元，分别约相当于诺基亚的1/17和摩托罗拉的1/14。
销售利润率
2005年华为和中兴两家公司在销售收入方面与诺基亚、摩托罗拉之间还存在较大差距，但从四家企业的销售利润率来看，国内企业与国外企业间的差距并不大。华为公司2005年销售利润率高达11.0%，中兴公司销售利润率7.4%。通信设备制造企业是我国仅有的几个赢利水平与国际跨国公司相当的企业。但是由于国内企业的规模较小，利润额相对于跨国公司还有较大的差距。
研发投入
通信设备制造业是电子信息产业研发投入占销售收入比例最高的产业之一，平均在10%左右，高于视听3%、计算机5%的平均水平。从研发投入角度来对比这几家国际、国内的通信企业，可以看出，从四家通信设备制造企业来看，研发投入占销售收入的水平基本相当。特别是国内华为公司的研发投入高达10.1%，仅落后诺基亚公司2.6个百分点，超出摩托罗拉公司0.3个百分点。可以说在研发投入方面，国内代表企业华为、中兴已达到了国际领先水平。
人均销售收入
从人均销售收入角度来对比这几家国际、国内的通信企业，可以看出，国内企业在人均销售收入方面整体落后于国际领先企业。诺基亚公司人均销售收入在几个企业中位列第一，达到71.4万美元/人；摩托罗拉公司排列第二，人均销售收入达到46.0万美元/人；华为和中兴两家公司则分别为12.7万美元/人和10.8万美元/人。
对比分析：通信类跨国公司诺基亚、摩托罗拉在产品营业收入、人均销售收入方面占绝对优势，远远高于我国本土企业华为、中兴等，差距平均维持在十倍和六七倍的水平；在产品销售利润率方面，国内代表企业与国际代表企业相比差距很小；在研发投入比例方面，国际代表企业和国内代表企业基本在同一水平线上。由此可见，尽管我国本土通信企业规模和人均销售收入远远低于跨国公司，但其发展较快，核心竞争力不断提升，在产品销售利润率和研发投入比例方面与国际先进企业已经不相上下。
视听企业：研发投入差距大
营业收入
2005年，第19届电子信息百强排名最前的三家视听类企业海尔、TCL、上广电的销售收入依次是129.9亿美元、65.2亿美元和36.6亿美元，与全球500强企业中松下、索尼的790.0亿美元、663.3亿美元有很大差距，其中海尔是我国电子信息百强企业中规模最大的企业，其销售收入仅占松下的15.6%。由此可见，尽管我国视听产品企业规模增长较快，但与国外的松下、索尼等公司相比，企业规模仍然很小，参与全球竞争的能力仍较弱。
销售利润率
2005年松下、索尼的销售利润率分别为29.9%和23.5%。海尔销售利润率仅为1.3%，不仅低于同类的国际跨国公司，也低于整个电子行业销售利润率的平均水平。较低的赢利水平在很大程度上影响和制约了我国视听企业国际竞争力的提升。
研发投入
海尔、TCL、上广电2004年的研发经费分别为5.7亿美元、2.4亿美元和1.3亿美元，与松下和索尼的52.7亿美元和46.8亿美元存在巨大差距，其中位于电子信息百强之首的海尔研发经费只约相当于松下的1/10。从相对量来看，海尔、TCL、上广电2004年的研发经费占销售收入的比重分别为4.3%、3.3%和3.5%，而松下、索尼分别为6.5%和7.0%，在相对量上的相差也很明显。
人均销售收入
在四个主要的视听企业中，索尼的人均销售利润率最高，达到44万美元/人；松下和海尔的人均销售利润率大致相当，约24万美元/人，而TCL仅为9.6万美元/人。这表明海尔等部分国内企业的竞争实力已有所提高。
对比分析：视听类跨国公司松下、索尼在产品营业收入、研发投入占销售收入的比例方面占绝对优势，远远高于我国本土企业的海尔、TCL等，差距在10倍以上；在产品销售利润率方面，跨国公司也远高于本土企业；在人均销售收入方面，差距正在缩小，海尔的人均销售收入甚至超过了日本松下。由此可见，尽管我国本土视听企业规模和研发投入远远低于跨国公司，但其发展较快，在人均销售收入方面的差距正在逐步缩小。
集成电路企业：企业规模差距10倍以上
集成电路制造企业的对比分析
从集成电路制造业企业的规模来看，2005年我国内地十大集成电路企业销售收入总和为26.8亿美元，尚不足全球最大的集成电路企业INTEL销售收入的1/14，占全球十大集成电路企业销售收入的总和(1197.4亿美元)的2.2%。从单个企业来看，我国内地集成电路企业的销售收入除中芯国际外均低于10亿美元，而全球十大集成电路厂商中的第10名企业的销售收入也达到了57亿美元。从龙头企业来看，我国内地最大的集成电路企业——中芯国际，2005年销售收入仅为14.6亿美元；而全球最大的集成电路厂商INTEL销售收入高达358.5亿美元，大约是中芯国际的26倍。
集成电路设计企业的对比分析
集成电路设计是集成电路产业发展的核心。2005年全球和中国10大集成电路设计企业销售收入对比情况，全球10大集成电路设计企业中没有1家中国企业。从整体来看，我国10大集成电路设计企业的销售收入总和为6.45亿美元，尚不足全球最大的IC设计企业高通公司销售收入的1/5，约占全球10大IC设计企业销售收入的总和(207亿美元)的3.1%。从单个企业来看，我国IC设计企业除珠海炬力外，销售收入均低于1亿美元，而全球10大IC设计企业中的第10名销售收入也达到了11亿美元。从龙头企业来看，我国最大的IC设计企业——珠海炬力，销售收入仅为1.57亿美元；而全球最大的集成电路设计企业——高通公司，销售收入高达35亿美元，大约是珠海炬力的22倍。
对比分析：我国本土的集成电路企业，无论是在集成电路制造方面，还是在IC设计方面，都远远小于跨国公司，企业规模差距在10倍以上。由此可见，我国集成电路企业，乃至整个元器件企业与跨国公司的差距非常明显，国际竞争力很弱。
(注：本文数据主要来自“财富500强”、信息产业部公布的2005年度中国电子百强企业、各大公司网站和CCID等。)